QUAN LY NGUON NHAN LUC
Bộ Xây Dựng - 37 Lê Đại Hành - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội - Việt Nam
ĐT: 84-4-974 0938 Fax: 84-4-974 0939 Email: [email protected]
Dự án GTZ TA số: 2000.2208.7 Project GTZ TA No: 2000.2208.7
Tài liệu dự án: HRM 001 Project Document No: HRM 001
Phát hành lần 1 Edition: 01
HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC
GUIDELINES ON
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Hà Nội, Tháng 3 Năm 2007 - Hanoi, March 2007
Bộ Xây dựng - Hà Nội
Ministry of Construction - Hanoi
hợp tác với
in cooperation with
Tổ Chức Hợp Tác Kỹ Thuật Đức
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Hỗ trợ Kỹ thuật của GTZ do GFA thực hiện
Technical Assistance on behalf of GTZ by GFA Consulting Group & Associates
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
070227-Guidelines on Human Resource Management-Rod-EN&VN-3.doc
Người liên hệ của
GFA Consulting Group GmbH
Your contact
with GFA Consulting Group GmbH
Gudrun Krause
Fax +49 (40) 6 03 06169
Email: [email protected]
Địa chỉ
Address
GFA Consulting Group GmbH
Eulenkrugstraße 82
D-22359 Hamburg
Germany
Người chuẩn bị
This guidelines was prepared by
Roderick H. Chisholm CPA
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
MỤC LỤC
LỜI GIỚI THIỆU.......................................................................................................................................1
MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC................................................................2
TÓM TẮT KẾ HOẠCH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC..........................................................................3
CƠ CẤU CÔNG VIỆC..............................................................................................................................3
TUYỂN MỘ & TUYỀN CHỌN ...................................................................................................................4
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.....................................................................................4
THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ CÁC PHÚC LỢI .............................................................................................4
AN TOÀN LAO ĐỘNG ..............................................................................................................................5
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN ........................................................................................................................5
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ NHÂN SỰ........................................................................................5
1. CƠ CẤU CÔNG VIỆC...........................................................................................................................5
1.1 Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................................6
1.2 Bản mô tả công việc cho cán bộ nhân viên của công ty QLNT.........................................................6
1.3 Phân tích công việc ............................................................................................................................7
1.4 Phát triển nghề nghiệp .......................................................................................................................9
2. TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN...........................................................................................................10
2.1 Thiết lập chính sách nhân sự...........................................................................................................10
2.2 Xác định kỹ năng và khả năng cần thiết ..........................................................................................12
2.3 Tìm kiếm các ứng viên .....................................................................................................................12
2.4 Soạn thảo các mẫu đơn xin việc......................................................................................................12
2.5 Phỏng vấn ứng viên xin việc ............................................................................................................13
3. QUẢN LÝ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC................................................................................14
3.1 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc ..........................................................................14
3.2 Các hướng dẫn về phỏng vấn..........................................................................................................15
4. PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ CÔNG NHẬN ............................................................................................17
4.1 Các hệ thống tiền lương và tiền công ..............................................................................................17
4.2 Các phúc lợi cho người lao động.....................................................................................................22
5. AN TOÀN LAO ĐỘNG........................................................................................................................24
6. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ...............................................................................................................26
7. HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ NHÂN SỰ (PMIS) .....................................................................33
PHỤ LỤC 1: VÍ DỤ MẪU ĐƠN XIN VIỆC...............................................................................................47
PHỤ LỤC 2: VÍ DỤ MẪU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU...................................................49
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
TABLE OF CONTENTS
INTRODUCTION......................................................................................................................................1
OBJECTIVES OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT....................................................................2
SUMMARY OF THE HRM PLAN..............................................................................................................3
JOB STRUCTURE ...................................................................................................................................3
RECRUITMENT & SELECTION ...............................................................................................................4
PERFORMANCE APPRAISAL .................................................................................................................4
COMPENSATION & BENEFITS ...............................................................................................................4
JOB SAFETY............................................................................................................................................5
TRAINING & DEVELOPMENT..................................................................................................................5
PMIS .......................................................................................................................................................5
1. JOB STRUCTURE..............................................................................................................................5
1.1 Organizational Structure.....................................................................................................................6
1.2 Job Descriptions for Wastewater Management Staff.........................................................................6
1.3 Job Analysis ......................................................................................................................................7
1.4 Career Development ..........................................................................................................................9
2. RECRUITMENT & SELECTION........................................................................................................10
2.1 Setting Personnel Policies................................................................................................................10
2.2 Determining Needed Skills and Abilities ..........................................................................................12
2.3 Finding Applicants ............................................................................................................................12
2.4 Developing Applicants Forms...........................................................................................................12
2.5 Interviewing Job Applicants..............................................................................................................13
2. PERFORMANCE MANAGEMENT...................................................................................................14
3.1 Performance Monitoring and Evaluation ..........................................................................................14
3.2 Interview Guidelines .........................................................................................................................15
4. REWARDS AND RECOGNITION.....................................................................................................17
4.1 Wage and Salary Systems...............................................................................................................17
4.2 Additional Staff Benefits ...................................................................................................................22
5. JOB SAFETY....................................................................................................................................24
6. TRAINING AND DEVELOPMENT......................................................................................................26
7. PERSONNEL MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (PMIS) ...................................................33
ANNEX 1: EXAMPLE OF AN APPLICATION FOR EMPLOYMENT FORM ........................................48
ANNEX 2: EXAMPLE OF GOAL ORIENTED STAFF STAFF EVALUATION FORM ..........................51
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
1
LƠI GIỚI THIỆU INTRODUCTION
Vấn đề Quản Lý Nguồn Nhân Lực đã trải qua những
thay đổi lớn lao trong vòng 30 năm qua trong tất cả
các loại hình công ty, tổ chức trên khắp thế giới.
Trước đó, các tổ chức lớn hầu hết giao cho "Phòng
Nhân sự" quản lý các vấn đề liên quan đến việc tuyển
mộ và trả lương cho cán bộ nhân viên. Gần đây, các
tổ chức đánh giá "Phòng Nhân sự" đóng vai trò quan
trọng trong công tác phân tích công việc, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự, hỗ trợ ban lãnh đạo để
hoàn thành các công việc và đạt kết quả ở mức cao
nhất có thể.
Human Resource Management (HRM) has undergone
tremendous change over the past 30 years, worldwide, in
all types of entities and institutions. Before that, larger
organizations referred to their "Personnel Department,"
mostly to manage the paperwork around hiring and paying
people. More recently, organizations consider the
"HR Department" as playing a major role in doing job
analysis, recruitment, staff training and development,
helping to manage staff to accomplish best possible performances
and results.
Hướng dẫn này được sử dụng như một tài liệu hỗ trợ
những nhà quản trị trong các Công ty Quản lý nước
thải (QLNT) như giám đốc công ty, giám đốc điều
hành, giám đốc phụ trách nhân sự-những người đang
tìm kiếm biện pháp và cách thức nâng Hiệu quả công
việc của cán bộ nhân nhân viên và của công ty.
This guideline is intended as a working document for
managers of Waste Water Management Companies
(WWMC), e.g. directors, operational managers, and personnel
managers who are looking for ways and means to
improve the efficiency of their staff and their company.
Trình độ quản lý và cơ cấu tổ chức của Các công ty
Quản lý Nước thải (Công ty QLNT) có khác nhau. Vì
thế hy vọng rằng tài liệu hướng dẫn này sẽ được sử
dụng theo những cách khác nhau. Một công ty QLNT
đang ở trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển
các chính sách và kỹ năng Quản Lý Nguồn Nhân Lực
thì cần tham khảo toàn bộ tài liệu hướng dẫn này. Mặt
khác, một công ty tham gia dự án QLNT nếu đã có
chính sách đào tạo, chính sách nhân sự rồi và đang
trong quá trình áp dụng, thì nên sử dụng hướng dẫn
này như một tài liệu hỗ trợ quá trình ra quyết định
bằng cách chỉ tham khảo một số phần cụ thể trong
Bản hướng dẫn này.
The WWMCs, which are supported by the wastewater
management (WWM) project, exhibit various levels of
management and organizational sophistication. Hence, it
is expected, that these guidelines will be used in a variety
of different ways. A WWMC that is in the initial stages of
developing their HRM policies and practices should refer
to the entire guideline. On the other hand, a WWMC that
already has a training policy and a personnel policy, and
is in the process of activating the process, may find it
more appropriate to use the guideline as a decision making
resource by referring to specific sections of its contents
only.
Có nhiều phương pháp và kỹ thuật Quản Lý Nguồn
Nhân Lực từ cấp độ đơn giản như áp dụng phương
pháp lắng nghe ý kiến (phán đoán) đến việc áp dụng
kỹ thuật mô phỏng trên máy tính. Mục đích của tài liệu
hướng dẫn này là cung cấp những chỉ dẫn cơ bản để
phát triển công tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực cho các
công ty tham gia dự án Quản lý nước thải.
There is a wide variety of HRM models and techniques,
ranging all the way from simply using opinions (judgmental)
to computer simulations. The purpose of this
guideline is to provide a basic framework for HRM development
of the participating WWM Companies.
Trên thực tế, những nhà quản trị cần nhận thức rằng
mục đích của việc cải tiến một quy trình hiện tại hoặc
thậm chí là xây dựng một tiến trình Quản Lý Nguồn
Nhân Lực mới đòi hỏi phải có những thay đổi về hành
vị và/hoặc quy trình thủ tục trong nội bộ công ty, ví dụ
như áp dụng hệ thống đánh giá tại nơi làm việc, hoặc
điều chỉnh các chính sách nhân sự hoặc đào tạo
những cán bộ giám sát để họ trở thành những người
đào tạo giỏi hơn, v.v...
In practical terms, managers should be aware that any
intention of strengthening an existing process or even
building-up a HRM process from scratch, will require certain
changes of behavior and/or procedures within the
company, e.g., introducing an on-the-job evaluation system,
or amending personnel policies, or training supervisors
to be better trainers, etc.
Không nên cùng một lúc thực hiện mọi thay đổi và
điều chỉnh như được đưa ra trong hướng dẫn này.
Mặc dù những người sử dụng hướng dẫn này có thể
là những người chủ trương "thay đổi" công tác
QLNNL trong công ty quản lý nước thải , họ nên nhận
thức rằng mọi thay đổi phải được lập kế hoạch cẩn
thận và thậm chí phải được tiến hành một cách từ từ.
It is not recommended that all changes and adaptations
advocated in these guidelines are made at the same
time. Although, the users of these guidelines may be
agents for "change-management" within the WWMC, they
will recognize that changes must be planned carefully
and will eventually occur slowly.
Tuy nhiên, lãnh đạo phải luôn luôn đảm bảo rằng cán
bộ nhân viên trong công ty được thông báo và biết về
các chính sách QLNNL hiện hành, đảm bảo việc áp
However, management should always ensure that staff
are informed, and, are aware of the company's prevailing
HRM policies and that the agreed policies are applied
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
2
dụng liên tục các chính sách đã được phê duyệt nhằm
tăng cường năng lực và tạo động lực lao động cho
cán bộ nhân viên.
constantly by the management as ongoing efforts to improve
the capabilities and motivation of its staff.
MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
OBJECTIVES OF HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT
Quản Lý Nguồn Nhân Lực (QLNNL) là một phần của
khái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể của các
công ty tham gia dự án QLNT; QLNNL là một họat
động quan trọng của Kế hoạch phát triển công ty của
các công ty tham gia dự án QLNT. Bất kỳ thay đổi nào
trong công tác QLNNL phải được phản ánh đầy đủ
trong kế hoạch phát triển trung hạn của công ty.
HRM is a fully integrated part of the WWMC's overall
planning and management concept; hence, HRM is an
important part of the WWMC's corporate development
plan (CDP). Any intended and planned change in HRM
should be fully reflected in the company's medium term
development plan.
Trọng tâm của QLNNL đòi hỏi phải làm tốt công tác
dự báo và lập kế hoạch:
At its core, HRM involves forecasting and planning of
• đủ người và đúng người • the right numbers and the right kind of people
• đúng chỗ • at the right places
• đúng lúc và • at the right times, and
• chi phí hợp lý - • at the right costs -
nhằm thực hiện các công việc đem lại lợi ích cho cả
công ty và cá nhân người lao động.
to perform activities that will benefit both the organization
and the individuals.
Quản Lý Nguồn Nhân Lực sẽ thành công khi đáp ứng
và cân bằng được các yêu cầu trên.
HRM is successful to the extent that it properly matches
and balances each of these elements.
QLNNL phải đảm bảo các công ty QLNT và toàn bộ
các bộ phận trong công ty (các quy trình, các phòng
ban, các tổ công tác, cán bộ nhân viên v.v...) cùng
phối hợp trong công việc để đạt được những kết quả
đã xác định trong Kế hoạch phát triển công ty. Để có
được điều này, ban lãnh đạo các công ty tham gia dự
án QLNT cần liên tục thực hiện các hoạt động định kỳ
sau:
HRM is ensuing that the WWMC and all of its subsystems
(processes, departments, teams, staff, etc.) are
working together at their best, achieving the results identified
in the company's CDP. Having said this, the
WWMC management is required to implement several
recurring activities, including:
• xác định và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các kết
quả mong muốn đạt được của công ty,
• identification and prioritization of desired company
results,
• theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện để đạt
được kết quả,
• tracking and measuring progress toward results,
• trao đổi ý kiến phản hồi giữa các cán bộ chủ chốt
liên quan,
• exchanging feedback among involved key staff,
• tăng cường các hoạt động sẽ đem lại kết quả, và • reinforcing activities that achieve results, and
• đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiến độ thực hiện
công việc khi cần thiết (hay nói cách khác là "các
hoạt động chấn chỉnh").
• intervening to improve progress where needed
(elsewhere referred to as "corrective actions).
Do vậy, QLNNL thích hợp và nhất quán chắc chắn sẽ
giúp công ty:
In consequences, adequate and consistent HRM inevitably
leads to:
• sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính sẵn có. • efficient use of available financial resources,
• quản lý tốt tài sản hiện có • good management of existing assets,
• làm hài lòng khách hàng. • customer satisfaction.
Ban lãnh đạo của các công ty tham gia dự án QLNT
phải xem công tác QLNNL là động lực chính dẫn đến
thành công của công ty. Các cơ quan chính quyền địa
phương (UBND Tỉnh) cũng như ban lãnh đạo công ty
phải nhận thấy rằng một đội ngũ cán bộ nhân viên
đầy đủ, được đào tạo tốt và có động lực làm việc là
The WWMC's management should consider HRM as the
key driver that leads to corporate success. Local officials
(PPC) and the company's directors alike must realize that
an adequate, well-trained, and motivated workforce is
necessary to provide cost-effective operations and to
ensure compliance with agreed service standards.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
3
yếu tố cần thiết tạo ra các hoạt động hiệu quả về chi
phí và đảm bảo việc tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ
đã thống nhất.
Thiếu đội ngũ cán bộ nhân viên chắc chắn sẽ dẫn đến
hiệu quả hoạt động kém, cho dù công ty có áp dụng
công nghệ tiên tiến và mới nhất cho hệ thống thu gom
và xử lý nước thải.
Inadequate staffing will inevitably lead to poor company
performance, even if the newest and best possible technology
is made available for wastewater collection and
waste water treatment facilities.
TÓM TẮT KẾ HOẠCH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC
SUMMARY OF THE HRM PLAN
Dưới đây là phần tóm tắt các chương chính của tài
liệu Hướng dẫn Quản Lý Nguồn Nhân Lực, bao gồm:
The following is a summary of the main chapters of this
HRM guideline, including:
CƠ CẤU CÔNG VIỆC JOB STRUCTURE
Để xác định cách thức quản lý các công ty, cần phải
có một cơ cấu tổ chức rõ ràng. Để đạt được kết quả
tốt nhất có thể, cần giảm thiểu số lượng các phòng và
các đơn vị thuộc công ty.
To determine how utilities need to be managed it is important
to have a clear organizational structure. For
achieving best possible results the number of individual
departments and units should be reduced to a minimum.
Tiếp theo, cần tiến hành phân tích công việc như một
tiến trình nhằm xác định các nhiệm vụ, các yêu cầu cụ
thể về công việc và mức độ quan trọng của các
nhiệm vụ đối với một công việc cụ thể.
In the following, a job analysis is required as a process to
identify and determine in detail the particular job duties
and requirements and the relative importance of these
duties for a given job.
Điều quan trọng là các nhà quản trị phải kiên quyết
đưa công tác quản lý nghề nghiệp vào công tác
QLNNL và đánh giá mức độ hoàn thành công việc để
cán bộ nhân viên nhận biết được những cơ hội và
thách thức trong tương lai. Về vấn đề này, chính sách
về thăng chức hay chính sách quản lý nghề nghiệp sẽ
là bằng chứng cho cán bộ nhân viên thấy được các
khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến trong công ty.
It is important that managers put career management
firmly into the context of HRM and performance appraisal
so that staff understand future opportunities and challenges.
In this regard, a documented career ladder or
career management policy will provide an illustration for
employer and staff alike of possible advancements and
opportunities within the company.
Kết quả cuối cùng là đưa ra một sơ đồ tổ chức thể
hiện toàn bộ các cấp quản lý, toàn bộ những vị trí đã
có và còn trống, và tất cả những vị trí cần thiết nhưng
chưa được phê duyệt.
The end result is an organizational chart showing all lines
of supervision and authority, all filled and unfilled positions,
and an approximation of all needed but as yet unauthorized
positions.
5. An toàn lao động /
Job Safety
3. Đánh giá hoàn thành
công việc /
Performance Appraisal
4. Lương bổng & Phúc lợi /
Compensation & Benefits 2. Tuyển dụng /
Recruitment
1. Cơ cấu công việc /
Job Structure
6. Đào tạo và Phát triển /
Training and Development
7. HTTTQLNS/
PMIS
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
4
TUYỂN MỘ & TUYỀN CHỌN RECRUITMENT & SELECTION
Một công việc chỉ tốt khi có người thực hiện công việc
tốt, do vậy ban lãnh đạo của các công ty tham gia dự
án QLNT phải dành thời gian để tìm kiếm và tuyển
dụng cán bộ phù hợp. Để thực hiện tốt công việc này,
cần thiết lập quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân
viên. Cần soạn thảo ra các chính sách về tuyển dụng
và đào tạo cũng như thống nhất chính sách trước khi
tiến hành tuyển dụng nhân viên mới. Để xác định các
kỹ năng và nhiệm vụ cần thiết, phải soạn thảo ra các
bản mô tả công việc. Công tác quảng cáo, sàng lọc và
lựa chọn những ứng viên tốt nhất có thể được quản lý
thông qua mẫu đơn xin việc và phỏng vấn.
Because a business is only as good as the people in it,
management of the WWMCs must take the time to find
and hire the right staff. To get the job done in the right
way, employment and training procedures must be established.
These policies need to be developed and agreed
before the recruitment of new staff commences. To identify
the kind of skills that are needed and tasks that need
to be performed, job descriptions have to be created.
Advertising, screening and selecting the best applicants
can be managed through an application form and job
interviews.
Kết quả cuối cùng là một bản danh sách liệt kê các
nhiệm vụ hoàn chỉnh đưa ra chi tiết số giờ làm việc
của cán bộ nhân viên theo kỹ năng và theo nhiệm vụ,
một bộ các bản mô tả công việc được cập nhật và kế
hoạch bố trí nhân sự đã được cập nhật cùng ngân
sách thực hiện.
The end result is a comprehensive task list, a break down
of required staffing hours, by skill and by task, an updated
set of written job descriptions and a written staffing
plan with a corresponding budget.
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PERFORMANCE APPRAISAL
Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm đảm bảo
đáp ứng được các mục tiêu, mục đích và các nhiệm
vụ đề ra, mà chủ yếu tập trung vào việc hiệu quả công
việc của công ty, của các phòng ban và của cán bộ
nhân viên. Mục đích của quy trình giám sát hiệu quả
công việc là cung cấp khung tham chiếu phù hợp và ý
kiến phản hồi về hiệu quả công việc thực tế đạt được.
Nó bao gồm thông tin về kết quả dự kiến, tiêu chuẩn
về hiệu quả công việc, tiến độ thực hiện để đạt được
các kết quả dự kiến, mức độ hiệu quả công việc,
những ví dụ minh họa và kiến nghị về việc nâng cao
thành tích công tác, công tác đánh giá hiệu quả công
việc phải được thực hiện theo hướng dẫn về công tác
phỏng vấn.
Performance appraisal ensures that defined objectives,
goals, and tasks are being met in an effective and efficient
manner focusing on the performance of the company,
the departments, and the staff. The purpose of the
monitoring process is to provide a consistent frame of
reference and feedback about actually achieved performance.
It includes documentation of expected results,
standards of performance, progress toward achieving
these results, how well they were achieved, examples
and suggestions to improve performance and should be
conducted according to the interview guidelines.
THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ CÁC PHÚC LỢI COMPENSATION & BENEFITS
Công tác quản trị tiền công và tiền lương nhằm mục
đích kiểm soát chi phí nhân công, nâng cao tinh thần
cán bộ nhân viên và giảm tốc độ thay thế nhân sự của
công ty. Có thể thấy rõ được lợi ích của một hệ thống
quản lý tiền lương rõ ràng, nếu mục tiêu chung là
nhằm thu hút và duy trì đội ngũ cán bộ tốt nhất có thể.
Nên soạn thảo và thực hiện kế hoạch khen thưởng
(tiền thưởng) cho cán bộ nhân viên dựa trên kết quả
đánh giá công việc và nên xác định ra mức tiền
lương, thưởng cho từng công việc cụ thể. Việc áp
dụng chương trình phúc lợi cho cán bộ nhân viên là
một nhiệm vụ phức tạp, liên quan đến chế độ hưu trí,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ và chế độ dưỡng
sức, nghỉ phép, quyền sở hữu cổ phần công ty của
cán bộ nhân viên v.v... Việc kết hợp các chế độ chính
sách phúc lợi này là biện pháp hữu hiệu và hiệu quả
nhất để đáp ứng nhu cầu kinh tế và an ninh của cán
bộ nhân viên trong công ty.
Wage and salary administration is aimed at controlling
personnel cost, increasing staff morale, and reducing
workforce turnover. The benefits of a transparent wage
and salary administration system are apparent, particularly
if the overall objective is to attract and keep the best
staff possible. It is recommended, that the development
and the installation of a staff remuneration (pay) plan
based on a job evaluation and pricing of specific jobs be
created. The introduction of a Staff benefits program, is a
complex task and typically refers to retirement plans,
health life insurance, life insurance, disability insurance,
vacation, staff stock ownership plans etc. A combination
of these benefit programs is the most effective and efficient
means of meeting staff economic and security
needs.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
5
AN TOÀN LAO ĐỘNG JOB SAFETY
Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm trong việc hạn chế tai
nạn lao động/rủi ro công việc. Việc áp dụng các hoạt
động quản lý an toàn lao động và hạn chế tai nạn lao
động/rủi ro công việc được xem là biện pháp quản lý
tốt. Để đạt được thành công, tất cả các cấp quản lý
phải nhận thức được tầm quan trọng to lớn của việc
hạn chế tai nạn lao động/rủi ro công việc và coi đây là
một phần thiết yếu trong công việc của họ.
Management has the responsibility for workplace accident
prevention. The introduction of workplace safety
management activities and the prevention of accidents
related to workplace environments is considered good
management practice. To achieve success all levels of
management must be convinced that accident prevention
is of paramount importance and an essential part of their
job.
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN TRAINING & DEVELOPMENT
Một chương trình đào tạo toàn diện cho nhân viên và
cán bộ quản lý sẽ đem lại những lợi ích đáng kể cho
các công ty QLNT. Một lực lượng lao động đã được
đào tạo tốt và có động lực trong công việc là yếu tố
cần thiết để công ty có thể thực hiện công việc hiệu
quả và cung cấp các dịch vụ phù hợp cho cộng đồng
dân cư, điều này sẽ giúp công ty có khả năng thu hồi
vốn (hoàn vốn đầu tư). Ban lãnh đạo phải đảm bảo
công ty có đủ ngân sách cho công tác đào tạo nhân
viên. Công tác đào tạo nhân viên bao gồm việc cử
nhân viên tham dự các khóa đào tạo, trả tiền học phí
cũng như chi phí đi lại, và/hoặc cho phép cán bộ nhân
viên theo học các chương trình đào tạo trong giờ làm
việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối
tượng đào tạo là rất quan trọng. Ngoài ra, phải xác
định rõ các mục tiêu, mục đích và phương pháp đào
tạo, phải lựa chọn đối tượng đào tạo thích hợp. Cuối
chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá đào tạo
bằng cách tập trung theo dõi mức độ thay đổi của các
cán bộ được đào tạo trong quá trình thực hiện công
việc hàng ngày.
A comprehensive training program for staff and operators
will provide significant benefits for the WWMC. A welltrained
and motivated work force is essential for efficient
operations and proper provision of services to the public
and will result in a substantial payback (return on investment)
over the years. Managers should make sure that
the company budgets provide adequate funds for staff
training. This includes sending staff to training events,
paying the cost of course registration as well as travel
expenses, and/or having staff attend training programs
during working hours. The identification of training needs
and the selection of trainees is in this regard very important.
Furthermore the training objectives, goals and
methods have to be carefully defined and appropriate
trainers must be selected. At the end of the training program
there must be an evaluation of training focusing
upon the degree of change shown by the trainee (staff
member) in their day-to-day work performance.
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ NHÂN SỰ PMIS
Hệ thống Thông tin Quản lý Nhân sự (TTQLNS) được
thiết lập trên máy tính và kết hợp quy trình đánh giá
hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên, phân tích
nhu cầu đào tạo ngày càng tăng và đào tạo theo các
kế hoạch đào tạo đã được thống nhất giữa lãnh đạo
và cán bộ công ty. Cơ sở dữ liệu của Hệ thống
TTQLNS là yếu tố chính của quy trình đánh giá hiệu
quả công việc. Một khi các số liệu ban đầu được thu
thập và nhập vào cơ sở dữ liệu thì có thể soạn thảo
được quy trình đánh giá hiệu quả công việc. Quy trình
này phải cho phép công tác đánh giá hiệu quả công
việc của từng nhân viên được thực hiện một cách đơn
giản và hiệu quả, và phải là một phần công việc của
ban lãnh đạo các công ty QLNT.
The Personnel Management Information System (PMIS)
is computerized and combines the process of staff performance
monitoring, progressive training needs analysis,
and training achieved in relation to the training plans
agreed by management and staff. The PMIS database is
the core element of the process. Once the initial data is
collected and entered into the database, procedures can
be prepared. These procedures should allow for simple
and effective appraisals of each staff member's performance,
and be an ongoing part of the WWMCs management
activities.
1. CƠ CẤU CÔNG VIỆC 1. JOB STRUCTURE
Chương dưới đây trình bày sự phát triển và tầm quan
trọng của việc xác định cơ cấu tổ chức, và các thành
phần chính gồm bản mô tả công việc, phân tích công
việc và hoạch định nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng như
thế nào đến từng vị trí công việc và các nhiệm vụ của
từng cán bộ nhân viên trong các Công ty QLNT.
The following chapter is illustrates the development and
importance of defining the organizational structure, and
how job descriptions, job analysis, and career planning
are key elements that influence the structure of the individual
positions and tasks within the WWMC.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
6
1.1 Cơ cấu tổ chức 1.1 Organizational Structure
Cần phải có một cơ cấu tổ chức rõ ràng để xác định
nhu cầu quản lý của Công ty QLNT, cơ cấu tổ chức
phải phản ánh được điều kiện của công ty như mức
độ phức tạp của các quy định, lợi ích của các bên liên
quan, mong đợi của khách hàng và sự thay đổi của
tiêu chuẩn dịch vụ.
It is important to have a clear organizational structure to
determine how the WWMC needs to be managed, it
should reflect today's corporate environment, such as the
complexity of regulations, stakeholder interests, customer
expectations, and changing service standards.
Để thực hiện một cách có hiệu quả các mục tiêu về tổ
chức của công ty, cơ cấu tổ chức công ty cần xác
định một cách toàn diện mọi nhiệm vụ và thách thức
nội bộ, không thiết lập cơ cấu tổ chức quá cồng kềnh.
Các cơ quan hoạt động không hiệu quả sẽ giảm số
lượng các phòng ban đến mức tối thiểu để đạt được
các kết quả tốt nhất có thể, đảm bảo rằng các "thủ tục
trùng lặp" giữa các phòng ban được giảm đến mức tối
thiểu, và các chỉ thị của ban lãnh đạo đến trực tiếp
toàn thể lực lượng lao động một cách trực tiếp và
nhanh nhất có thể.
To effectively implement the organizational goals, the
company structure needs to address all internal tasks
and challenges in a comprehensive manner, without over
sizing the structural set-up. So called "lean" organizations
reduce the number of individual departments and units to
a minimum for achieving best possible results, ensuring
that interdepartmental "interfaces" are reduced to a minimum,
and management directions reach the entire workforce
as directly and as quickly as possible.
Vì vậy, cơ cấu các công ty QLNT đóng vai trò quyết
định trong việc tạo ra các vị trí quản trị và tác nghiệp
mà công ty cần có để đạt được các mục tiêu và mục
đích hoạt động của công ty.
Thus, the structure of the WWMC is decisive in the creation
of managerial and operational positions that the
company needs to achieve their corporate objectives,
and operational goals.
Lưu ý rằng vấn đề về cơ cấu tổ chức sẽ được trình
bày trong sổ tay Hướng dẫn riêng của Dự án Quản lý
nước thải.
Note that the question of the organizational structure is
addressed in a separate WWM guideline.
1.2 Bản mô tả công việc cho cán bộ nhân viên
của công ty QLNT
1.2 Job Descriptions for Wastewater Management
Staff
Dựa trên cơ cấu tổ chức của công ty và các nhiệm vụ
yêu cầu trong công tác quản lý và vận hành hệ thống
thoát nước, dự án quản lý nước thải soạn thảo ra các
bản mô tả công việc cho các vị trí chủ chốt. Tuy
nhiên, Phòng Quản lý nhân lực (phòng Tổ chức) và
giám đốc Công ty QLNT phải chỉnh sửa các bản mô
tả công việc này theo mẫu và nội dung phù hợp.
Based upon the company's organizational structure and
the required managerial and operational tasks, job descriptions
are made available by the WWM project for key
staff. However, it is the obligation of the HRM department
and the WWMC's director to adjust these job descriptions
to an appropriate format and content.
Mục đích của bản mô tả công việc là mô tả chi tiết loại
công việc và các nhiệm vụ cho từng vị trí trong cơ cấu
tổ chức của công ty.
The purpose of a job description is to illustrate, in detail,
the type of work and duties for each position in the companies
organizational structure.
Các mục chính của bản mô tả công việc bao gồm các
thông số chi tiết về: (i) các nhiệm vụ, (ii) chức năng,
(iii) trách nhiệm, và (iv) cấp trách nhiệm giải trình (báo
cáo) của nhân viên lên cấp trên trong công ty. Ngoài
ra, bản mô tả công việc còn mô tả (v) các kỹ năng tổi
thiểu phải có, (vi) trình độ học vấn và (vii) các yêu cầu
cần thiết khác để thực hiện công việc.
Key elements of a job description include a specification
of: (i) tasks, (ii) functions, (iii) responsibilities, and (iv)
level of accountability that the incumbent has within the
WWMC. In addition the job description includes the (v)
minimum skills, (vi) education, and (vii) other requirements
needed for the execution of the tasks.
Bản mô tả công việc được sử dụng để (i) thông báo
với cán bộ nhân viên trong công ty về vai trò của họ
và (ii) làm căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công
việc của cán bộ, nhân viên .
Job descriptions are used to (i) communicate to the staff
their specific role within the WWMC, and (ii) conduct staff
performance assessment in accordance to the job description.
Một bản mô tả công việc ít nhất phải bao gồm các
mục sau:
A job description form should contain, at least, the following
categories:
1. Chức danh công việc 1. Job title
2. Các nhiệm vụ chính 2. Main duties and tasks
3. Các chức năng chính 3. Primary functions
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
7
4. Các trách nhiệm chính 4. Main responsibilities
5. Các yêu cầu về công việc: 5. Job Requirements:
• Trình độ học vấn hoặc các yêu cầu về đào
tạo
• Formal education or training requirements
• Kinh nghiệm hoặc các yêu cầu về trình độ
chuyên môn
• Experience or background requirements
• Mức độ phức tạp của công việc về mặt kỹ
thuật hoặc quản lý
• Technical or administrative complexity of the
job
• Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình kết quả
công việc
• Responsibility and accountability for results
• Trách nhiệm cho những người giám sát, theo
dõi công việc
• Responsibility for supervisors
• Điều kiện làm việc đặc biệt (nếu có) • Unusual working conditions (if any)
1.3 Phân tích công việc 1.3 Job Analysis
Phân tích công việc là quá trình xác định chi tiết các
nhiệm vụ và yêu cầu cụ thể của công việc, tầm quan
trọng của các nhiệm vụ này đối với một công việc cụ
thể. Phân tích công việc là quá trình đánh giá một
công việc cụ thể. Kết quả của quá trình phân tích
công việc được sử dụng để soạn thảo/điều chỉnh bản
mô tả công việc.
Job Analysis is a process to identify and determine in
detail the particular job duties and requirements and the
relative importance of these duties for a given job. Job
Analysis is a process where judgments are made in relation
to a particular job. The result of the job analysis is
used for the formulation/revision of a job description.
Một phương pháp phân tích công việc điển hình là sử
dụng bảng câu hỏi đơn giản để xác định các nhiệm
vụ, trách nhiệm, trang thiết bị cần thiết, những mối
quan hệ trong công việc và môi trường làm việc của
cán bộ nhân viên. Trưởng phòng Nhân lực sẽ sử
dụng bảng câu hỏi để thăm dò ý kiến từng thành viên
trong công ty. Sau đó, các bảng câu hỏi hoàn thiện
được sử dụng để soạn thảo hoặc chỉnh sửa lại bản
mô tả công việc.
A typical method of a Job Analysis is a simple questionnaire
for identifying job duties, responsibilities, equipment
used, work relationships, and work environment. The
questionnaire is implemented by the Head of the HRM
department with each staff member of the company. The
completed questionnaire is then used for the preparation
or revision of a job description.
Các phương pháp phân tích công việc phụ thuộc vào
các yếu tố cụ thể như loại công việc, số lượng công
việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong công
ty và vị trí công việc. Khi tiến hành phân tích công
việc, cần thu thập các thông tin sau:
The method that may be used in job analysis will depend
on practical concerns such as type of job, number of jobs,
number of incumbents, and location of jobs. A job analysis
should collect information on the following areas:
• Nhiệm vụ & các công tác đảm nhiệm: chỉ tiêu cơ
bản của một công việc là mức độ hoàn thành các
nhiệm vụ và các công tác liên quan đến công
việc. Thông tin cần thu thập có thể gồm: tính
thường xuyên của công việc, thời gian thực hiện,
nỗ lực phấn đấu, kỹ năng, mức độ phức tạp,
trang thiết bị, tiêu chuẩn v.v...
• Duties and Tasks: The basic unit of a job is the performance
of specific tasks and duties. Information to
be collected about these items may include: frequency,
duration, effort, skill, complexity, equipment,
standards, etc.
• Môi trường làm việc: Môi trường làm việc có thể
ảnh hưởng đáng kể đến các yêu cầu vật chất để
thực hiện công việc. Môi trường làm việc có thể
bao gồm điều kiện không thuận lợi như mùi hôi
thối của nước thải và nhiệt độ cực cao.
• Environment: This may have a significant impact on
the physical requirements to be able to perform a
job. The work environment may include unpleasant
conditions such as offensive odors and temperature
extremes.
• Công cụ và trang thiết bị làm việc: Một số công
việc đòi hỏi phải sử dụng các thiết bị và công cụ
cụ lao động. Công cụ lao động có thể là quần áo
bảo hộ lao động, và cần được nêu cụ thể trong
bản Phân tích công việc.
• Tools and Equipment: Some duties and tasks are
performed using specific equipment and tools.
Equipment may include protective clothing, which
needs to be specified in a Job Analysis.
• Các mối quan hệ trong công việc: Quyền hạn • Relationships: Supervision given and received and
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
8
giám sát và bị giám sát, các mối quan hệ với
những người bên trong và bên ngoài công ty cần
phải được xác định.
the relationships with internal or external people
need to be identified.
• Các yêu cầu của công việc: kiến thức, kỹ năng và
năng lực cần thiết để thực hiện công việc.
• Job Requirements: Knowledge, skill, and ability
(KSA) required for performing the job.
Có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng
hoặc kết hợp với nhau để lập ra bản phân tích công
việc; bao gồm:
Several methods exist that may be used individually or in
combination for the elaboration of job analysis; these
include:
• đánh giá tại nơi làm việc • desk reviews
• phỏng vấn cán bộ nhân viên • incumbent interviews
• phỏng vấn cán bộ giám sát • supervisor interviews
• sử dụng bảng câu hỏi theo mẫu • structured questionnaires
• sử dụng bản kiểm kê công việc • task inventories
• sử dụng danh sách kiểm tra công việc • check lists
• sử dụng bảng câu hỏi mở • open-ended questionnaires
• quan sát • observation
• sử dụng nhật ký công việc của cán bộ nhân viên • incumbent work logs
Phân tích công việc có vai trò quan trọng, làm cơ sở
cho , các hoạt động Quản lý nguồn nhân lực Cụ thể:
By implementing a job analysis for a particular position,
various features can be linked to the analysis for establishing
a comprehensive image of the concerned job,
including:
Xác định nhu cầu đào tạo Determining Training Needs
Phân tích công việc có thể được áp dụng trong công
tác đánh giá nhu cầu đào tạo nhằm xác định hoặc
thiết lập:
Job Analysis can be used in training "needs assessment"
to identify or develop:
• nội dung đào tạo • training content
• các hình thức trắc nghiệm đánh giá để đo lường
hiệu quả đào tạo
• assessment tests to measure effectiveness of training
• trang thiết bị đào tạo • equipment to be used in delivering the training
• phương pháp đào tạo (như đào tạo tại chỗ, đào
tạo theo nhóm nhỏ, đào tạo qua trên máy tính, tổ
chức các lớp đào tạo....)
• methods of training (i.e., on-the-job, small group,
computer-based, classroom...)
Kỹ năng & thù lao lao động Skills & Compensation
Phân tích công việc có thể được áp dụng trong "đánh
giá kỹ năng và trả công" để các định hoặc thiết lập:
Job Analysis can be used in "skills & compensation assessment"
to identify or determine:
• trình độ học vấn, kỹ năng và năng lực • education, skills and capability levels
• hệ số lương, hiệu quả công việc, các thành tựu
đặc biệt v.v...
• compensable job factors, performance, special
achievements, etc.
• trách nhiệm (ví dụ như trách nhiệm về các vấn đề
kỹ thuật, tài chính, giám sát).
• responsibilities (e.g., technical, fiscal; supervisory)
Quy trình tuyển chọn Selection Procedures
Phân tích công việc có thể được sử dụng trong "quy
trình tuyển chọn" để xác định hoặc thiết lập:
Job Analysis can be used in "selection procedures" to
identify or develop:
• nhiệm vụ yêu cầu của công việc cần được sử
dụng để quảng cáo tuyển dụng
• job duties that should be included in advertisements
of vacant positions
• các yêu cầu tối thiểu (trình độ và/hoặc kinh
nghiệm) để sàng lọc ứng viên xin việc
• minimum requirements (education and/or experience)
for screening applicants
• câu hỏi phỏng vấn • interview questions
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
9
• Trắc nghiệm tuyển chọn (thi viết và thi nói, công
cụ mô phỏng công việc)
• selection tests/instruments (e.g., written tests; oral
tests; job simulations)
• đánh giá các ứng viên/mẫu đánh giá • applicant appraisal/evaluation forms
• tài liệu định hướng về công việc cho các ứng
viên/nhân viên mới
• orientation materials for applicants/new hires
Đánh giá kết quả thực hiện công việc Performance Review
Phân tích công việc có thể được áp dụng trong "đánh
giá kết quả thực hiện công việc" để xác định hoặc
thiết lập:
Job Analysis can be used in "performance reviews" to
identify or develop:
• mục đích và mục tiêu đánh giá Hiệu quả công
việc
• goals and objectives
• tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc • performance standards
• tiêu chí đánh giá • evaluation criteria
• Các nhiệm vụ cần được đánh giá • duties to be evaluated
1.4 Phát triển nghề nghiệp 1.4 Career Development
Điều quan trọng là các nhà quản trị phải kiên quyết
đưa công tác quản trị nghề nghiệp vào công tác Quản
lý Nguồn Nhân lực và đánh giá hiệu quả công việc để
cán bộ nhân viên nhận biết được những cơ hội và
thách thức trong tương lai. Cán bộ nhân viên phải
hiểu rõ rằng là không thể thăng tiến được trong công
việc trừ khi kết quả thực hiện công việc của họ đạt
trên mức trung bình. Thăng tiến trong công việc dựa
trên mức độ thâm niên nghề nghiệp chưa chắc đã là
định hướng phát triển công việc, nó chỉ được sử dụng
như một yếu tố bổ trợ để quyết định lựa chọn một
trong hai ứng viên có mức hiệu quả công việc đạt trên
mức trung bình để thăng chức.
It is important that managers put career management
firmly into the context of HRM and performance appraisal
so that staff understands future opportunities and challenges.
Staff should clearly understand that promotion
cannot be expected unless performance at the existing
level is above average. Promoting on the basis of seniority
is unlikely to achieve any performance orientation; that
is, unless it is merely used as a secondary factor to determine
which of two above average candidates should
be promoted.
Chính sách thăng chức, đào tạo và phát triển nghề
nghiệp cho cán bộ nhân viên trong Công ty QLNT vô
cùng hữu ích. Vì vậy, trên quan điểm tạo động lực
thúc đẩy công việc, cán bộ nhân viên của công ty cần
nhận thức rằng đào tạo không chỉ đem lại lợi ích cho
người sử dụng lao động mà còn là cơ hội phát triển
cho chính bản thân người lao động.
A policy regarding promotions and associated training
and how a staff member's career might develop within
the WWMC, is particularly useful. Thus, from the standpoint
of motivation it is important that the staff member
recognizes the proposed training not only as a potential
benefit to his employer, but also as a personal opportunity.
Về vấn đề này, nấc thang thăng tiến nghề nghiệp hay
chính sách quản trị nghề nghiệp sẽ cung cấp thông tin
chi tiết cho người sử dụng lao động và người lao
động về những kết quả có thể đạt được và những cơ
hội có thể có trong công ty.
In this regard, a documented career ladder or career
management policy will provide an illustration for employer
and staff alike of possible advancements and opportunities
within the company.
Nấc thang thăng tiến nghề nghiệp được xác định rõ
ràng cho từng vị trí chính trong một cơ quan/tổ chức
có thể có lợi cho cả người sử dụng lao động và người
lao động, ví dụ như:
A well-defined career ladder, involving each key position
in the organization, can prove advantageous to both employer
and staff, e.g.:
• Cung cấp cho nhân viên hiện đang làm việc trong
công ty cũng như những ứng viên có khả năng
được tuyển dụng một triển vọng về cơ hội của họ
trong công ty. Nấc thang thăng tiến nghề nghiệp
là công cụ giúp cho cán bộ nhân viên có triển
vọng hiểu rằng lãnh đạo có quan tâm đến vấn đề
Quản Lý Nguồn Nhân Lực. Nó có thể là cách thu
hút những cán bộ nhân viên có hoài bão và có
trình độ phù hợp với công việc.
• Provides existing staff as well as possible recruits
with a perspective of their opportunities in the company.
The career ladder provides prospective staff
with an indication that the employer is interested in
staff management. It can serve to attract those with
ambition and those with proper qualifications.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
10
• Các khóa đào tạo sẽ được thiết kế với mục đích
quản trị nghề nghiệp và quản trị tổ chức.
• Training courses will be designed with a view to career
management and organizational management.
• Nếu được thực hiện hợp lý, Công tác Quản Lý
Nguồn Nhân Lực và hoạch định nghề nghiệp có
thể giảm thiểu việc tuyển dụng không hiệu quả
trong công ty.
• If implemented consistently, good HRM and career
planning can minimize the assignment of inefficient
"political appointees" in the company.
• Đảm bảo cho công ty QLNT có được đội ngũ cán
bộ có trình độ ở mọi vị trí.
• The WWMC can be reasonably assured of having
qualified individuals in all positions.
2. TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN 2. RECRUITMENT & SELECTION
Một doanh nghiệp chỉ thành công khi có người thực
hiện tốt. Do vậy, lãnh đạo các công ty QLNT phải
dành thời gian để tìm kiếm và tuyển dụng đúng người.
A business is only as good as the people in it. Therefore
management of the WWMCs must take the time to find
and hire the right staff.
Phần này thảo luận về quy trình tuyển dụng nhân sự
của công ty, thiết lập các chính sách nhân sự, xác
định các kỹ năng và khả năng cần thiết, tìm kiếm ứng
viên, soạn thảo mẫu đơn xin việc và phỏng vấn những
ứng viên có triển vọng.
This chapter discusses the process of staffing the company,
setting the personnel policies, determining what
skills and abilities are needed, finding applicants, developing
application forms, and interviewing prospective
staff.
Các công ty lớn có thể triển khai các kỹ thuật tuyển
dụng hiệu quả và các quy trình giảm rủi ro về sự thiếu
hiệu quả trong hoạt động của công ty, bao gồm một
số vấn đề sau.
Bigger companies may have developed effective hiring
techniques and procedures to lessen the risk of internal
inefficiency, including some of the following issues.
2.1 Thiết lập chính sách nhân sự 2.1 Setting Personnel Policies
Các thủ tục đào tạo và tuyển dụng phải được thiết lập
cho phép ban lãnh đạo có cơ hội tốt hơn để tiến hành
công việc theo cách mà ban lãnh đạo mong muốn
thực hiện. Cần thiết lập và phê duyệt các chính sách
trước khi tiến hành tuyển dụng nhân viên. Dưới đây là
một số vấn đề chính về tuyển dụng nhân viên:
Employment and training procedures must be established
so that management has a better chance of getting the
job done the way the management want it done. Policies
need to be developed and agreed before the recruitment
of new staff commences. Some of the main recruitment
issues are listed below:
Số giờ làm việc Working Hours
Xác định số giờ làm việc trong ngày, trong tuần và
ngày làm việc trong tuần, số giờ phụ trội, số ca làm
việc, thời gian và phương thức thanh toán lương cho
công việc thường xuyên và công việc làm thêm giờ.
Việc trả tiền làm ngoài giờ quá nhiều là sự lãng phí
chi tiêu không cần thiết. Bằng cách lập kế hoạch
trước, ban lãnh đạo có thể tổ chức sắp xếp công việc
của cán bộ nhân viên để hạn chế tối đa làm thêm
ngoài giờ. Vào những thời kỳ cao điểm, ban lãnh đạo
có thể giải quyết bằng cách áp dụng biện pháp tuyển
dụng nhân viên làm việc bán thời gian (làm thêm) với
mức lương bình thường.
Define the number of working hours per day and week,
the number of days per week, overtime work, working
shifts, and the time and method of payment for both regular
and overtime work. Unnecessary payment of overtime
at premium rates is a source of needless expense. By
planning ahead, management may be able to organize
it's staff member's work to keep overtime to a minimum.
When peak periods do occur, management can often
handle them by using part-time help paid at regular rates.
Thù lao lao động Compensation
Phần lớn thu nhập của cán bộ nhân viên trong công ty
là thu nhập từ "lương cơ bản", mức lương cạnh tranh
so với mức lương của các công ty khác cùng hoạt
động trong lĩnh vực tương tự. Ngoài lương cơ bản
công ty có thể bổ sung thêm hình thức trả lương
khuyến khích lao động như kế hoạch "trả lương theo
khối lượng công việc" hoặc kế hoạch "trả lương theo
chỉ tiêu hiệu quả công việc". Hình thức trả lương
khuyến khích lao động phải gắn liền với mục tiêu của
công ty và hoài bão của nhân viên trong công ty.
The bulk of the staff members earnings should come
from a "base salary" competitive with the pay offered by
other similar local firms. It may be possible to supplement
the base salary with some form of incentive, such as a
"quota bonus" plan or "performance indicators". Incentives
should be related to both the company goals and
the ambitions of it's staff.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
11
Phúc lợi Fringe Benefits
Ban lãnh đạo có thể cân nhắc đề nghị cắt giảm chi phí
cho nhân viên đối với các dịch vụ như bảo hiểm nhân
thọ tự nguyện, bảo hiểm y tế, kế hoạch trợ cấp và chi
trả tiền học phí. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét
việc kết hợp với các nhà cung cấp dịch vụ khác để
thực hiện kế hoạch trợ cấp mất khả năng lao động
theo nhóm và kế hoạch trợ cấp ốm đau, bệnh tật theo
nhóm. Một kế hoạch như vậy có thể tiết kiệm được
đáng kể chi phí.
Management may consider offering staff discounts on
services, e.g. free life insurance, health insurance, pension
plan, and tuition payments at schools and colleges.
Management might also look into joining with other service
providers in a group disability plan and a group
workers' compensation plan. Such a plan could mean a
considerable saving in premium costs.
Nghỉ phép Vacations
Xác định thời gian nghỉ phép trong năm. Tổng số ngày
nghỉ phép trong năm có thể tăng theo độ tuổi của cán
bộ nhân viên.
Determine the length of yearly vacations. The total days
of yearly vacations might increase with the age of the
staff.
Thời gian nghỉ việc (vẫn có lương) Time Off
Những ngày nào được tính là thời gian không làm
việc của nhân viên? ví dụ như nghỉ vì bận việc cá
nhân, nghỉ do có việc đột xuất trong gia đình, nghỉ lễ,
nghỉ tết.
Which days are "off" for the staff for e.g. for personal
needs, emergencies in the family, holidays, special national
days?
Đánh giá cá nhân Personnel Review
Ban lãnh đạo phải định kỳ (hàng năm hoặc nửa năm)
đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
trong công ty. Chính sách nhân sự phải quy định yếu
tố nào sẽ được xem xét như điều chỉnh lương, kiến
nghị về đào tạo, v.v....
Management should periodically (annually or bi-annually)
review the staff member's performance. A policy should
describe what factors will be considered, such as salary
adjustments, training recommendations, etc.
Đào tạo Training
Ban lãnh đạo phải đảm bảo việc hỗ trợ đào tạo cho
cán bộ nhân viên. Công tác đào tạo có thể là đào tạo
ngay trong công ty theo phương pháp "đào tạo tại
chỗ" và đào tạo từ bên ngoài theo phương pháp "đào
tạo tại trường lớp". Kết quả đánh giá công việc của
từng cá nhân trong công ty là cơ sở để quyết định
việc cung cấp đào tạo nâng cao trình độ cho các bộ
nhân viên trong công ty.
Management must make sure that each staff member is
given adequate training for the job. The training should
be provided internally in the way of "on-the job training"
and externally in the form of "classroom training". The
results of personal job assessments are the basis for
attending post educational training.
Thăng tiến nghề nghiệp Promotion and Career
Ban lãnh đạo công ty phải cân nhắc các vấn đề về
thăng tiến nghề nghiệp của cán bộ nhân viên như
tăng lương bình quân, thay đổi chức danh công việc
và ảnh hưởng của sự phát triển của công ty tới vấn
đề thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên.
Management should consider such promotion matters as:
normal increases of wages and salaries, changes of job
titles, and the effect of the company's growth in this area.
Thôi việc Termination
Mặc dù đây là vấn đề phiền toái cho những nhà quản
trị nhưng ban lãnh đạo công ty cần sáng suốt trong
việc lập ra các chính sách liên quan đến các vấn đề
như tạm thời cho thôi việc, quyền lợi về thâm niên
công tác, thanh toán tiền công khi hết hạn hợp đồng
và các điều kiện hợp lý để xa thải nhân viên.
Even though this is a distasteful matter to many managers,
it would be wise for management to have a written
policy on such matters as layoffs, seniority rights, severance
pay, and the conditions warranting summary discharge.
Hưu trí Retirement
Công ty có các kế hoạch gì về trợ cấp hưu trí như bảo
hiểm xã hội, kế hoạch trợ cấp hưu trí và trợ cấp hàng
năm?
What are the plans for retirement age benefits such as
social security, pension plans, and annuity plan insurance?
Khi các công ty QLNT soạn thảo ra các chính sách
nhân sự, các chính sách này phải được công bố và
When the WWMC has developed its personnel policies,
they should be published and thoroughly discussed with
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
12
thảo luận kỹ với cán bộ nhân viên trong công ty. Mỗi
nhân viên trong công ty phải có một bản copy của
chính sách này.
the staff. Each staff member should receive a copy.
2.2 Xác định kỹ năng và khả năng cần thiết 2.2 Determining Needed Skills and Abilities
Để tìm được đúng người phù hợp với công việc, ban
lãnh đạo cần xác định kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc. Bước đầu tiên trong phân tích công việc là
mô tả công việc. Do vậy cần có một bản mô tả công
việc hiện tại cho từng vị trí trong công ty.
To get the right person on the job it is very important that
the management can identify what kind of skill or skills
are needed to perform the job. The first step in analyzing
a job is to describe it; hence, it is very important that
there is a current job description for each and every position
in the WWMC.
Bản mô tả công việc cần xác định các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc và quy định trình độ
chuyên môn tối thiểu phải có. Khi biết được yêu cầu
của công việc thì có thể xác định được các kỹ năng
phù hợp với yêu cầu của công việc.
It is important for each job description to decide what
skills the person must have to fill the job, and, decide on
the lowest acceptable level of expertise. Once it is known
what it takes to do the job, the applicant's skills and experience
can be matched with the job requirements.
2.3 Tìm kiếm các ứng viên 2.3 Finding Applicants
Khi xác định được các kỹ năng cần thiết để thực hiện
các nhiệm vụ của một vị trí, phải lập "thông báo tuyển
dụng" bao gồm các yêu cầu chi tiết về tiêu chuẩn
tuyển dụng.
Once the skills needed to carry out the tasks of the position
have been identified, a "job vacancy" should be formulated,
including the job specifications required.
Đăng báo quảng cáo là một hình thức tuyển dụng phổ
biến. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm được những ứng
viên xin việc và có thể sàng lọc các ứng viên một
cách dễ dàng.
Newspaper advertisements are a common source for
recruitment of new company staff. Hence, the company
can reach a large group of job seekers and can screen
them at its convenience.
Các ứng viên xin việc luôn sẵn có ở các trường đại
học. Các trường đại học có thể giới thiệu sinh viên
làm thêm tại các công ty. Nhiều sinh viên làm thêm ở
lại làm việc tại công ty sau khi ra trường.
Job applicants are readily available from universities. The
local universities may offer students part time jobs with
the industry. Many part-time students stay with the company
after they finish their education.
Việc lựa chọn phương pháp tuyển dụng của ban lãnh
đạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố và nguồn lực sẵn có
ở địa phương. Quan trọng nhất là phải tìm được đúng
người có kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc bất
kể ứng viên đó là từ nguồn nào.
Management's choice of recruitment method depends
upon many factors and the local sources available. Most
important is to find the right applicant with the correct
skills, regardless to the source.
2.4 Soạn thảo các mẫu đơn xin việc 2.4 Developing Applicants Forms
Công ty cần thiết lập phương pháp sàng lọc ứng viên
và chọn ra ứng viên tốt nhất cho cho từng vị trí công
việc.
The company needs to develop a method of screening
the applicants and selecting the best one for the position.
Mẫu đơn xin việc là một công cụ mà ban lãnh đạo có
thể sử dụng để phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Mẫu
đơn xin việc phải có chỗ trống để điền thông tin cần
thiết và là cơ sở cho ban lãnh đạo đánh giá ứng viên.
Dưới đây là một ví dụ về mẫu đơn xin việc.
The application form is a tool which management can use
for the tasks of interviewing and selection of applicants.
The form should have spaces for all the facts needed as
a basis for judging the applicants. A sample form is provided
below.
Điều quan trọng là ứng viên phải nộp mẫu đơn xin
việc hoàn chỉnh và các giấy tờ liên quan theo yêu cầu
của công ty. Đơn xin việc chưa hoàn chỉnh sẽ không
được xem xét trừ khi có lý do đặc biệt. Mẫu đơn xin
việc phải càng đơn giản càng tốt và phải có đủ các
bản sao của mẫu đơn xin việc để phát cho các ứng
viên để họ có thể chỉnh sửa trước khi nộp bản cuối
It is important that the applicant submit a completed application
form and any supporting documentation that is
required by the company. Incomplete applications should
not be pursued, unless there is a special reason. The
form should be kept as simple as possible and sufficient
copies need to be available for applicants to make revisions
and corrections before submitting their final application.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
13
cùng cho công ty.
Một cách lý tưởng là các ứng viên điền thông tin vào
mẫu đơn xin việc trước khi tiến hành phỏng vấn.
Quan trọng là thông tin của ứng viên trong mẫu đơn
xin việc phải là thông tin chính xác. Công ty phải tiến
hành kiểm tra để xác nhận chi tiết thông tin mà ứng
viên cung cấp trong mẫu đơn xin việc.
Ideally, applicants should fill out the application form before
any interviews are carried out. It is important to ensure
that the information given by the applicant on the
application form is correct as well as complete. The company
should make some checks to confirm the details
given.
Nếu kinh nghiệm của ứng viên về công việc còn hạn
chế thì có thể tham khảo ý kiến "kín" từ những người
khác về ứng viên như người phụ trách trường học
hoặc hiệu trưởng trường đại học, họ có thể đưa ra
những ý kiến khách quan về ứng viên.
If the level of work experience is limited, additional "confidential"
references may be obtained from other individuals,
such as school counselors or university deans, who
can give objective information on the person.
2.5 Phỏng vấn ứng viên xin việc 2.5 Interviewing Job Applicants
Mục tiêu của phỏng vấn là tìm kiếm thông tin càng
nhiều càng tốt về trình độ chuyên môn của ứng viên,
đặc biệt là thói quen và kỹ năng trong công việc.
Nhiệm vụ chính của ban lãnh đạo là hỏi các ứng viên
về bản thân họ và các câu hỏi về thói quen trong công
việc. Cách tốt nhất để làm việc này là hỏi ứng viên
những câu hỏi cụ thể như: Công việc của bạn trước
đây là gì? Bạn đã làm công việc đó như thế nào? Tại
sao bạn lại làm công việc đó?
The objective of the job interview is to find out as much
information as possible about the applicant's work background,
especially work habits and skills. Management's
major task is to get the applicants to talk about themselves
and about their work habits. The best way to go
about this is to ask each applicant specific questions:
such as: What did you do on your last job? How did you
do it? Why was it done?
Khi phỏng vấn, người phỏng vấn phải đánh giá được
các câu trả lời của ứng viên. Họ có hiểu những gì họ
đang nói không? Họ không rõ hay nắm rõ về công
việc trước đây và kỹ năng làm việc của ứng viên?
As the interview progresses the interviewer should evaluate
the applicants' replies. Do they know what they are
talking about? Are they vague or firm about their previous
tasks and skills?
Khi kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn phải yêu
cầu ứng viên gọi điện lại để biết kết quả phỏng vấn
vào thời gian quy định. Người phỏng vấn không được
đưa ra cam kết gì cho đến khi đã phỏng vấn hết tất cả
các ứng viên và có thể chọn ra được ứng viên phù
hợp nhất với công việc.
When the interview is over, the interviewer should ask the
applicant to call back later at an agreed time. It is important
that the interviewer makes no commitment until all
applicants have been interviewed and the right applicant
can be selected for the job.
Bước tiếp theo là xác nhận thông tin thu được từ các
ứng viên. Lãnh đạo của ứng viên ở công ty trước đây
luôn là nguồn tham khảo tốt nhất. Đôi khi, lãnh đạo cũ
của ứng viên sẽ cung cấp thông tin qua điện thoại.
Nhưng tốt nhất là gửi văn bản đề nghị họ cung cấp
thông tin về ứng viên bằng văn bản.
The next step is to verify the information obtained. A
previous employer is usually the best source. Sometimes,
a previous employer will give out information over the
telephone. But it is usually best to request the required
information in writing and get a written reply.
Để đảm bảo có được văn bản trả lời kịp thời, nên hỏi
lãnh đạo cũ của ứng viên một vài câu hỏi cụ thể về
ứng viên theo kiểu câu hỏi "có" hay 'không" hoặc các
câu hỏi với câu trả lời ngắn gọn.
To help insure a prompt reply, asking the previous employers
a few specific questions about the applicant,
which can be answered by a "yes" or "no" check, or with
a very short answer.
Ví dụ: For example:
• Ứng viên đã làm cho công ty ông (bà) bao lâu?
______
• How long did the person work for you? ______
• Khả năng làm việc của ứng viên? kém __, trung
bình __, hay tốt __?
• Was his or her work poor __, average __, or excellent
__?
• Kỹ năng nổi bật của ứng viên là gì? ___________ • What are the outstanding skills of the person?
___________
• Tại sao ứng viên lại rời công ty của ông (bà)?
________
• Why did the person leave your employment?
________
Chỉ sau khi toàn bộ thông tin về tất cả các ứng viên
được xác nhận, ban lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định
Only after all of the information on all your applicants has
been verified will the management be ready to make its
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
14
lựa chọn và tuyển dụng. selection and employment decision.
(Xem ví dụ về Mâu đơn xin việc ở Phụ lục 1). (Example of an Application for Employment Form see
Annex 1).
3. QUẢN LÝ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3. PERFORMANCE MANAGEMENT
Việc quản lý kết quả thực hiện công việc là nhằm đảm
bảo đạt được của mục tiêu, mục đích và các nhiệm vụ
đặt ra một cách có hiệu quả với hiệu suất cao. Quản
lý hiệu quả công việc tập trung vào việc thực hiện
nhiệm vụ của công ty, của các phòng ban và cán bộ
nhân viên. Quản lý hiệu quả công việc được dùng làm
"thước đo" chính thức để đánh giá hiệu quả công
việc.
Performance management is ensuring that defined objectives,
goals, and tasks are being met in an effective and
efficient manner. Performance management focuses on
performance of the company, the departments, and the
staff. Performance management is using written "benchmarks"
as a reference for performance measurement.
Quản lý hiệu qủa công việc là một khái niệm khá mới
mẻ trong lĩnh vực quản lý. Quản lý hiệu quả công việc
để lưu ý mọi người rằng việc bận bịu với công việc
không đồng nghĩa sẽ đạt được các kết quả tốt. Điều
này có nghĩa là một người được đào tạo bài bản, làm
việc tận tụy và chăm chỉ là hoàn toàn chưa đủ. Vì vậy,
quản lý hiệu qủa công việc chú trọng vào việc đạt
được các kết quả - các sản phẩm hoặc các dịch vụ,
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hoặc các
nhóm mục tiêu khác. Quản lý hiệu quả công việc
nhằm giúp các nỗ lực thực hiện công việc, không nhất
thiết phải làm việc một cách bận rộn, mà hướng tới
tính hiệu quả và hiệu suất của công việc thực hiện.
Performance management is a relatively new concept to
the field of management. Performance management is a
reminder that being busy is not the same as producing
good results. It means that training, strong commitment,
and lots of hard work alone, is not sufficient. Hence, performance
management is focusing on the achievement of
results - standard products and/or services for customers
and/or other target groups. Performance management
redirects efforts away from busyness toward effectiveness
and efficiency.
Vì vậy, mọi thành quả công việc của toàn công ty phải
liên tục được thực hiện sao cho đạt được các kết quả
tổng thế mong muốn, đã được thiết lập và thống nhất
giữa lãnh đạo công ty và các bên có liên quan và chủ
sở hữu. Do đó, Quản lý hiệu quả công việc tập trung
vào:
Hence, all corporate results across the company must
continue to be aligned to achieve the overall results desired,
formulated and agreed by the company's management
and stakeholders/owners. Thus, performance
management is focusing on:
• Công ty • Company
• Phòng ban • Departments
• Tổ hoặc nhóm công tác • Teams or groups
• Cán bộ nhân viên • Staff members
Hơn nữa, hiệu quả công việc cần được áp dụng đối
với:
Furthermore, performance should be applied to:
• Các quy trình và các thủ tục • Processes & procedures
• Các chương trình và dự án • Programs & projects
• Các sản phẩm và/hoặc các dịch vụ • Products and/or services
3.1 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công
việc
3.1 Performance Monitoring and Evaluation
Có các thước đo hoặc "các chuẩn mực" khác nhau có
thể được cân nhắc khi áp dụng hệ thống giám sát
Hiệu quả công việc. Tuy nhiên, các biện pháp này
không phải là mục đích chính của quy trình giám sát
Hiệu quả công việc. Mục đích của quy trình này nhằm
cung cấp một khung tham chiếu và phản hồi về các
thành quả công việc thực tế đạt được.
There are numerous measurements or "benchmarks" to
be consider when adopting a performance monitoring
system. However, the measurements are not the major
purpose of the performance monitoring process. The
purpose of the process is to provide a consistent frame of
reference and feedback about actually achieved performance.
Các thước đo này đảm bảo rằng mọi người đang làm
việc và thảo luận về cùng các đơn vị và khuynh
Measurements ensure that everyone involved is working
and talking about the same units and dimensions. MeasDỰ
THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
15
huớng giống nhau. Bản thân các thước đo cũng có
thể thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, mọi nhân viên
cần có khả năng nhận biết và giải thích các thay đổi.
Đòi hỏi này hoàn toàn đúng khi mà một người xác
định hiệu quả công việc của một tổ chức, một dây
chuyền, một hệ thống phụ hoặc cho từng nhân viên
của công ty.
urements themselves may change over a period of time.
However, staff members should be able to recognize and
explain changes. This assertion is true whether one is
addressing the performance of an organization, process,
subsystem or an individual staff member.
Việc đánh giá (hoặc xem xét) kết quả thực hiện công
việc của từng thành viên của công ty bao gồm các tài
liệu về các kết quả dự kiến, các tiêu chuẩn hiệu quả
công việc, tiến độ thực hiện nhằm đạt được các kết
qủa dự kiến này, bằng cách nào để đảm bảo đạt
được các kết qủa đó, các ví dụ biểu thị thành quả đạt
được, các kiến nghị để cải thiện hiệu quả công việc và
các kiến nghị này có thể được thực hiện bằng cách
nào.
A performance appraisal (or review) for an individual staff
member includes documentation of expected results,
standards of performance, progress toward achieving
these results, how well they were achieved, examples
indicating achievement, suggestions to improve performance
and how those suggestions can be followed.
Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là cần đánh giá và thảo
luận với từng nhân viên về hiệu quả công việc; không
những tại các buổi họp đánh giá hiệu quả công việc
chính thức, mà còn, và cũng không kém phần quan
trọng là cần duy trì quy trình theo dõi hiệu quả công
việc và các cuộc thảo luận về ý kiến phản hồi giữa
các cán bộ quản lý và nhân viên của họ.
However, it is important to assess and discuss with each
staff member, performance; not only during the formal
performance review session, but also, and equally important,
as a continuing process of performance observation
and feedback discussions between the supervisors and
their staff.
Thông tin phản hồi là bất cứ thông tin nào về bằng
cách nào để đạt được các kết quả một cách tốt nhất.
Ý kiến phản hồi hữu ích là ý kiến kịp thời, chính xác
và chỉ ra được nguyên nhân của vấn đề. Tốt nhất, ý
kiến phản hồi chỉ ra được các hoạt động chính để
củng cố hoặc cải thiện hiệu quả công việc. Thông
thường, càng nhiều ý kiến từ các nguồn khác nhau thì
việc mô tả các sự việc càng chính xác.
Feedback is any information relevant to, how well results
are being achieved. Useful feedback is timely, accurate,
and understood. Ideally, feedback addresses key activities
to improve or reinforce performance. Usually, the
larger the number of sources giving feedback, the more
accurate is the depiction of events.
Điều này thường đạt được bằng cách huy động các
nhân viên, cán bộ giám sát, và Giám đốc Công ty
hoặc Trưởng Phòng ban có liên quan, liên tục chia sẻ
các quản điểm, bằng cách nào để đạt được các kết
quả một cách tốt nhất. Mọi quan điểm để cải thiện
hoặc hỗ trợ hiệu quả công việc đều được ghi nhận. Ý
kiến phản hồi liên tục này thường là một trong những
vấn đề quan trọng nhất của việc quản lý hiệu quả
công việc.
This is usually achieved by having the staff member, supervisor
and Director or a head of department concerned,
continue to share impressions of how well results are
being achieved. Any ideas to improve or support performance
should be implemented as appropriate. This
ongoing feedback is often one of the most important aspects
of performance management.
Nếu kết quả thực hiện công việc của nhân viên đáp
ứng các tiêu chuẩn của công việc, cần phải trao phần
thưởng cho nhân viên bằng các hình thức khác nhau
như bằng khen, phần thưởng, thư khen ngợi, v.v...
If performance meets desired performance standards, a
reward for performance shall be provided in the form of
recognition or compensation, e.g., letter of recognition,
promotion, letter of commendation, etc.
3.2 Các hướng dẫn về phỏng vấn 3.2 Interview Guidelines
Đánh giá hiệu quả công việc một cách tốt nhất sẽ tạo
cho các nhân viên khát vọng liên tục cải thiện hoặc
đảm bảo hiệu quả công việc tốt và lâu bền. Nếu từng
nhân viên coi sự đánh giá làm động lực để cải thiện
hiệu quả công việc, hơn là cảm thấy nản lòng, cán bộ
giám sát có thể xem xét đánh giá là một yếu tố của
thành công.
The ideal performance appraisal results in a desire for
continued improvement or sustained good performance
by the staff member. If an individual staff member leaves
the evaluation motivated to improve, rather than feeling
demoralized, the supervisor can consider the appraisal to
be a success.
Danh mục các việc dưới đây tóm tắt các kỹ thuật mà
cán bộ giám sát có thể sử dụng để thực hiện việc
phỏng vấn đánh giá một cách hiệu quả, tạo động lực
The following list summarizes techniques a supervisor
can use to conduct an effective, motivation-building performance
interview:
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
16
lao động:
Lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp để thảo luận
việc đánh giá thực hiện công việc
Choose the proper time and place to discuss the appraisal
Kế hoạch gặp gỡ hoặc muộn hoặc sớm trong ngày,
và cho phép ít nhất nửa tiếng, nhưng không nhiều
hơn 1 giờ để phỏng vấn. Phải đảm bảo địa điểm
phỏng vấn là riêng tư và việc phỏng vấn có thể được
thực hịên mà không bị gián đoạn.
Plan the meeting for either late or early in the day, and
allow at least one-half hour but no more than one hour for
the interview. Make sure the location is private and the
interview can be conducted without interruption.
Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt Establish and maintain rapport
Mối quan hệ tốt có thể tạo ra bầu không khí thân thiện
để tiến hành phỏng vấn. Tạo cho nhân viên không khí
thoải mái bằng cách ngồi về cùng một phía bàn với
họ, thay vì ngồi đối diện. Việc chào hỏi xã giao trong
một vài phút rất có giá trị vì nó giúp xây dựng mối
quan hệ tốt. Mục đích là tạo ra bầu không khí dễ chịu
mà nó khuyến khích việc trao đổi thoải mái các ý
tưởng.
Rapport can be defined as the climate in which the interview
takes place. Place the staff member at ease by sitting
alongside him/her rather than across a desk. Socializing
for a few minutes is worth the time if it helps establish
rapport. The goal is to create a relaxed atmosphere
that encourages the free discussion of ideas.
Tránh "lên lớp hay quát mắng" nhân viên Avoid lecturing the staff member.
Không nên nói về những chuyện nhỏ nhặt mà quên đi
những vấn đề lớn. Tránh gây ra sự mơ hồ khó hiểu
khi nói trình bày các vấn đề mà nhân viện mong đợi,
và không nên sử dụng những suy luận không rõ ràng
và các khái niệm trừu tượng. Tránh sử dụng ngôn
ngữ biểu cảm và ở thể bị động.
Do not talk about the little things and ignore the big ones.
Avoid ambiguity when describing what is expected of the
staff member, and do not use unclear analogies or abstractions.
Avoid using emotional or negative language.
Xây dựng động lực cho nhân viên Build staff motivation
Nhấn mạnh đến các điểm mạnh và tài năng của nhân
viên để cho nhân viên cảm nhận rằng người quản lý
đã nhận ra được các mặt tích cực và hạn chế trong
thực hiện công việc của nhân viên. Tập trung vào một
số vấn đề cần cải thiện hơn là toàn nói về các tồn tại.
Thảo luận quá nhiều các tồn tại hiệu qủa công việc có
thể làm giảm động lực làm việc cho nhân viên.
Highlight the staff member's strengths and accomplishments
so that the person feels the supervisor is recognizing
both the positive and the negative aspects of performance.
Focus on a few improvement needs rather
than a multitude of problems. Discussing too many performance
problems can lead to a lack of motivation.
Lắng nghe và không ngắt lời - THẬT SỰ LẮNG
NGHE!
Listen and don't interrupt - REALLY LISTEN!
Điều này không phải chỉ đơn thuần giữ im lặng và
không nói. Phải ghi chép lại, nếu cần thiết. Bắt đầu
các câu hỏi với các từ "cái gì", "ở đâu", "vì sao", và
"mô tả" và khuyến khích nhân viên nên trình bày tình
hình một cách chi tiết. Thỉnh thoảng có thể tạm ngắt
lời và tóm tắt các câu trả lời của nhân viên để bảo
đảm có sự hiểu biết đầy đủ những gì họ nói.
It means more than merely keeping quiet and not talking.
Make written notes, if necessary. Begin questions with
"what," "where," "why," and "describe," and encourage
the staff member to be detailed in describing the situation.
Pause occasionally and summarize the staff member's
responses to ensure understanding of what has
been said.
Tránh đối đầu và đôi co Avoid confrontation and argument
Các bất đồng quan điểm có thể nảy sinh. Việc chiến
thắng của người quản lý có thể làm cho mối quan hệ
xấu đi và ngăn cản các đối thoại thẳng thắn và cởi mở
từ nhân viên. Nếu có các bất đồng sảy ra:
Differences of opinion may arise. Winning by the supervisor
can destroy the relationship and inhibit frank and
open communication from the staff member. If disagreement
occurs:
• Lắng nghe nhân viên • Listen to the staff member
• Nhắc lại các ý kiến góp ý của nhân viên và khẳng
định sự thông cảm của mình.
• Restate the staff member's comments and confirm
your understanding
• Chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến bất đồng quan
điểm
• Pinpoint the reasons for the disagreement
• Thảo luận các cách để giải quyết khó khăn; đề
nghị nhân viên đưa ra giải pháp
• Discuss ways to resolve the problem; ask for input
from the staff member
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
17
• Đàm phán về giải pháp thực hiện • Negotiate a resolution
• Nếu sự nhất trí không đạt được, lên kế hoạch cho
cuộc họp khác sau đó vài ngày . Điều này cho
phép bạn và nhân viên có thêm thời gian để suy
nghĩ toàn bộ sự việc. Có lẽ các quan điểm sẽ thay
đổi.
• If no agreement is reached, schedule another meeting
in a few days. Give yourself and the staff member
time to think it over. Perhaps opinions will
change.
Đề nghị nhân viên tự đánh giá hiệu quả công việc của
chính họ
Ask the staff member to rate his or her own job performance
Khen ngợi nhân viên làm việc tốt. Đưa ra lời khen cá
nhân khi phù hợp. Cuối cùng, nêu rõ việc đánh giá
hiệu quả công sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho
bản thân nhân viên và cho Công ty QLNT. Luôn kết
thúc cuộc nói chuyên bằng một đánh giá tích cực.
Praise the staff member for a job well done. Offer personal
appreciation, if appropriate. Finally, describe how
the staff member's performance benefits both the staff
and the WWMC. Always end on a positive note.
Kết thúc cuộc thảo luận Close the discussion
Dự kiến cho một kết thúc tốt đẹp cũng quan trọng như
là lập kế hoạch cho một khởi đầu tốt đẹp. Chắc chắn
phải tóm tắt kết quả thảo luận, đề nghị nhân viên ký
vào bản đánh giá, quyết định ai sẽ gửi bản sao đã ký
cho Ban lãnh đạo Công ty, và cám ơn nhân viên đã
tham dự thảo luận.
Planning for a good ending is just as important as planning
a good beginning. Be sure to summarize the discussion,
ask the staff member to sign the appraisal form,
decide who will deliver the signed hard copy to Management,
and thank the staff member for participating.
4. PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ CÔNG NHẬN 4. REWARDS AND RECOGNITION
4.1 Các hệ thống tiền lương và tiền công 4.1 Wage and Salary Systems
Quản trị tiền lương và tiền công là một công cụ quản
lý để kiểm soát chi phí nhân sự, động viên tinh thần
nhân viên, và giảm mức thay đổi nhân sự. Hệ thống
trả công chính thức là cách để trả công cho từng nhân
viên đối với các đóng góp của họ vào sự thành công
và hiệu quả công việc của công ty, trong khi vẫn đảm
bảo công ty nhận được lợi nhuận tương xứng về đầu
tư của công ty trong việc chi trả cho nhân viên.
Wage and salary administration is a management tool to
control personnel cost, increase staff morale, and reduce
workforce turnover. A formal pay system provides a
means of rewarding individuals for their contributions to
the success and performance of the company, while
making sure that the company receives a fair return on its
investment in staff pay.
Đối với các cơ quan nhà nước, các mức lương cho
nhân viên được lập ra và áp dụng thống nhất cho mọi
cơ quan, điều này có nghĩa là các người quản lý
không có khả năng làm khác đi so với các mức lương
này, và không được tự do thiết lập các mức lương.
Tuy nhiên, một khi công ty quản lý nước thải trở thành
công ty hoạch toán độc lập, một trong nhiệm vụ đầu
tiên sẽ thực hiện là phải xem xét các mức chi trả
lương cho các nhân viên của mình.
In the case of government organizations the levels of
payment to be received by staff is set and is uniform
across organizations, this means that managers are not
able to deviate from this scale, and have no freedom to
set pay scales by themselves. However once a WWMC
becomes an independent entity one of its first tasks will
be to review the levels of payment paid to its staff.
Hướng dẫn này cung cấp các ý tưởng đã được thử
nghiệm trong việc xác định các mức lương cạnh tranh
và để duy trì các mối quan hệ trả lương công bằng
giữa các công việc khác nhau trong công ty quản lý
nước thải.
This guide provides time-tested concepts for determining
competitive pay levels and for maintaining fair pay relationships
among the jobs comprised by a WWMC.
Kế hoạch tiền lương The pay plan
Kế hoạch trả lương chinh thức sẽ không giải quyết
mọi vấn đề về nhân sự của công ty, nó là kế hoạch để
cho nhân viên biết mức lương hiện tại và trong tương
lai mà họ có thể hưởng. Tuy nhiên, kế hoạch trả
lương này giải tỏa được một trong các khó khăn đó về
sự nghi ngờ và tin đồn mà chúng có thể làm cho nhân
viên băn khoăn và không an tâm, ít trung thành và sẽ
dao động nhiều hơn mức mà ban lãnh đạo công ty
A formal pay plan, one that lets staff know where they
stand and where they can go as far as take home money
is concerned, won't solve all of the company's staffing
problems. It will, however, remove one of those areas of
doubt and rumor that may keep the workforce anxious
and unhappy and less loyal and more mobile than management
would like them to be.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
18
muốn có ở họ.
Lợi ích của một hệ thống quản lý tiền lương và tiền
công minh bạch là rất rõ, nhất là khi nhằm vào việc
thu hút và giữ chân các nhân viên tốt nhất. Các nhân
viên làm việc với một kế hoạch tiền lương sẽ ổn định
hơn, do họ biết và hiểu được phương pháp sử dụng
để tính mức lương hoặc mức tiền công của họ, họ sẽ
đánh giá cao khi kế hoạch tiền lương này là công
bằng, hợp lý và đồng nhất, và mức lương họ được
hưởng không bị xác định một cách tùy tiện.
The benefits of a transparent wage and salary administration
system are apparent, particularly if the aim is to
attract and keep the best staff possible. Staff working
under a pay plan will be more settled, because they know
and understand the method used to set their wages or
salaries, they will appreciate that it is equitable (fair) and
equable (uniform) that their pay isn't set arbitrarily.
Khi đã có kế hoạch tiền lương minh bạch, người nhân
viên cũng sẽ biết được mức tăng lương là bao nhiêu
mà họ có thể mong đợi đối với một nhân viên lâu năm
và khi hiệu quả công việc được cải thiện. Kế hoạch
tiền lương này sẽ giúp cho Công ty Quản lý Nước thải
về:
With a transparent pay plan on hand, staff will also know
what pay increases they can expect for seniority and for
improved performance. A pay plan will help the WWMC
to:
• tuyển dụng nhân viên • recruit staff
• giữ chân nhân viên • keep staff
• Tạo động lực cho nhân viên • motivate staff
Phát triển và triển khai kế hoạch Developing and installing the plan
Ban lãnh đạo không phải mất nhiều thời gian và tiền
của để lập một kế hoạch tiền lương chính thức. Mối
quan tâm hàng đầu khi thiết lập một kế hoạch tiền
lương chính thức là làm sao có được sự chấp thuận,
thỏa thuận và hỗ trợ của mọi thành viên trong ban
lãnh đạo và nhân viên quản lý. Một kế hoạch được
xác định tốt, thảo luận đầy đủ và thỏa thuận đúng đắn
là một điều kiện tiên quyết cho thành công. Các bước
thiết lập kế hoạch tiền lương gồm:
A formal pay plan doesn't have to cost management a lot
of time and money to prepare. The foremost concern in
setting up a formal pay plan is to get the acceptance,
understanding, and support of all of the management
team and supervisory staff. A well-defined, thoroughly
discussed, and properly-understood plan is a prerequisite
for success. The steps in setting up a pay plan are:
• xác định các công việc • define the jobs
• đánh giá các công việc • evaluate the jobs
• trả công cho công việc • price the jobs
• triển khai kế hoạch, thông tin về kế hoạch cho các
nhân viên, và
• install the plan, communicate the plan to staff, and
• đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên theo
kế hoạch
• appraise staff performance under the plan
Đánh giá các công việc Evaluating the Jobs
Về mặt khoa học không có một phương pháp đặc biệt
nào đánh giá chính xác giá trị đích thực của một công
việc cụ thể đối với công ty. Đánh giá về con người chỉ
là cách để gắn giá trị tiền tệ vào công việc. Phương
pháp đánh giá một công việc tốt chỉ nhằm áp dụng
vào việc xếp hạng đơn giản. Có thể thực hiện được
việc xếp hạng thông qua một tiến trình tham khảo ý
kiến thống nhất của bộ máy quản lý và các cán bộ
giám sát.
There is no scientifically, precise way of determining exactly
how much a particular job is worth to a company.
Human judgment is the only way to put a monetary value
on work. A good job evaluation method is to apply simple
-ranking. The ranking can be arrived at through a process
of consensus consultation involving the management
team and supervisors.
Trong một hệ thống xếp hạng đơn giản, các mô tả
công việc được so sánh với nhau. Chúng được xếp
hạng theo độ khó và mức độ trách nhiệm. Sử dụng
giải pháp đồng thuận, danh mục tổng hợp sẽ chỉ ra
thứ tự các công việc mà nó cho thấy giá trị tương đối
của từng vị trí công việc đối với công ty và đối với các
vị trí khác.
Under the simple-ranking system, job descriptions are
compared against each other. They are ranked according
to difficulty and responsibility. Using the consensus approach,
the resultant listing will show an array of jobs that
shows the relative value of each position to the company
and to the other positions.
Sau khi ban lãnh đạo xếp hạng các mô tả công việc After management has ranked the job descriptions by
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
19
theo giá trị của chúng đối với công ty, bước tiếp theo
là nhóm các công việc tương tự về quy mô và trách
nhiệm vào trong một mức trả lương giống nhau; sau
đó sắp xếp các nhóm này trong một tập hợp các mức
lương từ cao nhất xuống thấp nhất. Số lượng các
mức lương tùy thuộc vào tổng số công việc và các
loại công việc trong Công ty Quản lý Nước thải,
thường có từ 10 đến 12 mức lương.
value to the company, the next step is to group jobs that
are similar in scope and responsibility into the same pay
grade; followed by arranging these groups in a series of
pay levels from highest to lowest. The number of pay
levels depends on the total number of jobs and types of
work in the WWMC, typically involving 10 or 12 pay levels.
Mức trả công cho các công việc Pricing the jobs
Cho đến khi xây dựng được hệ thống tiền lương, ban
lãnh đạo chỉ phải xem xét bên trong công ty. Để tính
giá trị tiền tệ cho mỗi mức lương, ban lãnh đạo cần
cân nhắc các mức lương cho công việc tương tư
đang được áp dụng ở các công ty khác trong vùng.
Từ đó ban lãnh đạo tiến hành xếp hạng và nhóm các
công việc khác nhau vào trong các mức trả lương,
không cần thiết phải tiến hành cuộc khảo sát cho từng
công việc.
So far in establishing a pay system, management has to
look only inside the company itself. To put a monetary
value on each of the pay levels, management should look
outside at the going rates for similar work in the area.
Since management has ranked and grouped jobs in pay
levels, it is not necessary to have to survey each job.
Khi nghiên cứu các mức lương trong lĩnh vực tương
tự và trong vùng tương tự, ban lãnh đạo cần cố gắng
so sánh các nội dung công việc, không phải chỉ so
sánh tên của đầu việc. Tên của các đầu việc có thể
dẫn đến sự hiểu lầm; có thể có những sự khác biệt rất
lớn về cách gọi tên đầu việc giữa một tổ chức này với
tổ chức khác.
In studying pay-levels in a similar area and/or region,
management should try to compare job descriptions, not
just job titles. Job titles can be misleading; there can be
great differences between what one organization and
another call their jobs.
Bước tiếp theo là tính toán mức lương trung bình cho
từng công việc và đưa vào trong một bảng tính. Ban
lãnh đạo có thể cần điều chỉnh các mức lương trung
bình một chút để giữ một khoảng cách đủ lớn giữa
các mức trả lương, để tách riêng các mức lương. Khi
đó, mức trung bình của từng mức lương có thể trở
thành "mức trung bình" giữa các mức lương của công
ty (tất nhiên, ban lãnh đạo có thể lập các mức trung
bình này ở trên hoặc dưới mức trung bình trong vùng,
dựa trên khả năng trả lương của công ty và hình thức
và giá trị của các chương trình phúc lợi của công ty).
The next step is to compute an average rate for each job
and enter it on a worksheet. Management may need to
adjust the average rates somewhat to keep a sufficient
difference between pay levels, to separate them. The
average rate for each pay level can then become the
"midpoints" of the company's pay level ranges (management,
can, of course, set the midpoints above or below
the regional averages, based on the company's ability to
pay and the type and value of the company's benefit programs).
Thông thường, mức thấp nhất trong một mức lương
là 85% của mức trung bình, mức tối đa là 115% của
mức trung điểm. Với cách thực hiện như vậy, một
nhân viên mới có thể tăng thu nhập thêm 30% mà
không cần thay đổi công việc; vì vậy, vẫn có các mức
động viên hiệu quả công việc ngay cả khi chưa cần
phải đề bạt.
Typically, the minimum rate in a level is 85 percent of the
midpoint rate, and the maximum rate is 115 percent of
the midpoint. With this arrangement, a new staff member
can increase earnings by 30 percent without a job
change; thus having performance incentives even if not
promoted.
Nhìn chung, với một cơ cấu tiền lương được lập kế
hoạch này, công ty cần có khả năng gắn các mức
lương đi đôi với sự Hiệu quả công việc và sự đóng
góp đối với các mục tiêu của công ty. Công ty cũng
phải linh hoạt để sử lý những tình huống đặc biệt.
In general, with a planned pay structure the company
should be able to tie individual rates of pay to job performance
and contribution to company goals. It should
also provide enough flexibility to handle special situations.
Triển khai kế hoạch Installing the plan
Bước tiếp theo là triển khai kế hoạch và đưa nó trở
thành hiện thực mà có thể sử dụng kế hoạch này làm
một công cụ quản lý. Cần đảm bảo rằng các trách
nhiệm đối với việc quản trị lương là rõ ràng và dễ hiểu
trong cơ cấu quản lý của công ty.
The next step is to install the plan and make it a reality so
that it can be used as a management tool. It should be
assured that the responsibilities for pay administration
are clear and easily understood within the company's
management structure.
Trong quản trị kế hoạch tiền lương "có mức thưởng",
ban lãnh đạo có thể lựa chọn một vài giải pháp thực
In administering the pay "increase feature" of the plan,
management can choose from several approaches:
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
20
hiện sau:
• tăng mức thưởng, để ghi nhận hiệu quả công việc
và đóng góp;
• Merit increases, granted to recognize performance
and contribution;
• Đề bạt các nhân viên được phân công các công
việc khác nhau với các mức lương cao hơn;
• Promotion increases for staff assigned to different
jobs in higher pay levels;
• Giảm thiểu các nhân viên được trả lương ở mức
tối thiểu hoặc thuê với mức lương tối thiểu;
• Progression to minimum for staff who are below the
minimum or hiring rate for the pay level;
• Tăng các nhân viên mới đang trong thời gian thử
việc, những người đang nỗ lực đạt được các kỹ
năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
việc một cách có hiệu qủa;
• Probationary increases of newer staff member's who
have attained the necessary skills and experience to
function effectively;
• Tăng tỉ lệ người làm việc thâm niên cho công ty,
và
• Tenure increases for time with the company; and
• Các mức tăng chung, thưởng cho các nhân viên
để duy trì các mức thu nhập thực tế như là các
nhân tố kinh tế cần thiết và để giữ mức lương
cạnh tranh.
• General increases, granted staff members to maintain
real earnings as economic factors require and to
keep pay competitive.
Các giải pháp thực hiện này thường được áp dụng
phổ biến, nhưng với nhiều cách khác nhau. Hầu hết
các mức tăng hàng năm được áp dụng cho các chi
phí sinh hoạt, tăng lương hoặc các lý do thị trường lao
động.
These approaches are the most common, but there are
many variations. Most annual increases are made for
cost of living, tenure, or employment market reasons.
Ban lãnh đạo có thể tìm thấy một dạng tài liệu lập hồ
sơ xử lý các mức tăng lương và lưu trữ số liệu về các
lý do mà chúng có thể khá hữu ích. Loại tài liệu này là
một phần việc trong quá trình lập báo cáo hàng tháng
mà hệ thống thông tin quản lý MIS sẽ cung cấp.
Management may find that a form for documenting salary
increases and recording the reasons for them can be
quite useful. This should form part of the monthly reporting
process that the Management Information Systems
(MIS) provides.
Công khai hóa kế hoạch Publicizing the plan
Sau khi ban lãnh đạo đã lập xong kế hoạch quản trị
tiền lương, họ phải cân nhắc xem sẽ thông báo với
các nhân viên như thế nào về kế hoạch này. Ban lãnh
đạo sẽ quyết định phương pháp đối thoại; tuy nhiên,
các phương pháp thành công bao gồm gửi thư cá
nhân đến từng nhân viên và các cuộc gặp gỡ để giải
thích kế hoạch và trả lời các câu hỏi.
After management has set the pay administration plan
into place, they have to consider how to tell staff members
about it. The method of communication is decided
by the management; however, successful methods include
personal letters to each staff member and meetings
to explain the plan and answer questions.
Cần phải giải thích cho các nhân viên một cách rõ
ràng, thành thật, và cần phải giải thích cách vận dụng
kế hoạch này. Đây là một cơ hội cho ban lãnh đạo xây
dựng các mối quan hệ thân thiện và tin cậy với nhân
viên. Điều quan trọng là các người giám sát phải hiểu
và có thể giải thích kế hoạch cho nhân viên của mình.
Giải thích kế hoạch cho các nhân viên mới thuê tuyển
làm một vấn đề rất quan trọng, và cũng cần phải định
kỳ xem xét lại kế hoạch này cùng với mọi nhân viên.
Staff members must be told in a manner that is clear,
honest, and it should openly explain the way the plan
works. This is an opportunity for the management to build
goodwill and good relations with the staff. It is important
that supervisors understand and can explain the plan to
their staff. Explaining the plan to newly hired staff is also
essential, and it's a good idea to review the plan periodically
with all staff members.
Lợi ích của kế hoạch trả công Benefits of the pay plan
Kế hoạch trả công có thể hỗ trợ công ty trong việc tìm
kiếm, duy trì và khuyến khích nhân viên hoàn thành
tốt công việc. Kế hoạch trả công sẽ giúp công ty trong
việc:
A pay plan can assist the company in getting, keeping,
and encouraging good staff performance. The pay plan
will help to:
Tuyển dụng nhân viên: Bậc lương sẽ cung cấp các
mức lương cạnh tranh để thu hút những nhân viên có
năng lực.
Recruit: The pay ranges will provide competitive hiring
rates for attracting capable staff.
Duy trì nhân viên: Kế hoạch đánh giá Hiệu quả công
việc và áp dụng chính sách tăng lương sẽ khuyến
Retain: The performance appraisal plan and pay increase
feature will encourage performance plus growth
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
21
khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc và thúc
đẩy sự tăng trưởng và phát triển trong công ty.
and development within the organization.
Tạo động lực trong công việc: Kế hoạch trả công
nhằm mục đích duy trì sự quan tâm và nhiệt tình của
nhân viên trong công việc hiện tại của họ, và khuyến
khích tìm kiếm cơ hội tốt hơn trong công ty.
Motivate: The pay plan will provide something to aim for
to keep staff interested in and, enthusiastic about their
present assignments and also provide the incentive to
seek greater opportunity within the company.
Có được đội ngũ nhân viên có năng lực, quan tâm và
nhiệt tình với công việc sẽ giúp ban lãnh đạo công ty
đạt được các mục tiêu và mục đích của công ty đồng
thời giảm bớt sự phức tạp và giảm chi phí.
Having capable staff who are interested and enthusiastic
will help the company's management to reach the company's
objectives and goals with less complications and
cost.
Cập nhật kế hoạch trả công Updating the plan
Để cập nhật kế hoạch trả công, cần tham khảo và
khảo sát các điều kiện bên ngoài ít nhất định kỳ hàng
năm. Phải đảm bảo việc điều chỉnh mức lương nếu
cần thiết và thông báo với cán bộ về việc điều chỉnh
mức lương cho nhân viên.
To keep the pay plan up to date, a reflection of the conditions
in the outside environment should be done at least
annually. Ensuring that adjustments are made where
necessary and, that supervisory personnel are informed
and trained is vital.
Tiền thưởng kết quả thực hiện công việc Performance bonuses
Hiện nay, việc sử dụng mức tiền thưởng không thống
nhất trong các ngành nghề. Nhìn chung, có 2 loại tiền
thưởng cho kết quả thực hiện công việc. Một là tiền
thưởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc một công
việc cụ thể và thường là công việc ngắn hạn. Hai là
tiền thưởng cho việc hoàn thành công việc chung,
thưởng là một năm thưởng một lần.
Currently, the use of bonuses is not consistent throughout
industries. In general, there are two types of individual
performance based bonuses. One is a bonus for outstanding
work on a specific and usually short term job.
The other type of bonus is based upon overall performance,
usually over a one year period.
Cả hai loại tiền thưởng này đều là những công cụ
quản lý hữu hiệu vì những lý do sau:
Both types of bonuses are excellent management tools
for the following reasons:
• Tiền thưởng cho cán bộ nhân viên vài lần một
năm có thể là động lực thúc đẩy công việc tốt hơn
là thăng chức và tăng lương hàng năm. Các
nghiên cứu về hành vi công việc cho thấy cách tốt
nhất để củng cố hành vi cán bộ nhân viên là
thưởng cho nhân viên ngay sau khi họ hoàn
thành xuất sắc công việc được giao. Để áp dụng
hình thức trả thưởng này vào công tác quản lý
hàng ngày của công ty, lãnh đạo công ty phải tìm
cách khen thưởng kịp thời đối với những nhân
viên hoàn thành xuất sắc công việc.
• Bonuses issued to staff members several times a
year are probably a greater motivator than promotions
and annual salary increases. Behavioral studies
demonstrate that the best way to reinforce desired
behavior is to reward the person soon after an
outstanding performance is achieved. Applying this
to daily management means that managers should
find ways to reward outstanding work promptly.
• Hoàn thành xuất sắc công việc hoặc cố gắng nỗ
lực trong công việc sẽ xứng đáng được nhận tiền
thưởng của công ty nhưng không cho phép tăng
lương cố định (ví dụ một kỹ sư đột ngột ốm và
không thể đi làm được trong một tháng. Một trợ lý
đồng ý đảm nhận thêm công việc của anh kỹ sư
trong một tháng cộng với công việc của mình. Vậy
nhân viên này có xứng đáng được tăng lương
không? Có thể là không, tuy nhiên anh ta xứng
đáng được nhận một cái gì đó hơn cả lời cảm ơn
về sự cố gắng nỗ lực của anh ta trong công việc.
• Outstanding staff accomplishments or extraordinary
efforts deserve monetary rewards but do not warrant
permanent salary increases (for example, suppose
that the Technical Engineer is suddenly incapacitated
for a month as a result of sickness. An Assistant
agrees to take on both jobs for a month at great
personal sacrifice. Does this staffer deserve a permanent
salary increase? Probably not; however, he
does deserve something more than sincere thanks
for the effort.
Khi tiêu chí đánh giá Hiệu quả công việc của từng
nhân viên được thiết lập, ban lãnh đạo và cán bộ
nhân viên của họ phải họp định kỳ để thảo luận về
cách đánh giá việc hoàn thành công việc của từng cá
nhân. Cuối năm, những nhân viên hoàn thành xuất
sắc công việc sẽ được nhận tiền thưởng nhiều hơn
(dựa trên kết quả đánh giá Hiệu quả công việc của
từng nhân viên). Trong thực tế, nếu ban lãnh đạo
Once individual performance criteria are established,
managers and their staff should sit down periodically to
discuss how each staff member's performance is measuring
up. At the year's end, the outstanding achievers
should receive the larger bonuses (based on the findings
of the staff members "performance review"). In fact, if
management makes bonuses a greater percentage of the
staff's salaries, it should positively affect staff's working
morale, reduce staff turnover, and increase the comDỰ
THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
22
công ty ấn định mức tiền thưởng bằng một tỉ lệ lớn so
với tiền lương cố định thì chắc chắn sẽ tạo ảnh
hưởng tích cực đến tinh thần làm việc, giảm mức độ
thay đổi nhân viên trong công ty và tăng hiệu quả hoạt
động của công ty.
pany's effectiveness.
4.2 Các phúc lợi cho người lao động 4.2 Additional Staff Benefits
Các khoản phúc lợi cho người lao động thường là các
kế hoạch hưu trí, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế,
trợ cấp tàn tật, nghỉ phép, các kế hoạch quyền sở hữu
cổ phần công ty v.v...Phúc lợi cho cán bộ nhân viên là
khoản chi phí ngày càng tăng đối với các công ty, vì
thế hình thức và các phương án phúc lợi cũng ngày
càng thay đổi nhanh.
Staff benefits typically refers to retirement plans, health
life insurance, life insurance, disability insurance, vacation,
staff stock ownership plans, etc. Benefits are increasingly
expensive for businesses to provide to staff,
so the range, and options, of benefits are changing rapidly.
Phúc lợi có giá trị quan trọng hơn là giá trị về mặt chi
trả bằng tiền, nó là sự đền đáp của công ty đối với cá
nhân đã đóng góp cho công ty, sự đền đáp về công
việc họ đã làm.
Benefits are forms of value, other than payment, that are
provided to the staff in return for their contribution to the
organization, that is, for doing their job.
Các ví dụ điển hình về phúc lợi là bảo hiểm (bảo hiểm
y tế, nhân thọ, bảo hiểm răng, bảo hiểm tàn tật, bảo
hiểm thất nghiệp và bảo hiểm cho người lao động),
nghỉ phép có lương, nghỉ lễ có lương và nghỉ sinh có
lương, các khoản đóng góp hưu trí (trợ cấp lương
hưu), chia sẻ lợi nhuận, trả lương thưởng bằng cổ
phần với giá hạ, và tiền thưởng dưới hình thức lương
bổng đãi ngộ).
Prominent examples of benefits are insurance (medical,
life, dental, disability, unemployment and worker's compensation),
vacation pay, holiday pay, and maternity
leave, contribution to retirement (pension pay), profit
sharing, stock options, and bonuses (some companies
consider profit sharing, stock options and bonuses as
forms of compensation).
Ban lãnh đạo có thể cân nhắc đưa ra các phúc lợi
dưới hình thức hiện vật hoặc tinh thần. Các khoản
phúc lợi được liệt kê dưới đây là phúc lợi bằng hiện
vật. Phúc lợi tinh thần là phúc lợi gián tiếp, ví dụ sự
đánh giá cao của lãnh đạo về nhân viên, khả năng
thăng chức, văn phòng đẹp v.v....Đôi khi nhân viên
nói về phúc lợi thì họ luôn nói đến phúc lợi bằng hiện
vật nhưng đôi khi phúc lợi lại bao hàm cả hai loại.
Management may consider benefits as being tangible or
intangible. The benefits listed above are tangible benefits.
Intangible benefits are less direct, for example, appreciation
from the manager, likelihood for promotion, nice office,
etc. Staff sometimes talks of fringe benefits, usually
referring to tangible benefits, but sometimes meaning
both kinds of benefits.
Phúc lợi ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời
sống cán bộ nhân viên và gia đình họ, có ảnh hưởng
đáng kể về mặt tài chính và quản trị đối với hoạt động
của công ty. Nếu môi trường làm việc được cải thiện,
nhân viên sẽ hy vọng được tăng phúc lợi như một
phần lương bổng, đãi ngộ. Trong thực tế, việc thiếu
một chương trình phúc lợi hoặc một chương trình
phúc lợi không hoàn chỉnh có thể hạn chế khả năng
của công ty trong việc thu hút và duy trì đội ngũ cán
bộ nhân viên tốt. Ban lãnh đạo của các công ty QLNT
phải nhận biết các vấn đề này và sẵn sàng ra quyết
định khi lựa chọn chính sách phúc lợi cho cán bộ
nhân viên.
Staff benefits play an increasingly important role in the
lives of staff members and their families and have a significant
financial and administrative impact on a business.
As the working environment improves, staff will expect an
increasing level of benefits as part of their compensation
for work. In fact the absence of a program or an inadequate
program can seriously hinder a company's ability to
attract and keep good personnel. The management of
WWMCs must be aware of these issues and be ready to
make informed decisions when they select staff benefits.
Thiết kế kế hoạch phúc lợi hợp lý là một nhiệm vụ
phức tạp đối với ban lãnh đạo. Có nhiều vấn đề cần
cân nhắc, gồm thuế, quy định pháp luật, nguồn vốn,
tìm kiếm những nhà cung cấp dịch vụ hoặc những
nhà quản trị thích hợp.
Designing the right benefit plan for proper management
of staff is a complex task. There are many issues to consider,
including tax and legal aspects, funding, and finding
the right vendors or administrators.
Việc kết hợp các chương trình phúc lợi là biện pháp
hữu hiệu và hiệu quả nhất để đáp ứng các nhu cầu an
ninh kinh tế.
A combination of benefit programs is the most effective
and efficient means of meeting economic security needs.
Đối với nhiều công ty tư nhân, kế hoạch phúc lợi là For many private companies, a benefit plan is an integral
part of total compensation; whereas employers either pay
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
23
một phần không thể thiếu trong chính sách lương
bổng, đãi ngộ; trong khi người thuê lao động (ông
chủ) hoặc chi trả toàn bộ chi phí của kế hoạch phúc
lợi hoặc người lao động đóng góp một phần nhỏ vào
chi phí phúc lợi. Các kế hoạch phúc lợi có thể bao
gồm:
the entire cost of a benefit plan or have staff contribute a
small portion of premium costs for their coverage. Particular
plans may include:
Phúc lợi đảm bảo sức khoẻ Health benefit plans
Ốm nặng hoặc tổn thương nặng có thể gây sốc cho
nhân viên và gia đình họ. Nó có thể đe dọa đến tinh
thần và tình hình kinh tế của họ. Do vậy, kế hoạch
bảo hiểm y tế đầy đủ có vai trò quan trọng với nhân
viên trong công ty và là một phần của kế hoạch phúc
lợi theo nhóm.
A serious illness or injury can be devastating to a staff
member and his or her family. It can threaten their emotional
and economic well-being. Thus, adequate health
insurance is important to staff and is part of a solid group
plan.
Bảo hiểm y tế Group health plans
• giúp công ty thu hút và duy trì các nhân viên có
thể đem đến thành công cho công ty
• help attract and keep staff who can make the business
a success
• làm giảm bớt nỗi lo lắng của nhân viên về chi phí
chăm sóc sức khỏe bằng cách cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khỏe mà họ cần trước khi họ mất
khả năng lao động, do vậy sẽ giúp ban lãnh đạo
tránh được chi tiêu tốn kém vào chuyện ốm đau
bệnh tật của nhân viên.
• relieve staff of the anxiety of health care costs by
providing the care they need before illness becomes
disabling, thus helping management avoid costly
staff sick days
• chi phí chăm sóc sức khỏe luôn ít hơn so với chi
phí chi trả cho một số chính sách đặc biệt với
phạm vi áp dụng tương tự.
• usually cost less than purchasing several individual
policies with comparable coverage
Trong khi hầu hết nhân viên có quyền hưởng phúc lợi
như bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ hưu và nghỉ phép
chính thức, các cán bộ chủ chốt hy vọng được hưởng
các khoản phúc lợi bổ sung liên quan đến quyền hạn
trách nhiệm của mình. Ngoài phúc lợi, lãnh đạo có thể
muốn cân nhắc các quyền lợi sau cho một số nhân
viên hoàn thành xuất sắc công việc, hoặc cho tất cả
nhân viên:
While most staff is usually eligible for benefits such as
health and other insurance, retirement plans and formal
leave, key staff has come to expect certain additional
benefits related to their increased levels of responsibility.
Among the perquisites employers may want to consider
for top performers some, or all, of the following options:
• Sử dụng xe ô tô của công ty • Use of a company automobile
• Nghỉ phép thêm • Extra vacation
• Chi trả cho các chi tiêu cá nhân • Personal expense accounts
• Cho vợ (chồng) kết hợp đi du lịch khi đi công tác • Spouse travel on company businesses
• Thành viên hội chuyên ngành • Professional memberships
• Xuất bản tài liệu chuyên môn • Professional publications
• Vay tiền/cầm cố thế chấp tiền công ty • Company loans/mortgages
• Bồi hoàn chi phí y tế • Medical expense reimbursement
• Trợ cấp nuôi dưỡng gia đình • Home entertainment allowance
• Thưởng cuối năm • End-of-year bonus
• Phiếu giảm giá mua hàng • Merchandise discounts
• Thưởng • Service awards
Giống như phúc lợi cơ bản, những khoản thưởng này
giúp công ty thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên tốt.
Ban lãnh đạo có thể cân bằng được giữa mức tiền
thưởng cao với kỳ vọng tăng năng suất lao động từ
những nhân viên có khả năng làm lợi cho công ty.
Like basic benefits, these rewards help attract and keep
good staff. Management can balance the far higher cost
of providing some rewards, with expectations of increased
production, from the staff who benefit.
Chương trình phúc lợi thỏa đáng trở nên cần thiết với An adequate benefit program has become essential to
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
24
các công ty hoạt động thành công ngày nay, cho dù là
công ty lớn hay nhỏ. Với công tác lập kế hoạch cẩn
thận và quản lý tốt, cấp quản lý có thể có được điều
kiện làm việc tốt và có động lực trong công việc.
today's successful business, whether large or small in
scale. With careful planning, management and management's
staff can enjoy good, and, motivating working
conditions.
Khi các công ty tham gia dự án QLNT thực hiện
chương trình phúc lợi, công ty cần công bố chương
trình này với cán bộ nhân viên trong công ty. Sự trao
đổi thông tin tốt có vai trò quan trọng trong việc tạo
điều kiện cho các bộ nhân viên áp dụng kế hoạch
hiệu quả và đánh giá đúng về vai trò của phúc lợi
trong chế độ lương bổng, đãi ngộ.
Once the WWMC has implemented a benefits program, it
will want to tell its staff about it. Good communications
are important in enabling staff to use the plan effectively
and to appreciate the role of benefits in their total compensation.
Định hướng phúc lợi phải là một phần trong định
hướng phát triển nhân viên. Ban lãnh đạo có thể sử
dụng bản tin, sổ tay ghi nhớ của nhân viên hoặc tổ
chức các cuộc họp nhân viên với thiết bị nghe nhìn để
thông báo những thay đổi của kế hoạch phúc lợi hoặc
trả lời những thắc mắc của cán bộ nhân viên về kế
hoạch phúc lợi của công ty.
Benefits orientation should also be part of the orientation
of new staff. Management can use newsletters, staff
memos or staff meetings with audiovisuals to announce
plan changes or answer staff member's questions.
5. AN TOÀN LAO ĐỘNG 5. JOB SAFETY
Ban Lãnh đạo công ty có chịu trách nhiệm ngăn ngừa
tai nạn lao động. Nền tảng quan trọng của bất kỳ hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm công tác quản lý
an toàn nơi làm việc và năng ngừa các tai nạn lao
động liên quan đến môi trường làm việc, là công tác
quản lý tốt, bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất.
Management has the responsibility for workplace accident
prevention. The cornerstone of any business activity,
including workplace safety management, and the prevention
of accidents related to workplace environments is
good management, starting with top management.
Sự thành công của chương trình an toàn lao động
phụ thuộc vào ban Lãnh đạo:
The success of workplace safety programming depends
on management's
• hiểu biết về an toàn lao động • knowledge about workplace safety,
• tham gia hỗ trợ thực hiện và có quan điểm tiến bộ
về an toàn lao động
• their demonstrated personal involvement and positive
attitude toward workplace safety,
• chỉ đạo các hoạt động an toàn lao động trong
công việc thường ngày, và
• what they expect from others regarding the day-today
conduct of safety activity, and
• đầu tư bao nhiêu thời gian, tiền bạc và nhân lực • how much time, money, and staff resources they will
invest in it.
Một trong những trách nhiệm chính của công ty
QLNT, cùng với việc kiểm soát kỹ thuật, môi trường
làm việc và các hoạt động tại nơi làm việc, là cung
cấp những dịch vụ an toàn và phù hợp nhằm đáp ứng
những nhu cầu và mong muốn của cộng đồng. Ban
Lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật công ty (bao gồm các kỹ
sư, người lập kế hoạch, người quản lý, giám sát, kỹ
thuật viên), những người quản lý hoặc chi phối kế
hoạch hay hoạt động của môi trường làm việc và các
hoạt động tại nơi làm việc, chịu trách nhiệm cuối cùng
về công tác lập kế hoạch và kiểm tra các điều kiện an
toàn lao động và việc áp dụng các điều kiện an toàn
này.
One of the primary responsibilities of the WWMC, and
those with technical control of workplace environments
and activities, is the provision of a service that meets the
needs and expectations of the community in a safe and
consistent manner. Management and technical personnel
(engineers, planners, managers, supervisors, and
other trained management or technical personnel) who
control or influence the design or operation of workplace
environments and activities, are ultimately responsible for
the planning and control safety features and its applications.
Trách nhiệm quản lý công việc thông thường là "bảo
vệ và đảm bảo an toàn" những tài sản của quá trình
sản xuất kinh doanh để sử dụng trong tương lai, bao
gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị, nguyên vật liệu sản
xuất và người lao động.
A universal business management responsibility is to
"protect and secure" such assets of production for future
use, including facilities, equipment, production materials
and labor (workers).
Ban Lãnh đạo thường khẳng định rằng cán bộ, công
nhân viên là "tài sản lớn nhất" của công ty. Bởi vậy,
chức năng cơ bản và trách nhiệm hàng đầu của Ban
Management typically states that their staff and affiliated
workers are the company's "greatest asset." For this and
other reasons the pursuit of health and safety of staff is a
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
25
Lãnh đạo công ty là mưu cầu cho sức khoẻ và sự an
toàn của đội ngũ cán bộ, công nhân viên. So sánh với
cán bộ, công nhân viên, Ban Lãnh đạo có:
primary management function and a key responsibility of
the management of the company. Compared to their staff
members, management has:
• trình độ cao hơn trong việc tiếp cận các thông tin
liên quan tới những rủi ro được dự đoán có thể
xảy ra trong sản xuất kinh doanh của mình;
• a higher degree of access to relevant safety information
concerning reasonably foreseeable hazards associated
with their business;
• trình độ hiểu biết kỹ thuật tổng thể cao, liên quan
tới các rủi ro và ngăn ngừa tai nạn; năng lực kiểm
soát cao nhất (nếu không phải là kiểm soát
chuyên biệt) về những yếu tố an toàn liên quan
tới môi trường làm việc và trang thiết bị, và
• a higher degree of overall technical knowledge relative
to workplace related hazards and accident prevention;
the highest degree of control (if not exclusive
control) over the safety features incorporated
into workplace facilities and equipment; and
• khả năng chuyên về soạn thảo, chính sách cưỡng
chế thi hành các thao tác công việc liên quan đến
an toàn nơi làm việc.
• the exclusive ability to dictate policy and enforce
work practices relative to workplace safety.
Do những nhân tố này sẽ ảnh hưởng sâu rộng tới
những rủi ro và gây thương tật cho công nhân nên
việc cần thiết nhất để quản lý an toàn lao động là
người cán bộ kỹ thuật phải tập trung vào việc lập ra
những yếu tố cơ bản để ngăn ngừa tai nạn lao động
và quản lý một cách hợp lý những rủi ro có thể xảy ra
trong quá trình làm việc.
As these factors will have a profound effect on the risks
and resulting injuries to which their staff members and
others will be exposed, reasonably prudent action on the
part of workplace management and technical personnel
must focus on the establishment of the basic elements of
workplace accident prevention programming, and the
control of reasonably anticipated workplace hazards.
Để gặt hái được những thành công trong công tác an
toàn lao động, tất các các phòng ban quản lý phải
nhận thức rằng việc ngăn ngừa tai nạn là tối quan
trọng và là một phần cần thiết trong công việc của họ.
Do đó, ban lãnh đạo nên có:
To achieve success in workplace safety, all levels of
management must be convinced that accident prevention
is of paramount importance and an essential part of their
job. Hence, top management should:
• hiểu biết cơ bản về việc ngăn ngừa tai nạn • know the basics of accident prevention
• giám sát hoạt động để nắm bắt được những hoạt
động đang được triển khai tốt hoặc có thiếu sót
• monitor safety activity to know when such activity is
going well or falling short
• sẵn sàng chỉ đạo bằng văn bản các chính sách an
toàn lao động, thông qua các phòng ban tham
mưu, cán bộ giám sát và công nhân,
• be willing to provide leadership through written
statements of safety policy that are reinforced
through personal contacts with mid-management,
supervisors, and workers, and
• tự mình kiểm tra giám sát hoạt động của chương
trình an toàn.
• personally conduct audits of safety program activity
Giám đốc công ty cần thực sự quan tâm đến việc
ngăn ngừa tai nạn và thiết lập những chuẩn mực về
an toàn lao động vì các cán bộ quản lý cấp trung và
công nhân sẽ phải thực hiện những chuẩn mực này
và hiểu được quan điểm của lãnh đạo. Nếu người
lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác an
toàn lao động thì sẽ gây ảnh hưởng đến công tác này.
Một người lãnh đạo cần phải luôn mẫu mực nếu
người đó mong muốn nhân viên của mình suy nghĩ
giống như mình nghĩ và làm việc giống như mình làm
việc.
Top management's interest in accident prevention must
be sincere and set a good example because mid-level
managers and workers who must implement such programming
can and will sense this attitude. If management's
interest is insincere, it can (and will) harm the entire
safety program. A leader must be everything that he
desires his subordinates to become - people think as
their leaders think - people act as their leaders act.
Do đó, Giám đốc công ty cần dự thảo ngân sách phù
hợp cho các công tác:
Consequently, top management must budget sufficient
funds to provide for:
• đào tạo quản lý, giám sát và bố trí lao động phù
hợp với chính sách an toàn lao động, công tác
bảo đảm an toàn thực tế và an toàn nơi làm việc
theo đúng tiêu chuẩn
• the training of management, supervisors, and all
workforce personnel in regard to required safety
policies, practices, and workplace related standards
• bố trí thời gian chỉ đạo thiết lập nơi làm việc đáp
ứng được yêu cầu an toàn lao động, và
• time to conduct required workplace related safety
activities, and
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
26
• bố trí các trang thiết bị an toàn lao động cần thiết • all necessary workplace safety supplies and equipment
Thông thường, những yếu tố cơ bản của an toàn lao
động bao gồm:
Basic elements of workplace safety programming typically
include:
• ban hành những văn bản về chính sách an toàn
lao động trong công ty, nhấn mạnh rằng Giám
đốc công ty cam kết về an toàn nơi làm việc và
ngăn ngừa rủi ro
• publication of a written statement of corporate (company)
safety policy emphasizing top management's
commitment to workplace safety and the prevention
of accidents
• bố trí cán bộ có đầy đủ quyền hạn chịu trách
nhiệm về công tác an toàn nơi làm việc
• written staff assignments of authority and responsibility
related to workplace safety
• cải thiện và chỉ đạo các hoạt động phân tích an
toàn nơi làm việc và an toàn nghề nghiệp nhằm
mục đích xác định, đánh giá và ngăn ngừa hoặc
quản lý những rủi ro có thể xảy ra tại nơi làm việc
• developing and conducting workplace and job safety
analysis activity designed to identify, evaluate, and
prevent or control workplace related hazards
• ban hành những chuẩn mực về an toàn lao động
liên quan tới cơ sở vật chất và trang thiết bị nơi
làm việc cùng với việc quản lý rủi ro
• the issuing of published safety standards regarding
workplace facilities and equipment associated with
the control of physical hazards
• ban hành những phương pháp và quy trình an
toàn lao động
• the issuing of published safe work methods and procedures
• phải phù hợp với những văn bản hướng của nhà
nước về công tác quản lý những rủi ro có thể xảy
ra ở những nơi làm việc
• compliance with authoritative guidelines related to
the control of reasonably foreseeable workplace
hazards
• phải phù hợp với những tiêu chuẩn và quy định
về an toàn lao động của Nhà nước và từng địa
phương
• compliance with all local, and nationally recognized
safety standards and regulations
• thiết lập và chỉ đạo thực hiện công tác giám sát và
thanh tra an toàn đối với từng công tác, trang thiết
bị và cơ sở vật chất theo kế hoạch
• establishing and conducting a planned safety observation
and inspection program regarding workplace
related activities, facilities, and equipment
• xây dựng và thực hiện những khoá đào tạo về an
toàn lao động tại nơi làm việc cho cán bộ quản lý,
giám sát và công nhân.
• developing and conducting a management, supervisor,
and worker training program related to workplace
safety requirements
• xây dựng những kế hoạch ứng phó khẩn cấp
những rủi ro có thể xảy ra tại nơi làm việc liên
quan tới trang thiết bị, cơ sở vật chất hoặc quá
trình sản xuất
• emergency response planning regarding the sudden
appearance or awareness of workplace related facility,
equipment, or production hazards
• xây dựng những quy trình để chủ động thanh
kiểm tra và phân tích những tai nạn tiềm tàng có
thể xảy ra hoặc gây ra những thương tích cá
nhân nghiêm trọng hoặc gây hư hỏng tài sản tại
nơi làm việc, và
• formal pro-active procedures for the investigation
and analysis of actual and potential workplace accidents
that have resulted or have a significant probability
to result in serious personal injury or property
damage, and
• thiết lập những phương thức thanh kiểm tra định
kỳ hiệu quả quản lý và an toàn lao động
• establishment of a formal means to periodically audit
management performance and safety program content
and effectiveness
Những yếu tố cơ bản của an toàn lao động tại nơi làm
việc là rất quan trọng. Cần ghi nhận và giám sát triệt
để để thực thi những chính sách an toàn lao động và
trách nhiệm của từng cá nhân có liên quan.
The basic elements of workplace safety programming are
of primary importance. These policies and the responsibility
for their implementation should be thoroughly
documented and monitored.
6. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 6. TRAINING AND DEVELOPMENT
Để đảm bảo năng lực của nhân viên, cần thực hiện
chương trình đào tạo toàn diện cho toàn bộ nhân viên
và cán bộ quản lý trong công ty. Đội ngũ cán bộ nhân
viên được đào tạo tốt và được khuyến khích làm việc
là yếu tố cần thiết thực hiện công tác vận hành và bảo
dưỡng có hiệu quả các tài sản của công ty, cải tiến
Ensuring staff competence requires a comprehensive
training program for all staff and operators. A well-trained
and motivated staff is essential for the efficient operation
operations and maintenance of the company assets and
improving the provision of services to the public.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
27
hoạt động cung cấp dịch vụ cho cộng đồng dân cư.
Đào tạo tốt sẽ giúp công ty có khả năng hoàn vốn đầu
tư vào các công trình thoát nước được vận hành tốt.
Do vậy, những nhà quản trị có tầm nhìn xa cần đảm
bảo rằng công ty có đủ ngân sách cho hoạt động đào
tạo nhân viên. Có thể công ty cử nhân viên theo học
các khoá đào tạo ngoài công việc tại những cơ sở
đào tạo, thanh toán chi phí đào tạo cũng như trợ cấp
đi lại, hoặc cho phép nhân viên tham dự các chương
trình đào tạo trong giờ làm việc.
Good training will result in a substantial payback over the
years in terms of a well-run facility. Therefore, far-sighted
managers should make sure that the company budgets
provide adequate funds for staff training. This may mean
sending staff to off-site training events, paying the cost of
course registration as well as travel expenses, or having
staff attend training programs during working hours.
Một phương thức đào tạo khác là ký hợp đồng với cơ
sở đào tạo bên ngoài theo yêu cầu của cụ thể của
công việc. Thực chất không phải đào tạo lúc nào cũng
là vấn đề kỹ thuật. Các chương trình đào tạo về công
tác quản lý, giám sát, và các kỹ năng quan trọng khác
như viết báo cáo hiệu quả và sử dụng máy tính cũng
đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển đội ngũ
cán bộ nhân viên làm việc có hiệu quả và năng suất.
Another training option is to contract on-site training customized
to the individual needs of the tasks. Not all training
needed is technical in nature. Training programs relating
to management, supervision, and other important
skills, such as effective report writing and use of the
computer, are also important in developing more efficient
and productive staff.
Các hoạt động đào tạo cần được phối hợp và phải do
phòng quản lý nhân lực (QLNL) chịu trách nhiệm tổ
chức bằng cách xác định nhu cầu đào tạo và xác định
cơ hội và các khóa đào tạo phù hợp. Ngoài ra, phòng
QLNL sắp xếp chương trình đào tạo ngoài công việc
cho nhân viên, tổ chức các lớp đào tạo tại nơi làm
việc và kiểm soát ngân sách đào tạo. Việc đánh giá
các chương trình đào tạo và xác định xem chương
trình đào tạo nào có hiệu quả nhất trong việc nâng
cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên là một
nhiệm vụ khác của phòng QLNL.
Training activities need to be coordinated and arranged
by the company's HRM department, by determining staff
training needs, and identifying appropriate training opportunities
or courses. In addition, the HRM department
schedule staff for off-site training, set up on-site training
classes, and monitors the training budget. Evaluate the
training programs and determine which ones are most
effective in improving staff performance is another task of
the HRM department.
Giới thiệu đào tạo phát triển Introduction of Development Training
Chất lượng cán bộ nhân viên và sự tiến bộ của họ
thông qua chương trình đào tạo và giáo dục là các
yếu tố chính để quyết định khả năng sinh lời lâu dài
của công ty QLNT. Nếu ban lãnh đạo có thể tuyển
dụng và duy trì đội ngũ cán bộ nhân viên tốt, thì chính
sách đầu tư vào việc phát triển kỹ năng nhân viên là
chính sách quan trọng nhằm khuyến khích nhân viên
làm việc và tăng năng suất lao động.
The quality of staff and their development through training
and education are major factors in determining longterm
profitability of the WWMC. If management can hire
and retain good staff, it is a vital policy to invest in the
development of their skills, so they can increase their
motivation and productivity.
Mục đích của đào tạo và phát triển nhân viên Purpose of training and personal development
Những lý do để chú trọng vào sự phát triển nhân viên
bao gồm:
Reasons for emphasizing the growth and personal development
of staff include:
• Nâng cao khả năng của công ty trong việc áp
dụng những tiến bộ công nghệ
• Enhancing the company's ability to adopt and use
advances in technology,
• Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc có
hiệu quả, năng suất và có động lực thúc đẩy cao
nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty.
• Building a more efficient, effective and highly motivated
work team enhances the company's competitive
position.
• Đảm bảo đủ nguồn nhân lực cho sự phát triển mở
rộng vùng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của
kháh hàng.
• Ensuring adequate human resources for expansion
into improving services and customer satisfaction.
Nhân viên phải thường xuyên phát huy sự tự tin, lòng
tự trọng và giàu có hơn khi họ trở thành những người
hữu ích hơn cho công ty và cho xã hội. Thông
thường, họ sẽ nhận được lợi ích vật chất cao hơn khi
tăng năng suất lao động. Những yếu tố này đem lại
cảm giác hài lòng và quyền làm chủ cho nhân viên
thông qua những kết quả đạt được của từng cá nhân
Staff frequently develops a greater sense of self-worth,
dignity and well-being as they become more valuable to
the company and to society. Generally they will receive a
greater share of the material gains that result from their
increased productivity. These factors give them a sense
of satisfaction and ownership through the achievement of
personal and company goals.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
28
và đạt được mục tiêu của công ty.
Các công ty lập kế hoạch đào tạo sẽ thành công hơn
các công ty không lập kế hoạch đào tạo. Hầu hết các
công ty QLNT đều có mục đích cải tiến dịch vụ khách
hàng nhưng không tổ chức đầy đủ các chương trình
đào tạo để tăng cường năng lực nhân viên và đảm
bảo có cơ hội thành công cho nhân viên.
Companies that plan their training process are more successful
than those that do not. It is accepted that most
WWMCs are aimed at improving services to their customers,
but often do not engage sufficiently in training
that ad "value" to the staff members and promise to improve
their chances of success.
Xây dựng chiến lược đào tạo và xác định nhu cầu
đào tạo nhân viên là công việc cần thiết đối với bất kỳ
tổ chức nào
For any business, it is vital formulating a training strategy
and identifying training needs of the staff.
Xác định nhu cầu đào tạo Identifying Training Needs
Có thể đánh giá nhu cầu đào tạo bằng cách phân tích
3 vấn đề chính liên quan đến nguồn nhân lực:
Training needs can be assessed by analyzing three major
human resource areas:
• Phân tích toàn bộ công ty, • the organization as a whole,
• đặc điểm công việc • the job characteristics, and
• nhu cầu cá nhân • the needs of the individuals.
Việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sẽ
cung cấp những khuyến nghị cần thiết về nhu cầu đào
tạo, kể cả những giải đáp cho những thắc mắc sau:
The company's staff performance reviews provide essential
recommendations for training needs, including answers
to the following questions:
• Lĩnh vực nào cần được đào tạo? • Where, in which field, is training needed?
• Nhân viên phải học gì để trở thành nhân viên làm
việc có hiệu quả hơn?
• What must staff specifically learn to become more
productive?
• Ai cần được đào tạo? • Who needs to be trained?
Đánh giá tình hình hiện tại của các công ty QLNT,
cách cung cấp dịch vụ của công ty và khả năng của
cán bộ nhân viên trong hoạt động cung cấp dịch vụ là
một công việc cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo
nâng cao .
Assessing the current status of the WWMC, how it provides
its services and the abilities of its staff to provide its
services is a helpful entry into broader training needs
identification.
Dựa vào các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công
việc để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo.
Các công ty QLNT phải nắm được mục tiêu phát triển
trong vòng 5 năm tới họ cần phải làm những gì để
đạt được mục tiêu đề ra trong Kế hoạch Phát triển
Công ty.
This analysis uses the company's performance benchmarks
against which the effectiveness of a training program
can be evaluated. The WWMC should know where
it wants to be in five years from now; what does it need to
take the company from where it is at present to where it
will be if it reaches the objectives of its CDP.
Một danh sách kiểm tra kỹ năng của nhân viên cũng
có thể giúp công ty xác định ra các kỹ năng cần thiết
cho nhân viên. Danh sách kiểm tra này sẽ giúp cho
công ty QLNT xác định được các kỹ năng hiện tại và
những kỹ năng cần thiết cho sự phát triển của công ty
trong tương lai.
Also, a skills inventory can help determine the skills possessed
by the staff in general. This inventory will help the
WWMC to determine what skills are available now and
what skills are needed for future development.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ban lãnh đạo
phải thu hút khách hàng bằng cách xác định xem dịch
vụ nào được khách hàng đánh giá tốt và dịch vụ nào
cần phải được cải tiến.
Also, in today's market-driven economy, management
should engage their customers by identifying what they
appreciate and what service areas they think should be
improved.
Tiếp theo xác định được nhu cầu đào tạo, ban lãnh
đạo cng ty cần tập trung vào xác định nội dung
chương trình đào tạo. Dựa vào bản mô tả công việc
chương trình đào tạo cần chỉ rõ từng nhiệm vụ cụ thể
phải được thực hiện như thế nào.
Once management has determined where training is
needed, it can concentrate on the content of the program.
Training, based on job descriptions, should go into detail
about how the job is performed on a task-by-task basis.
Lựa chọn đối tượng đào tạo Selection of trainees
Khi ban lãnh đạo xác định được nhu cầu và nội dung
đào tạo, công việc tiếp theo là xác định đối tượng đào
Once management has decided what training is necessary
and where it is needed, the next decision is who
should be trained? For a WWMC, this question is crucial.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
29
tạo. Đối với một công ty QLNT, đây là vấn đề quan
trọng. Đào tạo từng cá nhân rất tốn kém, đặc biệt khi
anh ta hay cô ta lại rời bỏ công ty để đi tìm một công
việc tốt hơn. Do vậy, cần phải lựa chọn đối tượng đào
tạo một cách cẩn thận. Thêm nữa, bản đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên là công cụ
quan trọng để lựa chọn đối tượng đào tạo.
Training an individual staff member is expensive, especially
when he or she leaves the company for a better job.
Therefore, it is important to carefully select who will be
trained. Again, the staff performance review is a vital tool
for the selection of trainees.
Các chương trình đào tạo của nhân viên phải được
thiết kế để đánh giá khả năng học tập và áp dụng các
kỹ năng đã được học có hiệu quả không. Điều quan
trong là phải khuyến khích nhân viên bằng kinh
nghiệm đào tạo. Việc nhân viên không đáp ứng được
yêu cầu của chương trình đào tạo không những làm
tổn hại đến chính bản thân nhân viên đó mà còn gây
lãng phí tiền của cho công ty. Lựa chọn đúng đối
tượng đào tạo là điều quan trọng đối với sự thành
công của chương trình đào tạo.
Training programs should be designed, to take into account
the ability of the staff to learn and to use the skills
learned effectively. It is also important that staff is being
motivated by the training experience. Staff failure in the
program is not only damaging to the staff but a waste of
money as well. Selecting the right trainees is important to
the success of the program.
Mục tiêu đào tạo Training goals
Mục tiêu của chương trình đào tạo phải gắn liền với
nhu cầu đã được xác định thông qua việc đánh giá
nhu cầu đào tạo của công ty, chú ý rằng:
The goals of the training program should relate directly to
the needs determined by the company's needs assessment,
considering that:
• Mục tiêu của khóa đào tạo phải chỉ rõ sự thay đổi
của hành vi hay kỹ năng công việc của nhân viên
sau khi được đào tạo và phải gắn với sứ mệnh và
kế hoạch chiến lược của công ty.
• Course objectives clearly state what behavior or skill
will be changed as a result of the training and should
relate to the mission and strategic plan of the company.
• Mục tiêu của chương trình đào tạo phải đưa ra
các mốc thời gian mà tại đó nhân viên đạt được
kết quả theo mong muốn của công ty. Việc thiết
lập mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho công ty có thể
đánh giá được chương trình đào tạo và còn là
động cơ thúc đẩy nhân viên.
• Goals should include milestones to help take the
staff from where he or she is today to where the
company wants him or her in the future. Setting
goals helps to evaluate the training program and
also to motivate staff.
Cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập
các mục tiêu của chương trình đào tạo sẽ tăng cảm
giác được "làm chủ" của họ và tăng khả năng thành
công của chương trình đào tạo.
Allowing staff to participate in the process of setting goals
increases the sense of "ownership" and the probability of
success.
Phương pháp đào tạo Training methods
Có hai phương pháp đào tạo phổ biến trong các công
ty QLNT: đào tạo trong công việc/tại nơi làm việc và
đào tạo ngoài công việc. Hoàn cảnh cá nhân, đối
tượng đào tạo, nội dung đào tạo và lý do đào tạo
quyết định phương pháp đào tạo được áp dụng trong
công ty.
There are two broad types of training available to
WWMC: on-the-job and off-the-job techniques. Individual
circumstances and the "who," "what", and "why" of the
training program determine which method to use.
Đào tạo trong công việc/tại nơi làm việc được tổ chức
cho nhân viên trong lúc họ làm việc tại công ty. Bằng
cách đào tạo này, nhân viên không mất nhiều thời
gian học tập. Sau khi đã thiết lập được chương trình
đào tạo, cần thông báo chi tiết về chương trình đào
tạo cho nhân viên. Lịch trình đào tạo phải được lập
cùng công tác đánh giá đào tạo định kỳ để thông báo
cho nhân viên biết về tiến bộ của họ. Phương pháp
đào tạo trong công việc bao gồm chương trình hội
nhập vào môi trường làm việc mới, đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề thực
tập, trợ giúp luân chuyển công việc và kèm cặp.
On-the-job training is delivered to staff while they perform
their regular jobs. In this way, they do not lose time while
they are learning. After a plan is developed for what
should be taught, staff should be informed about the details.
A timetable should be established with periodic
evaluations to inform staff about their progress. On-thejob
techniques include orientations, job instruction training,
apprenticeships, internships, and assistantships, job
rotation and coaching.
Các kỹ thuật đào tạo ngoài công việc bao gồm các bài
giảng trên lớp, nghiên cứu chuyên đề, nghiên cứu
Off-the-job techniques include lectures, special study,
specialized courses, case studies, role playing simulation,
video presentations, programmed instruction, and
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
30
tình huống, đóng kịch hay nhập vai, thuyết trình với
sử dụng các phương tiện nghe nhìn, và đào tạo tại
phòng thí nghiệm. Hầu hết các kỹ thuật đào tạo này
có thể được áp dụng cho các công ty tham gia dự án
QLNT như sau:
laboratory training. Most of these techniques can be
used by WWMC, as outline below:
• Các bài giảng với nhiều nội dung đào tạo được
trình bày bằng lời và cho nhiều người. Việc đào
tạo cho một nhóm học viên sẽ có hiệu quả về chi
phí hơn là đào tạo cho từng người. Giảng bài là
cách trao đổi thông tin một chiều, và như vậy nó
không phải là phương pháp đào tạo hiệu quả
nhất. Cũng khó có thể đảm bảo rằng toàn bộ các
học viên hiểu được chủ đề đào tạo ở mức độ
như nhau, với việc tập trung vào các học viên
trung bình, ban lãnh đạo có thể đào tạo không hết
một số nội dung và bỏ qua một số nội dung khác.
Cho dù những hạn chế này, phương pháp đào
tạo thuyết trình bài giảng là phương pháp đào tạo
hiệu quả chi phí nhất đối với một nhóm đông học
viên.
• Lectures present training material verbally if a great
deal of material is presented to many people. It is
more cost effective to lecture to a group than to train
people individually. Lecturing is one-way communication
and as such it may not be the most effective
way to train. Also, it is hard to ensure that the entire
audience understands a topic on the same level; by
targeting the average trainee, management may under-
train some and lose others. Despite these drawbacks,
lecturing is the most cost-effective way of
reaching large audiences.
• Đóng kịch và mô phỏng là kỹ thuật đào tạo nhằm
đưa ra các tình huống ra quyết định thực tế cho
các học viên. Có thể các khó khăn và các giải
pháp khác nhau được đưa ra để thảo luận.
Những nhân viên có kinh nghiệm có thể trình bày
những kinh nghiệm thực tế và có thể học hỏi từ
việc đưa ra những giải pháp để giải quyết những
tình huống mô phỏng thực tế. Phương pháp này
ít tốn kém và thường được áp dụng trong đào tạo
marketing và quản lý.
• Role playing and simulation are training techniques
that attempt to bring realistic decision making situations
to the trainee. Likely problems and alternative
solutions are presented for discussion. Experienced
staff can describe real world experiences, and can
help in and learn from developing the solutions to
these simulations. This method is cost effective and
is frequently used in marketing and management
training.
• Phương pháp đào tạo bằng kỹ thuật nghe nhìn,
như ti vi, băng video và phim ảnh là phương pháp
đào tạo hiệu quả nhất trong việc tạo ra các tình
huống thực tế trong một khoảng thời gian ngắn.
Ưu điểm của phương pháp này phần trình bày
không thay đổi cho dù nó có được trình chiếu
nhiều lần. Điều này không đúng với bài giảng
thuyết trình mà nó có thể thay đổi khi thay đổi
người thuyết trình hoặc có thể bị ảnh hưởng bởi
những hạn chế bên ngoài. Nhược điểm chính của
phương pháp kỹ thuật nghe nhìn là không cho
phép học viên đặt câu hỏi và trao đổi thông tin với
giảng viên, cũng không cho phép sự thay đổi
trong phần trình bày của giảng viên cho nhiều
nhóm đối tượng khác nhau.
• Audiovisual methods such as television, videotapes
and films are the most effective means of providing
real world conditions and situations in a short time.
One advantage is that the presentation is the same
no matter how many times it's played. This is not
true with lectures, which can change as the speaker
is changed or can be influenced by outside constraints.
The major flaw with the audiovisual method
is that it does not allow for questions and interactions
with the speaker, nor does it allow for changes in the
presentation for different audiences.
• Luân chuyển công việc là phương pháp chuyển
một cá nhân từ công việc này sang công việc
khác để họ có thể có nhận thức về các nhiệm vụ
và có kinh nghiệm thực hiện các công việc thuộc
các lĩnh vực khác nhau trong công ty. Phương
pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho
các vị trí cán bộ giám sát. Đây là chiến lược tốt
cho các công ty QLNT vì có thể một cán bộ quản
lý hoặc nhân viên được yêu cầu thực hiện nhiều
công việc khác nhau.
• Job rotation involves moving an individual staff
member through a series of jobs so he or she can
get a good feel for the tasks that are associated with
different jobs. It is usually used in training for supervisory
positions. The staff member learns a little
about everything. This is a good strategy for WWMC
because of the many jobs an individual staff member
may be asked to do.
• Đào tạo theo kiểu học nghề giúp nhân viên có thể
thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Các
phương pháp này đòi hỏi một số loại kỹ năng cần
thiết để cho phép nguời học nghề thực hành một
• Apprenticeships develop staff members who can do
many different tasks. They usually involve several
related groups of skills that allow the apprentice to
practice a particular trade, and they take place over
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
31
nghề cụ thể, và sử dụng các kỹ năng này trong
một thời gian dài, người học nghề thực hành
cùng với những công nhân lành nghề lâu năm.
Các đào tạo học nghề rất phù hợp với những
công việc đòi hỏi các kỹ năng sản xuất.
a long period of time in which the apprentice works
for, and with, the senior skilled worker. Apprenticeships
are especially appropriate for jobs requiring
production skills.
• Thực tập là phương pháp đào tạo kết hợp giữa
phương pháp thuyết trình bài giảng và đào tạo tại
nơi làm việc. Phương pháp này thường được áp
dụng để đào tạo những nhà quản trị hoặc cán bộ
marketing có triển vọng.
• Internships and assistantships are usually a combination
of classroom and on-the-job training. They
are often used to train prospective managers or
marketing personnel.
• Phương pháp đào tạo theo chương trình có sự
trợ giúp của máy tính và băng đĩa: cho phép học
viên học theo tốc độ tiếp thu của mình. Phương
pháp này cho phép học viên bỏ qua những tài liệu
mà họ cảm thấy khó. Sau khi giới thiệu chương
trình, học viên có thể tự học theo thời gian của
mình. Các phương pháp này có vẻ tốt, nhưng lại
nằm ngoài khả năng nội lực của một sô công ty
QLNT.
• Programmed learning, computer-aided instruction
and interactive video all have one thing in common:
they allow the trainee to learn at his or her own pace.
Also, they allow material already learned to be bypassed
in favor of material with which a trainee is
having difficulty. After the introductory period, the
instructor need not be present, and the trainee can
learn as his or her time allows. These methods
sound good, but may be beyond the resources of
some WWMC businesses.
• Đào tạo tại phòng thí nghiệm đuợc thực hiện cho
các nhóm học viên bởi những người đào tạo có
kỹ năng giảng dạy. Loại đào tạo này thường
được thực hiện ở cấp trung gian và học viên
thường là các cán bộ quản lý cấp trên và cấp
trung gian để phát triển tinh thần hợp tác làm việc
và tăng khả năng xử lý vấn đề của ban giám đốc
và những người cùng cấp. Loại đào tạo này
thường tốn kém và thường chỉ được các công ty
QLNT lớn thực hiện.
• Laboratory training is conducted for groups by skilled
trainers. It usually is conducted at a neutral site and
is used by upper- and middle management trainees
to develop a spirit of teamwork and an increased
ability to deal with management and peers. It can be
costly and usually is offered by larger WWMCs.
Đào tạo định hướng cho các nhân viên mới Orientations for new staff members
Những ngày đầu tiên đi làm rất quan trọng đối với sự
thành công của những nhân viên mới. Bằng chứng là
trong thực tế có 60% nhân viên mới bỏ việc trong 100
ngày làm việc đầu tiên. Do vậy, đào tạo định hướng
cần chú trọng vào các vấn đề sau:
The first several days on the job for a new staff member,
are crucial for success. This point is illustrated by the fact
that 60 percent of all new staff who quit do so in the first
100 days. Hence, orientation training should emphasize
the following topics:
• Lịch sử và sứ mệnh của công ty • The company's history and mission
• Các thành viên chủ chốt trong công ty • The key members in the organization
• Các phòng ban hỗ trợ công ty như thế nào để
hoàn thành sứ mệnh của công ty
• How the departments help fulfill the mission of the
company
• Điều lệ và quy định công ty • Personnel rules and regulations
Một số công ty áp dụng phương pháp thuyết trình để
đào tạo nhân viên mới trong khi đó một số công ty lại
phát tài liệu để học viên tự tìm hiểu về công ty. Nhiều
công ty QLNT áp dụng phương pháp dần dần phổ
biến những thông tin về công ty cho nhân viên mới.
Cho dù áp dụng phương pháp nào thì điều quan trọng
là nhân viên mới phải hiểu được về công ty mới của
mình.
Some companies use verbal presentations while others
have written presentations. Many WWMC convey these
topics in one-on-one orientations. No matter what
method is used, it is important that the newcomer understand
his or her new place of employment.
Giảng viên đào tạo Trainers
Ai là giảng viên đào tạo còn phụ thuộc vào loại hình
đào tạo và đối tượng đào tạo.
Who is actually conducting the training depends on the
type of training needed and on the type of trainees that
are receiving training.
Chương trình đào tạo trong công việc hầu hết do cấp
trên (cấp lãnh đạo) đảm nhiệm ; đào tạo ngoài công
việc do cán bộ phòng nhân sự của công ty hoặc do
On-the-job training is conducted mostly by supervisors;
off-the-job training, by either in-house personnel or outside
instructors.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
32
giảng viên thuê bên ngoài đảm nhiệm.
Đào tạo tại công ty là trách nhiệm trong công việc
hàng ngày của các cán bộ giám sát và nhân viên. Cán
bộ giám sát là những người chịu trách nhiệm cuối
cùng về năng suất lao động và do đó họ chịu trách
nhiệm trong việc đào tạo cấp dưới của mình. Các cán
bộ giám sát này cần được học các kỹ năng làm công
tác đào tạo tốt. Họ phải nắm được các kiến thức và kỹ
năng cần thiết để đào tạo nhân viên giỏi. Các cán bộ
đào tạo cần được học cách xây dựng các mục đích và
mục tiêu của chương trình đào tạo và quyết định làm
thế nào để có thể sử dụng các mục tiêu của chương
trình đào tạo nhằm tăng hiệu quả hoạt động của các
phòng ban. Họ cũng phải nhận thức rõ cách đào tạo
người trưởng thành và cách giao tiếp tốt nhất với
người lớn. Các công ty QLNT cần phát triển năng lực
đào tạo của các cán bộ quản lý bằng cách cử họ theo
học các khóa học về phương pháp đào tạo. Việc đầu
tư này sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của công ty.
In-house training is the daily responsibility of supervisors
and staff. Supervisors are ultimately responsible for the
productivity and, therefore, the training of their subordinates.
These supervisors should be taught the techniques
of good training. They must be aware of the
knowledge and skills necessary to make a productive
staff. Trainers should be taught to establish goals and
objectives for their training and to determine how these
objectives can be used to influence the productivity of
their departments. They also must be aware of how
adults learn and how best to communicate with adults.
WWMCs need to develop their supervisors' training capabilities
by sending them to courses on training methods.
The investment will pay off in increased productivity.
Có một vài cách để lựa chọn nhân sự làm công tác
đào tạo cho các chương trình đào tạo ngoài công
việc. Nhiều Công ty QLNT sử dụng người của mình
để xây dựng các chương trình đào tạo chính quy cần
được thực hiện cho các nhân viên khi họ không tham
gia các công việc thông thường của họ, trong các
cuộc họp của công ty hoặc cho từng khóa đào tạo
được chuẩn bị trước.
There are several ways to select training personnel for
off-the-job training programs. Many WWMC use inhouse
personnel to develop formal training programs to
be delivered to staff off-line from their normal work activities,
during company meetings or individually at prearranged
training sessions.
Có nhiều nguồn đào tạo bên ngoài, bao gồm tư vấn,
các trường kỹ thuật và dạy nghề, các chương trình
đào tạo thường xuyên, phòng thương mại và các tổ
chức phát triển kinh tế. Lựa chọn nguồn đào tạo bên
ngoài vừa có ưu điểm vừa có nhược điểm. Ưu điểm
lớn nhất là các tổ chức này có kinh nghiệm về công
tác đào tạo, điều này thường không có ở cán bộ đào
tạo trong công ty.
There are many outside training sources, including consultants,
technical and vocational schools, continuing
education programs, chambers of commerce and economic
development groups. Selecting an outside source
for training has advantages and disadvantages. The biggest
advantage is that these organizations are well
versed in training techniques, which is often not the case
with in-house personnel.
Nhược điểm của việc thuê chuyên gia đào tạo là họ
thiếu kiến thức về sản phẩm hay dịch vụ của công ty,
nhu cầu khách hàng. Các chuyên gia đào tạo này có
nhiều kiến thức tổng quan về sự hài lòng và nhu cầu
của khách hàng hơn. Trong nhiều trường hợp,
chuyên gia đào tạo được thuê từ bên ngoài có thể mở
mang kiến thức rất nhanh bằng cách tham gia sâu sát
vào các hoạt động của công ty trước khi tiến hành
đào tạo nhân viên công ty. Một nhược điểm nữa của
việc thuê chuyên gia đào tạo bên ngoài là chi phí
tương đối cao so với phương thức đào tạo trong công
ty, bù lại hiệu quả đào tạo lại cao.
The disadvantage of using outside training specialists is
their limited knowledge of the company's products or
services and customers' needs. These trainers have a
more general knowledge of customer satisfaction and
needs. In many cases, the outside trainer can develop
this knowledge quickly by immersing himself or herself in
the company prior to training the staff. Another disadvantage
of using outside trainers is the relatively high cost
compared to in-house training, although the higher cost
may be offset by the increased effectiveness of the training.
Cho dù lựa chọn ai thực hiện việc đào tạo, hoặc từ
nguồn trong công ty hoặc từ bên ngoài, điều quan
trọng là phải xác định rõ được mục tiêu và giá trị của
công ty.
Whoever is selected to conduct the training, either outside
or in-house trainers, it is important that the company's
goals and values be carefully explained.
Quản lý đào tạo Training Administration
Sau khi lập kế hoạch đào tạo phù hợp, ban lãnh đạo
phải tiến hành công tác quản lý đào tạo đối với các
nhân viên đã được lựa chọn. Điều quan trọng là phải
theo dõi chương trình đào tạo để đảm bảo đạt được
các mục tiêu.
Having planned the training program properly, management
must now administer the training to the selected
staff. It is important to follow through to make sure the
goals are being met.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
33
Cần xem xét các vấn đề sau trước khi tiến hành đào
tạo:
Questions to consider before training begins include:
• Địa điểm • Location.
• Cơ sở vật chất • Facilities.
• Khả năng tiếp cận. • Accessibility.
• Sự thuận tiện. • Comfort.
• Trang thiết bị. • Equipment.
• Thời gian. • Timing.
Việc để ý tới các hoạt động chi tiết của chương trình
đào tạo sẽ góp phần tạo nên thành công của chương
trình đào tạo. Người quản lý chương trình đào tạo
hiệu quả phải thực hiện các công việc sau: Xác định
các mục tiêu của công ty
Careful attention to these operational details will contribute
to the success of the training program. An effective
training program administrator should follow these steps:
• Xác định mục tiêu đào tạo • Define the organizational objectives.
• Xác định nhu cầu của các chương trình đào tạo • Determine the needs of the training program.
• Xác định mục đích đào tạo • Define training goals.
• Thiết lập các phương pháp đào tạo • Develop training methods.
• Quyết định đối tượng đào tạo • Decide whom to train.
• Quyết định người thực hiện đào tạo (giảng viên) • Decide who should do the training.
• Quản lý đào tạo. • Administer the training.
• Đánh giá chương trình đào tạo. • Evaluate the training program.
Các bước sau sẽ giúp cho người làm công tác quản lý
đào tạo thực hiện một chương trình đào tạo hiệu quả
nhằm đảm bảo công ty duy trì được một đội ngũ cán
bộ nhân viên có trình độ, làm việc có hiệu quả và hài
lòng với công việc. Điều này sẽ góp phần đáng kể vào
lợi nhuận của công ty.
Following these steps will help an administrator develop
an effective training program to ensure that the company
keeps qualified staff who are productive, happy workers.
This will help contribute positively to profitability of the
company.
Đánh giá hiệu quả đào tạo Evaluation of Training
Cần tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo một vài lần
trong quá trình đào tạo. Xác định các mốc thời gian
đánh giá hiệu quả đào tạo khi ban lãnh đạo triển khai
đào tạo. Cần đánh giá cán bộ nhân viên bằng cách so
sánh các kỹ năng mới tiếp thu qua chương trình đào
tạo với các kỹ năng đã được xác định theo mục tiêu
của chương trình đào tạo. Cần ghi chép lại sự khác
biệt và điều chỉnh chương trình đào tạo để giúp cho
chương trình có thể đạt được các mục tiêu đề ra.
Nhiều chương trình đào tạo không đạt được kết quả
mong muốn đơn giản vì nhà quản trị không tiến hành
đánh giá đào tạo đúng lúc. Việc đánh giá đào tạo
đúng lúc sẽ hạn chế việc không đạt được các mục
đích đào tạo.
Training effect should be evaluated several times during
the process. Determine these milestones when management
develops the training. Staff should be evaluated by
comparing their newly acquired skills with the skills defined
by the goals of the training program. Any discrepancies
should be noted and adjustments made to the
training program to enable it to meet specified goals.
Many training programs fall short of their expectations
simply because the administrator failed to evaluate its
progress until it was too late. Timely evaluation will prevent
the training from straying from its goals.
7. HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ NHÂN SỰ
(PMIS)
7. PERSONNEL MANAGEMENT INFORMATION
SYSTEM (PMIS)
Hệ thống thông tin quản lý nhân sự (PMIS) nhằm đưa
vào thực hiện và trình bày một quy trình được vi tính
hóa đơn giản mà nó kết hợp:
The PMIS (Personnel Management Information System)
aims at introducing and presenting a simple computerized
process that combines:
• Các quy trình giám sát hiệu quả công việc của
nhân viên
• staff performance monitoring processes
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
34
• Phân tích nhu cầu đào tạo ngày càng phát triển,
và
• a progressive training needs analysis and a
• một quy trình lập báo cáo đào tạo hoàn chỉnh. • completed training reporting process.
Cơ sở dữ liệu của Hệ thống Thông tin Quản lý Nhân
sự (sử dụng phần mềm Excel) là cốt lõi của quy trình
này. Một khi các số liệu ban đầu đã được thu thập và
đưa vào cơ sở dữ liệu, các SOPs có thể được thực
hiện tiếp theo để đưa ra các đánh giá đơn giản và
hiệu quả về hiệu quả công việc của từng nhân viên,
theo một chu kỳ thường xuyên hoặc cho mục đích đặc
biệt nào đó, dựa trên các kết quả được lấy ra từ cơ
sở dữ liệu.
The Personnel Management Information System Database
(Excel) is at the core of the process. Once the initial
data has been collected and entered into the database,
SOPs can be followed to make simple and effective
appraisals of each staff member's performance, on a
regular or on an ad hoc basis, based upon the printed
outputs from the database.
Các kết quả từ cơ sở dữ liệu này sẽ dùng để lập ba
loại biểu mẫu cho từng nhân viên trong một cơ quan,
bao gồm:
These printed outputs will take the form of three single
page forms, for each staff member, in the organization
comprising a:
• Sơ yếu Lý lịch • Basic curriculum vitae
• Bản mô tả công việc • Job description
• Nhu cầu đào tạo và báo cáo đào tạo đã được
thực hiện
• Training needs and training completed report.
Một lưu ý quan trọng là về mặt bản chất, quá trình
đánh giá nhân viên và quá trình Phát triển nguồn
nhân lực mang tính động. Một khi các quá trình này
được kết hợp vào hoạt động hàng ngày cua tổ chức
thì những thay đổi sẽ diễn ra thường xuyên. Điều này
có nghĩa là:
It is important to note that the Staff Appraisal process and
Human Resource Development Process are by their nature
very dynamic. Once these processes are integrated
into the organizations day to day activities constant
changes will occur. This means that:
• Một khi chương trình đào tạo được hoàn thành thì
nhu cầu đào tạo mới được tạo ra.
• as training is completed new training needs results,
• Một khi các hệ thống và quy trình tác nghiệp thay
đổi thì nhu cầu đào tạo mới sẽ nảy sinh.
• as systems and operating procedures change new
training needs will be identified,
• Do nhân viên thay đổi các vị trí việc làm thì nhu
cầu đào tạo mới sẽ xuất hiện,
• as staff change positions new training needs will be
identified,
• Và do các nhân viên mới được tuyển dụng nhu
cầu đào tạo mới cũng được xác định.
• and as new staff are employed new training needs
will be identified.
Lý lịch công tác của nhân viên sẽ được sử dụng để
đánh giá xem nhân sự đã có các năng lực chuyên
môn cơ bản và kinh nghiệm cho vị trí công tác đề xuất
hay không. Bằng cách so sánh với bản Mô tả Công
việc, các nhu cầu đào tạo cần thiết có thể được xác
định một cách dễ dàng, Báo cáo Nhu cầu Đào tạo
cũng sẽ ghi nhận việc đào tạo đã hoàn thành và hỗ
trợ xác định các nhu cầu đào tạo bổ xung theo các kế
hoạch đào tạo của công ty đang được thực hiện.
The Curriculum Vitae will be used to assess whether the
person in the position has the basic qualifications and
experience need for the position. By comparing this with
the Job Description, ongoing training needs can be easily
identified, The Training Needs Report will also record
training as it is completed and provide further support for
the identification of additional training needs as the training
plans of the organization are implemented.
Cơ sở của quy trình là một trong những cuộc họp
đánh giá hiệu quả công việc có sự tham gia của các
nhân viên, cán bộ giám sát trực tiếp của nhân viên và
người của ban lãnh đạo cũng có thể tham dự. Sự
tham gia của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với
sự thành công của quy trình quản lý nhân sự; tất cả
các bên nhất thiết phải hỗ trợ quy trình và có khả
năng xác định các lợi ích thực sự từ việc tham gia tích
cực của họ.
The basis of the process is one of participative performance
appraisal meetings, between the staff member, the
direct supervisor of the staff member and to a lesser extent
the management of the company. Participation is
the key to the success of the personnel management
process; all parties must support the process and be able
to identify real benefits from their active participation.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
35
Các hoạt động chính và các sản phẩm / hành động có
được
Main Activities and Resultant Outputs / Actions
Sử dụng các mẫu biểu in sẵn, cán bộ quản lý, cùng
với nhân viên của mình, cần tập trung thảo luận để có
sự thống nhất giữa quan điểm của hai bên về:
Using the printed forms, the manager, in conjunction with
the staff member, should initiate a focused discussion
aimed at developing a mutual agreement of both parties'
views, concerning:
• Các nhiệm vụ cần được thực hiện theo yêu cầu
công việc,
• the tasks required by the Job,
• Các dự kiến về kết quả công việc của mỗi bên, • the performance expectations of each party,
• mức hiệu quả công việc cần đạt được, và • the level of performance achieved, and
• hiệu quả công việc có thể được hỗ trợ và cải
thiện bằng đào tạo như thế nào
• how this can be assisted or improved by training
Dưới đây là bốn sơ đồ mô tả các hoạt động của Hệ
thống Thông tin Quản lý Nhân sự, bao gồm các hoạt
động sau:
1. Thu thập số liệu cơ bản
2. Họp quản lý nhân viên ban đầu
3. Cuộc họp định kỳ đánh giá hiệu quả công việc
của nhân việc (đang thực hiện)
4. Các cuộc họp không định kỳ hoặc đột xuất về
đánh giá hiệu quả công việc.
The following four charts are illustrating basic PMIS activities
including:
5. Baseline data collection activity
6. Initial staff management meeting
7. Regular performance review meetings (ongoing)
8. Ad-hoc or occasional performance review meetings
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
36
1. Hoạt động thu thập số liệu cơ bản
Hoạt động chủ yếu Kết quả Sản phẩm / Hành động
cần đưa ra
Thu thập dữ liệu Các thông tin cơ bản được thu thập và
đưa vào cơ sở dữ liệu PMIS
Độ chính xác của dữ liệu
đầu vào được kiểm tra
mẫu số liệu cơ bản của
nhân viên mới được lưu
hành.
Hệ thống PMIS
Các chi tiết
công việc
Các chi tiết
quá trình công
tác
Các chi tiết về
học vấn
Các chi tiết cá
nhân
Sản phẩm cơ sở
dữ liệu PMIS
(Hiệu đính và cập
nhật đảm bảo chất
lượng)
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
37
1. Baseline Data Collection Activity
Major Activity Result Outputs / Action to be taken
Data collection All baseline data collected and inputted into
PMIS Database
Accuracy of input checked.
New staff baseline data form
circulated.
PMIS
Job Details
Employment
Details
Educational
Details
Personal
Details
PMIS DATA BASE
PRINTOUT
(Quality Assurance
editing and
up dating)
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
38
2. Họp Quản lý Nhân viên ban đầu
Hoạt động chủ yếu Kết quả Sản phẩm / Hành động
cần được đưa ra
Người tham dự:
1. Cán bộ quản lý
2. Nhân viên
Sử dụng bản Dự thảo Mô tả Công việc
được lấy từ PMIS, các nhiệm vụ cơ bản
cần thực hiện bởi nhân viên sẽ được thảo
luận và thống nhất và khi hoàn chỉnh sẽ
được ký kết giữa hai bên.
Bản sao các tài liệu lưu
hành theo ghi chú đưa ra
dưới đây
Sử dụng bản dự thảo Báo cáo Đào tạo, và
Mô tả Công việc đã thống nhất, lấy từ hệ
thống PMIS, các nhu cầu đào tạo sẽ được
thảo luận, thống nhất và chỉnh sửa.
Bản sao các tài liệu lưu
hành theo ghi chú đưa ra
dưới đây
Sử dụng bản dự thảo lý lịch công tác (CV)
lấy từ hệ thống PMIS, các bên sẽ thảo
luận, thống nhất và cập nhật các CVs nếu
cần thiết.
Bản sao các tài liệu lưu
hành theo ghi chú đưa ra
dưới đây
Hệ thống PMIS
Dự thảo Báo
cáo Đào tạo
Bản dự thảo
Mô tả Công
việc
Dự thảo Lý
lịch Công tác Lý lịch công
tác chỉnh
sửa
Báo cáo Đào
tạo chỉnh
sửa
Bản Mô tả
Công việc
chỉnh sửa
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
39
2. Initial Staff Management Meeting
Major Activity Result Outputs / Action to be taken
Participants:
1.Manager
2.Staff member
Using the Draft Job Description provided by the
PMIS, the basic working tasks carried out by
the staff member are discussed and agreed as
complete and then signed by both parties.
Copies circulated as per Note
below
Using the Draft Training Report, and agreed
Job Description, provided by the PMIS, training
needs will be discussed and agreed and revised.
Copies circulated as per Note
below
Using the Draft Curriculum Vitae Provided by
the PMIS, the parties will discuss, agree and
update the CV where appropriate.
Copies circulated as per Note
below
PMIS
Draft Training
Report
Draft
Job Description
Draft Curriculum
Vitae Revised Curriculum
Vitae
Revised
Training
Report
Revised
Job Description
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
40
3. Cuộc họp Định kỳ Đánh giá Hiệu qủa công việc của nhân viên (đang thực hiện)
Hoạt động chủ yếu Kết quả Sản phẩm / Hành động cần
đưa ra
Cuộc họp đánh giá định
kỳ lần đầu tiên
1. Cán bộ quản lý
2. Nhân viên
Sử dụng bản mô tả công việc, các
nhiệm vụ cơ bản của nhân viên sẽ
được thảo luận và
1. các nhiệm vụ sẽ được cập nhật nếu
cần thiết,
2. toàn bộ hiệu quả công việc sẽ được
đánh giá
3. hai bên thống nhất và ký kết.
Nếu xem thấy đạt hiệu quả tốt,
thì có thể đề xuất các mức
thưởng bằng tiền, hiện vật, các
phần thưởng khác, hoặc đề
bạt.
Nếu xét thất đạt hiệu quả
không tốt, thì có thể đề xuất
đào tạo thêm, và/hoặc thay đổi
các nhiệm vụ khác.
(Bản sao các tài liệu lưu hành
theo ghi chú trình bày dưới
đây)
Sử dụng báo cáo đào tạo đã chỉnh sửa,
có thể thảo luận về công tác đào tạo đã
hoàn thành và kết quả có được từ cuộc
họp lần trước, cũng như thảo luận các
ưu tiên nhu cầu đào tạo mà chưa thống
nhất được về thứ tự. Kế hoạch đào tạo
bổ sung có thể được đưa vào báo cáo
nếu cần thiết.
Đánh giá tính hiệu quả của
công tác đào tạo đã được thực
hiện trong giai đoạn.
Có thể đề xuất các đào tạo bổ
sung thật sự cần thiết.
(Bản sao các tài liệu lưu hành
theo ghi chú trình bày dưới
đây)
Sử dụng lý lịch công tác đã chỉnh sửa,
bất cứ thay đổi nào về số liệu sẽ được
xác định và thống nhất.
Tiến hành cập nhật / thay đổi
về các thông tin cá nhân chi
tiết của nhân viên, và gửi vào
bộ phận nhập số liệu.
(Bản sao các tài liệu lưu hành
theo ghi chú trình bày dưới
đây)
Hệ thống PMIS
Dự thảo Báo
cáo Đào tạo
Bản dự thảo
Mô tả Công
việc
Dự thảo Lý
lịch Công tác
Lý lịch công
tác chỉnh
sửa
Báo cáo Đào
tạo chỉnh
sửa
Bản Mô tả
Công việc
chỉnh sửa
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
41
3. Regular Staff Performance Review Meetings (ongoing)
Major Activity Result Outputs / Action to be taken
First Regular Review
Meeting
1.Manager
2.Staff member
Using the revised Job Description the basic
work tasks carried out by the staff member will
be discussed and
1.the tasks updated where appropriate,
2.overall performance will be assessed
3. agreed and signed by both parties.
If review was positive then recommendations
can be made for
possible bonuses, incentives,
other rewards, or promotions
If review is not positive then
recommendations can be made
for further training, and / or
changes to the tasks to be carried
out.
(Copies circulated as per Note
below)
Using the revised training report, training completed
and results obtained since the last meeting
can be discussed, and the priority of training
needs not completed discussed. Additional
training can be added to the Report if necessary.
Assessments of effectiveness
of training completed during the
period.
Recommendations can be
made for further or additional
training that is needed.
(Copies circulated as per Note
below)
Using the Revised Curriculum Vitae any
changes that are appropriate to the data will be
identified and agreed.
Updating / changes made to
the personal particulars of staff
member, sent to the Data Entry
section
(Copies circulated as per Note
below)
PMIS
Draft Training
Report
Draft
Job Description
Draft Curriculum
Vitae
Revised Curriculum
Vitae
Revised
Training
Report
Revised
Job Description
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
42
4. Các cuộc họp không định kỳ hoặc đột xuất về đánh giá hiệu quả công việc
Hoạt động chủ yếu Kết quả Sản phẩm / Hàng động
cần được đưa ra
Các cuộc họp xem xét
đánh giá đột xuất.
(Thực hiện các thay đổi
và thủ tục vận hành)
1. Cán bộ quản lý
2. Nhân viên
Các cuộc họp này thường là kết quả của
một quyết định của ban lãnh đạo khi thay
đổi các thủ tục vận hành mà chúng cần
được các nhân viên thực hiện.
Sử dụng bản mô tả công việc đã thống
nhất, các thay đổi về quy trình vận hành
cần được thảo luận và các nhiệm vụ mới
đặt ra cần được bổ xung vào. Bất cứ
nhiệm vụ nào không còn cần thiết nữa cần
được xoá bỏ ngay và bản mô tả công việc
chỉnh sửa sẽ được thống nhất và ký kết
giữa hai bên.
(Bản sao các tài liệu lưu
hành theo ghi chú trình bày
dưới đây)
Sử dụng báo cáo đào tạo đã được thống
nhất, tất cả các nhu cầu đào tạo do có
thay đổi về quy trình vận hành cần được
xác định và bổ sung vào danh sách các
khoá đào tạo cần được thực hiện, mọi nhu
cầu đào tạo được xác định trước đây, nay
trở nên không còn cần thiết nữa do các
thủ tục vận hành mới, sẽ được loại bỏ.
(Bản sao các tài liệu lưu
hành theo ghi chú trình bày
dưới đây)
Hệ thống PMIS
Dự thảo Báo
cáo Đào tạo
Bản dự thảo
Mô tả Công
việc
Dự thảo Lý
lịch công tác Lý lịch công
tác chỉnh sửa
Báo cáo Đào
tạo chỉnh sửa
Bản Mô tả
Công việc
chỉnh sửa
BÁO CÁO HOÀN THÀNH ĐÀO
TẠO
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
43
4. Ad-hoc or Occasional Performance Review Meetings
Major Activity Result Outputs / Action to be taken
Ad-hoc Review meetings.
(Implementing changed
operating procedures.)
1.Manager
2.Staff member
Such meetings usually result from a management
decision to change the operating procedures
that are to be followed by the staff member.
Using the agreed Job Description the changes
to operating procedures should be discussed
and the new tasks that are a result should be
added. Any redundant tasks that result should
be deleted and the revised job description
agreed and signed by both parties
(Copies circulated as per Note
below)
Using the agreed training report, all training
needs identified as being the result of the
change in operating procedures should be identified
and added to the list of training to be
completed, any training needs identified in the
past but now redundant as a result of the new
procedures will be deleted.
(Copies circulated as per Note
below)
PMIS
Draft Training
Report
Draft
Job Description
Draft Curriculum
Vitae
Revised
Curriculum
Vitae
Revised
Training
Report
Revised
Job Description
TRAINING COMPLETION
REPORTS
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
44
Những điểm cần lưu ý khi thiết lập PMIS Notes for the PMIS development
Khi thiết lập PMIS, những cán bộ liên quan phải
lưu ý những bốn vấn đề sau:
Developing the PMIS the staff involved shall pay attention
to the following four notes.
Ghi chú 1: Phân phát tài liệu Note 1:Distribution
Mọi kết quả có được từ quá trình thảo luận sẽ
được nhân bản và gửi:
All outputs from the process will be copied as follows:
1. 1 bản sao cho Giám đốc 1. one copy for the manager
2. 1 bản sao cho nhân viên 2. one copy for the staff member
3. 1 bản sao cho cán bộ giám sát của giám đốc 3. one copy for the supervisor of the manager
4. 1 bản sao cho phòng tổ chức nhân sự để lưu
hồ sơ
4. one copy for the personnel department for filing
5. 1 bản sao cho bộ phận nhập số liệu. 5. one copy for the Data Entry Section.
Ghi chú 2: Phát triển nghề nghiệp cho các nhân
viên được lựa chọn
Note 2: Career development for selected staff members
Các báo cáo được lập ra như nói trên và lý lịch
công tác cũng sẽ được sử dụng vào lựa chọn
nhân viên cần được chú trọng phát triển nghề
nghiệp đặc biệt. Một số nhân viên có năng lực sẽ
được quan tâm để phát triển nghề nghiệp đặc
biệt, trên cơ sở đánh giá công việc của họ, kết
quả đào tạo của họ từ thông tin trong lý lịch công
tác của họ.
The reports generated above and the curriculum vitae can
also be used as part of the process of selecting staff for
special career development attention. Certain staff will be
able to be identified for this special attention from the results
of their appraisals, the results of their training from
the background found in their Curriculum Vitae.
Ghi chú 3: Trách nhiệm của bộ phận nhập số liệu Note 3: Responsibilities of the data entry section
Sau khi hoàn tất từng hoạt động, mọi sửa đổi phải
được nhập vào bảng tính thông qua Bộ phận
Nhập số liệu.
After each activity is completed all revisions must be entered
into spreadsheets by the Data Entry Personnel.
Tính hiệu quả của hệ thống phụ thuộc hoàn toàn
vào sự hỗ trợ của ban lãnh đạo và các nhân viên
có liên quan và quan trọng nhất là các nhân viên
chịu trách nhiệm tiếp tục và cập nhật chính xác
các số liệu được trình bày trong các báo cáo đưa
ra. Các thủ tục phù hợp cần đưa vào thực hiện
ngay để bảo đảm các số liệu được lưu trữ một
cách chính xác và nhanh chóng.
The effectiveness of the system is entirely dependent
upon the active support of the management and the staff
members involved and most importantly the staff members
that are responsible for the continuous and accurate updating
of the data contained in the reports generated.
Proper procedures need to be in place to ensure that data
is recorded accurately and quickly.
Khi một hoạt động đã hoàn tất mọi thay đổi về số
liệu sẽ được chuyển cho nhân viên nhập dữ liệu,
và nhân viên này sẽ cập nhật cơ sở dữ liệu để
đảm bảo rằng các lý lịch của nhân viên và các mô
tả công việc là chính xác.
Once an activity is completed any changes to the data will
be forwarded to the data entry person who will update the
data base to ensure that CVs and Job descriptions are
accurate.
Ghi chú 4: Các báo cáo kết quả đào tạo Note 4: Training completed reports
Khi mỗi đợt đào tạo được hoàn tất, cán bộ đào tạo
sẽ hoàn thành và nộp báo cáo kết quả đào tạo
cho cơ quan. Báo cáo kết qủa đào tạo này sẽ
được sử lý bởi các nhân viên nhập số liệu khi
nhận được kết qủa để các báo cáo đào tạo được
cập nhật.
Once each training event has been complete the trainers
will complete and submit a completion report to the organization.
This training report will be processed by the
data entry persons as received so that the training reports
are kept up to date.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
45
Phương pháp chung Overall Methodology
Để áp dụng hiệu quả PMIS cần lập kế hoạch chi
tiết và những kỹ năng quan trọng. Do quá trinh áp
dụng PMIS phụ thuộc vào sự tham gia tích cực
của toàn thể cán bộ công ty nên việc áp dụng
PMIS theo từng giai đoạn có thể là phù hợp.
The introduction of an effective PMIS requires careful
planning and considerable tact. Because the process
relies upon the active participation of all staff, it might be
appropriate to consider the introduction of the PMIS as
phased process.
Giai đoạn một - Thiết lập PMIS và phổ biến tới
toàn bộ các phòng ban của công ty. Trước tiên,
cần thiết lập một chương trình đơn giản, dễ hiểu
và đáp ứng được yêu cầu. Quá trình này sẽ được
hỗ trợ bằng quy trình tác nghiệp chuẩn để hướng
dẫn toàn bộ những người tham gia vào quá trình
thiết lập PMIS.
Phase One - Development of the PMIS, and dissemination
to all sections of the organisations. Initially a simple,
easily understood and non threatening program is appropriate,
The process will be supported by detailed Standard
Operating procedures, (SOPs), which will guide all participants
through the process.
Giai đoạn hai - Điều chỉnh, nâng cấp và mở rộng
PMIS. Khi một phiên bản đơn giản của PMIS đã
được chấp nhận và áp dụng như một phần trong
quy trình tác nghiệp chuẩn của công ty, bước tiếp
theo là cần đánh giá, điều chỉnh và nâng cấp
PMIS để áp ứng các nhu cầu về phát triển và thay
đổi đang diễn ra đối với công ty.
Phase two - Revision, improvement and expansion o f the
PMIS process. Once the Simple version of the PMIS has
been adopted and accepted as part of the standard operation
procedures or the organisation , then the PMIS should
be reviewed and revised and improved, to meet the developing
and changing needs of the organisation.
Đề xuất các bước tiến hành việc phát triển và đưa
vào thực hiện PMIS
Suggested Steps for the Development and Introduction of
the PMIS
Bước 1: Giới thiệu hệ thống thí điểm cấp trung
ương và xây dựng tại chỗ quy trình PMIS
Step One: Central level pilot introduction and on site development
of the PMIS process
Do hệ thống là một bộ phận trong giải pháp thực
hiện có sự tham gia của các bên có liên quan, vấn
đề quan trọng là nhân sự của cơ quan được chủ
động tham gia vào quy trình này và một điểm rất
quan trọng là việc tham gia này phải thực hiện
ngay từ các bước lên kế hoạch và phát triển.
As part of the participative approach it is important that the
personnel of the organization be actively involved in the
process and it is very important that this includes the planning
and development Steps.
Cần lựa chọn một công ty quản lý nước thải làm
nơi thí điểm thực hiện hệ thống PMIS. Trong giai
đoạn này, quy trình hệ thống sẽ được phát triển
và chắt lọc để đáp ứng các nhu cầu của công ty.
One WWM company should be selected to be the location
for a pilot implementation of the PMIS. During this period
the process will be developed and refined to meet the
needs of the organization.
Bước 2: Đánh giá kinh nghiệm đạt được khi áp
dụng hệ thống PMIS thí điểm
Step Two: Evaluation of the pilot PMIS experience
Điều quan trọng là cần phải tiến hành đánh giá
xem quy trình hệ thống có khả năng thích ứng và
linh hoạt để theo dõi các tiến triển. Một khi hệ
thống PMIS được thực hiện mẫu, sau đó quy trình
này sẽ được áp dụng ở quy mô rộng lớn hơn,
cùng với việc thống nhất áp dụng hệ thống PMIS
vào trong Hệ thống Thông tin Quản lý Tổng thể
của cơ quan cấp trung ương.
It is important that the PMIS process be seen as adaptive
and flexible and that a process of evaluation is in place to
monitor progress. Once the PMIS has been piloted, then
the process moves to a wider level, with an agreement to
adopt the PMIS as part of the overall Management Information
System of the Central level organization.
Bước 3: Phổ biến hệ thống xuống các cơ quan
cấp tỉnh
Step Three: Dissemination to Provincial level organizations
Các cán bộ chủ chốt của dự án ở cấp trung ương,
hiện đã có kinh nghiệm về quy trình hệ thống
PMIS và được chủ động tham gia vào việc giám
sát việc áp dụng hệ thống đang tiến hành ở địa
điểm mẫu, sẽ được sử dụng để phố biến quy trình
hệ thống PMIS cho các tỉnh còn lại.
The key central level project staff, that have now experienced
the PMIS process and are actively involved in monitoring
its ongoing use in the pilot location, will be utilized to
disseminate the PMIS process to the remaining Provinces.
Các cán bộ dự án ở cấp trung ương sẽ đóng vai
trò là người đào tạo / huấn luyện viên / người
truyền kinh nghiệm cho các nhân viên có liên quan
The Central level project staff will act as trainers / coaches
/ mentors to the relevant staff at the Provincial level.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
46
tại cấp tỉnh.
Điều rất quan trọng là mọi nhân viên tham gia phải
hiểu được tầm quan trọng của các thủ tục phải
tuân thủ để đảm bảo cơ sở dữ liệu được cập nhật
liên tục và ban lãnh đạo có thể sử dụng cơ sở dữ
liệu một cách có hiệu quả, làm công cụ chính
trong việc quản lý nhân viên của công ty.
It is very important that all staff involved understand the
importance of following procedures so that the database
can be up to date and used effectively by management as
a major tool in the management of staff within the organization.
Bước 4: Mở rộng áp dụng quy trình PMIS đến
các cơ quant trung ương và tỉnh khác
Step Four: Expansion of the PMIS process to other central
and Provincial organizations
Một khi quy trình hệ thống PMIS đã được phổ biến
rộng rãi và được áp dụng bởi các nhân sự ở cả
cấp trung ương và cấp tỉnh, vấn đề quan trọng là
tính hiệu quả phải được đánh giá một lần nữa.
Once the PMIS process has been disseminated and
adopted by the personnel at both central project level and
at provincial levels it is important that the effectiveness be
again evaluated.
Việc đánh giá cần chứng minh một cách tích cực
hệ thống PMIS là thích hợp để áp dụng cho các
cơ quan có liên quan khác để họ cân nhắc và
chấp thuận.
Should this evaluation prove positive it might be appropriate
to offer the PMIS process to other related organizations
for their consideration and acceptance?
Một lần nữa các cán bộ dự án cấp trung ương sẽ
chịu trách nhiệm thực hiện vai trò là người đào tạo
/ huấn luyện viên / người truyền kinh nghiệm cho
các cơ quan khác này.
The staff of the central project level will again be responsible
for acting as trainers / coaches / mentors to these
other organizations.
Bước 5: Đánh giá tính hiệu quả của hệ thống
PMIS
Step Five: Evaluation of the effectiveness of the PMIS
Hiện nay, quy trình đang thực hiện để xem xét và
đánh giá cần được sử dụng để quyết định xem
mọi cải tiến, bổ sung hoặc thay đổi nào có thể
hoặc cần được đưa vào quy trình hệ thống PMIS
mà nó sẽ là tăng mức độ phức tạp của hệ thống.
The ongoing process of review and evaluation should now
be used to decide whether any improvements, additions or
changes can and should be made to the PMIS process
that will increase its level of sophistication.
Khi tính đến nhịp độ áp dụng mà các nhân viên có
thể vận dụng đối với các thay đổi, hệ thống PMIS
phải là một phần của một quá trình đưa vào sử
dụng các nâng cấp và điều chỉnh một cách từ từ
mà nó cho phép mở rộng tính hữu ích của hệ
thống, cho cả các công ty quản lý nước thải và
các cơ quan có liên quan khác.
Taking into account the pace at which the personnel can
adapt to the change the PMIS should be part of a process
of the gradual introduction of improvements and adjustments
that enhance the usefulness of the system, to both
the Waste Water Management Companies and to other
related organizations.
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
47
PHỤ LỤC 1: VÍ DỤ MẪU ĐƠN XIN VIỆC
Họ và tên Ngày
Ngày sinh Giới tính
Địa chỉ hiện tại Số CMND
Số ĐT Số bằng lái xe
Quá trình học tập
Phổ thông cơ sở -
Tên trường, địa điểm
Phổ thông trung học
- Tên trường, địa
điểm
Từ Đến Từ Đến
Cao đẳng/đại học -
Tên trường, địa điểm
Các khóa học khác
(nghĩ vụ quân sự,
v.v...):
Từ Đến Từ Đến
Sở thích
Quá trình công tác, liệt kê toàn bộ công việc hiện tại, trước đây, bắt đầu bằng công việc gần đây nhất,
kể cả đi nghĩa vụ nếu có
Tên cơ quan Từ
Tháng/Năm
Đến
Tháng/Năm
Họ tên cấp
trên trực
tiếp
Lý do thôi
việc
Lương
tháng
Mô tả công
việc
1
2
3
4
Chúng tôi có thể liên hệ với cấp trên của anh (chị) theo các địa chỉ trên được không?
Nếu không, xin cho biết địa chỉ của người mà chúng tôi có thể liên hệ:
Ghi chú:
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
48
ANNEX 1: EXAMPLE OF AN APPLICATION FOR EMPLOYMENT FORM
Name Date
Date of Birth Sex
Present Address Identity number
Tel. Number Driver's License No
Indicate Dates You Attended School
Elementary - Name,
Location
High School - Name,
Location
From To From To
College/University -
Name, Location
Other (Military Service,
etc.):
From To From To
Hobbies
List Below All Present and Past Employment, Beginning with Most Recent, include military service, if
relevant
Company Name From
Mo/Yr
To
Mo/Yr
Name of Supervisor
Reason for
leaving
Monthly
Salary
Job Description
1
2
3
4
May we contact the employers listed above?
If not, indicate which ones you do not wish us to contact:
Remarks:
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
49
PHỤ LỤC 2: VÍ DỤ MẪU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU
Mẫu Đánh giá Nhân viên
Họ tên nhân viên:
Vị trí công tác:
Tên của Người Giám sát:
Vị trí của Người Giám sát:
Địa điểm: Ngày:
Bạn có những điểm mạnh chính nào để phục vụ công việc của bạn?
1
2
3
Trong một năm qua, theo bạn thì phẩm chất nào của bạn là quan trọng nhất đối với các mục tiêu
của đơn vị của bạn?
1
2
3
Các ưu tiên công việc hoặc các mục tiêu chính của bạn trong năm nay là gì? (hoặc bạn đã xác
định được rồi hoặc mới chỉ là các dự định)?
1 Bạn đã thực hiện công việc bằng cách nào tốt nhất để đáp ứng các ưu tiên hoặc các
mong đợi này?
2 Cái gì bạn có thể làm tốt hơn để đáp ứng các ưu tiên này?
3 Những điều gì mà đơn vị của bạn có thể làm để hỗ trợ bạn tốt hơn trong việc đáp ứng các
ưu tiên này?
Trong 1 năm qua, bạn đã đề xuất hoặc khởi xướng các ý tưởng hoặc dự án nào?
1
2
3
Điều gì làm bạn thất vọng nhất hoặc nguyên nhân xâu xa của sự thất vọng trong năm qua?
1
2
3
Bạn có những điểm yếu nào hoặc các mặt nào cần cải thiện mà bạn muốn thực hiện trong năm
tới?
1
2
3
Nhu cầu hỗ trợ bạn từ phía cơ quan là gì? (thành viên trong phòng, trưởng phòng, nhân viên khác,
hoặc các nguồn khác) để hỗ trợ bạn để cải thiện hiệu quả công việc của bạn trong các lĩnh vực
này?
1
2
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
50
3
Bằng cách nào cơ quan có thể đề bạt bạn trong việc phát triển con người và nghề nghiệp trong
năm tới?
1
2
3
Nếu muốn có các thay đổi, thì những thay đổi nào bạn muốn thảo luận về công việc của mình hoặc
vai trò của mình trong cơ quan?
1
2
3
Các mục tiêu hiệu quả công việc hoặc các ưu tiên công việc nào bạn muốn xây dựng cho năm tới?
1
2
3
Các ý kiến đóng góp chung
Người phỏng vấn ký: Nhân viên ký:
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
51
ANNEX 2: EXAMPLE OF GOAL ORIENTED STAFF STAFF EVALUATION FORM
Staff Evaluation Form
Name of Staff member:
Staff Position:
Name of Supervisor:
Supervisors Position:
Location: Date:
What are the key strengths you bring to your job?
1
2
3
Over the past year, what do you see as your most significant accomplishments to the goals of the
office?
1
2
3
What were your major work priorities or goals for this year (either established by Member or expectations
that you set for yourself)?
1 How well did you do in meeting these priorities or expectations?
2 What could you have done to better meet these priorities?
3 What could the office have done to better support your efforts to meet these priorities?
What ideas or projects did you propose and/or initiate over the past year?
1
2
3
What were your greatest disappointments or sources of dissatisfaction over the past year?
1
2
3
What are your weaknesses or areas for improvement that you would like to work on next year?
1
2
3
What support do you need from the office (Member, Chief of Staff, other staff, or other resources)
to assist you in improving your performance in these areas?
1
2
3
How can the office promote your overall professional and personal development in the coming
year?
DỰ THẢO HƯỚNG DẪN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
DRAFT GUIDELINES FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
52
1
2
3
What changes, if any, would you like to discuss in your job or your overall role in the office
1
2
3
What performance goals or work priorities would you like to establish for next year?
1
2
3
General Comments
Signature Interviewer: Signature Staff member:
Bạn đang đọc truyện trên: AzTruyen.Top