Xử lý khủng hoảng  tại công ty Johnson & Johnson xử lý khủng hoảng Telenol nhiễm độc Cyanide

Có rất nhiều ví dụ điển hình về quản lý khủng hoảng thương hiệu hiệu quả và không hiệu quả. Có lẽ một ví dụ đơn cử về quản lý khủng hoảng thương hiệu hiệu quả là trường hợp của Johnson & Johnson xử lý khủng hoảng Telenol nhiễm độc Cyanide. Vào năm 1982, nhiễm độc viên nang Tylenol với Cynide, gây ra cái chết cho 7 người. Tylenol là thương hiệu nổi tiếng và tin tưởng nhất của Johnson & Johnson. Đột nhiên, cảnh sát Chicago được huy động đến các con đường để cảnh báo người dân không dùng Tylenol. Các phương tiện truyền thông quốc gia cũng khuyên người tiêu dùng tránh xa việc dùng thuốc giảm đau. Tại thời điểm đó, các chuyên gia quảng cáo dự đóan rằng Johnson & Johnson sẽ không bao giờ bán được sản phẩm nào mang nhãn hiệu Tylenol. Tuy nhiên, tin đồn về cái chết đã bị phóng đại lên rất nhiều.

Để chỉ ra cho người tiêu dùng thấy rằng sự quan tâm của công ty đến sự an toàn của công chúng, Tylenol ngay lập tức khuyên người dân không nên dùng bất cứ sản phẩm Tylenol nào cho đến khi xác định rõ được nguyên nhân. Công ty cũng tự nguyện thu hồi 31 triệu chai Tylenol và viên nang đang lưu hành tại các điểm bán sỉ và lẻ với hơn 100.000.000 USD và lập tức ngừng quảng cáo thương hiệu này. Kết quả là được các nhà phân tích truyền thông khen ngợi. Bên cạnh đó, viên nang Tylenol được xác định là giả mạo, Johnson & Johnson đã đổi viên nang thành viên nén mà được xem là an toàn.

Một khi công chúng đã yên tâm rằng Johnson & Johnson  đã làm hết khả năng của mình để bảo vệ an toàn cho họ. Công ty này đã thiết lập lại niềm tin nơi công chúng trong đó có sự an toàn của thương hiệu Tylenol. Yếu tố chủ yếu của quá trình này là việc phát triển thuốc dạng  đóng gói của Johnson & Johnson. Đóng gói này được giới thiệu ít nhất hơn 4 tháng sau sự kiện khủng hoảng. Vào thời điểm đó, hầu hết các loại thuốc không kê toa có thể bán cho bất cứ ai có nhu cầu. Kết quả của Johnson & Johnson về quản lý khủng hoảng là nhanh chóng và hiệu quả, trong đó việc chú trọng đến tính an toàn cộng đồng và minh bạch thay vì quan tâm đến lợi nhuận của công ty và kiểm soát thiệt hại. Tylenol ngày nay là một trong những thương hiệu hàng đầu về thuốc giảm đau.

Xử lý khủng hoảng  tại công ty Odwalla (một công ty sản xuất nước ép trái cây)

Một ví dụ khác về quản lý khủng hoảng hiệu quả là trường hợp của Odwalla. Odwalla là một công ty sản xuất nước ép trái cây mà thị trường sản phẩm của công ty hướng đến là chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng. Năm 1996, Doanh số bán hàng tăng mỗi năm 30% và đạt 90.000.000 USD, cũng như có một lượng khách hàng trung thành rất lớn.Tuy nhiên, vào tháng 10 năm đó các quan chức y tế Washington đã phát hiện ra sự liên kết giữa E.Coli và nước ép táo của Odwalla. Một đứa trẻ bị chết và hơn 60 người bệnh sau khi uống nước ép. Doanh số bán hàng giảm 90% và hơn 20 vụ kiện từ phía khách hàng. Odwalla đã hành động ngay lập tức. Stephen Williamson, là giám đốc điều hành của Odwalla đã ra lệnh thu hồi tất cả các loại nước ép táo  với chi phí lên đến 6.500.000USD.Việc thu hồi phải hòan thành trong vòng 48 giờ. Williamson cũng trả lời vô số cuộc phỏng vấn, bày tỏ sự cảm thông đến gia đình các nạn nhân và hứa rằng sẽ chi trả toàn bộ chi phí thuốc men. Williamson cũng tiến hành tổ chức các cuộc họp thường xuyên, cho nhân viên trả lời câu hỏi và đảm bảo rằng các nhân viên trả lời thống nhất với nhau. Ngoài ra, trong vòng 24 giờ việc giải thích cũng đưa lên trang Web của công ty và các phương tiện truyền thông.

Để đối phó với vấn đề ô nhiễm, Odwalla tiến hành xét nghiệm mẫu nước ép đã sản xuất trước đó, quyết định giới thiệu quy trình được gọi là “ diệt khuẩn nhanh” mà đảm bảo rằng E.coli sẽ bị tiêu diệt.

Mặc dù tuyên bố rằng công ty đã nhận thức được những rủi ro do không diệt khuẩn nhưng đã chọn bỏ qua chúng và đông đảo công chúng cũng nhận thức được rằng Odwalla cũng là thành viên của cộng đồng mà thương hiệu của công ty cũng bị thiệt hại và đã làm mọi thứ để bảo vệ công chúng. Odwalla đã hồi phục rất nhanh và chỉ sau 1 năm của cuộc khủng hoảng Odwalla được bầu chọn là thương hiệu tốt nhất  trên tạp chí San Francisco.

Xử lý khủng hoảng  tại công ty Exxon Valdez

Một tai họa môi trường kinh hoàng nhất là vụ tràn dầu từ con tàu của công ty dầu hàng đầu Exxon Valdez bị coi là được quản lý tồi nhất do thiếu sự phối hợp giữa việc phản ứng đối phó, quản lý và truyền thông. Những nỗ lực đối phó của thủy thủ đoàn Exxon Valdez trong điều kiện thời tiết vô cùng khắc nghiệt hầu như không được biết đến do sự lạc lõng của Exxon và thiếu sự giao tiếp với chính quyền địa phương cũng như giới truyền thông. CEO Lawrence Rawl phải mất 2 tuần để đến được hiện trường và đưa ra những nhận định thật sự về thảm họa đó.

Bài học Exxon Valdez cho thấy những ngư dân Mỹ gốc Việt ở vùng vịnh Mexico mất công ăn việc làm trong vụ tràn dầu BP cũng có thể chờ dài cổ để được bồi thường một cách thỏa đáng.

Chiến thuật cù cưa Exxon Valdez là một tàu chở dầu khổng lồ, trọng tải 214.862 tấn, của Công ty Exxon, Mỹ. Ngày 24-3-1989, trên đường chở 148 triệu thùng dầu thô đến Long Beach, bang California, tàu Exxon Valdez va chạm đá ngầm ở khu vực Prince William Sound, bang Alaska, làm tràn dầu ra ngoài, gây thảm họa môi trường được xem là một trong những thảm họa lớn nhất trong lịch sử. Biển Alaska bị ô nhiễm 18.000 km². Dầu loang làm ô nhiễm 2.340 km bờ biển. Ngư trường khu vực Prince William Sound bị đóng cửa cho tới nay. Thiệt hại ước tính 15 tỉ USD. Ông Brian O’Neill, luật sư đại diện cho 32.000 ngư dân Mỹ và người bản địa ở Alaska, kể lại trên nhật báo The Washington Post rằng các công ty lớn nói chung, Exxon năm 1989 hay BP năm 2010 nói riêng, đều tìm mọi cách để trì hoãn việc đền bù thiệt hại do họ gây ra. Năm 1989, sau sự cố Exxon Valdez, nói chuyện trước cư dân Cordova, bang Alaska, Tổng Giám đốc Exxon Don Cornett dõng dạc tuyên bố: “Trong cái rủi có cái may, có thể quý vị không thấy được điều đó. Công ty Exxon chúng tôi làm ăn đàng hoàng, trung thực. Chúng tôi sẽ xem xét tất cả các đơn khiếu nại”.

Nói vậy nhưng, theo ông O’Neill, suốt 21 năm qua, Exxon luôn tìm cách giảm bớt số tiền đền bù thiệt hại và áp dụng các chiến thuật pháp lý làm khó ngư dân trong việc theo đuổi vụ kiện.

Năm 1994, tòa án Anchorage ra phán quyết phạt tiền và buộc Exxon bồi thường thiệt hại cho các nạn nhân bị ảnh hưởng tràn dầu 5 tỉ USD. Exxon lập tức kháng cáo, cho rằng bản án quá nặng, công ty có thể lâm vào cảnh phá sản. Trong thực tế, lợi nhuận năm 1989 của Exxon vẫn đạt 3,8 tỉ USD. Năm 1990, số lợi nhuận này tăng lên 5 tỉ USD.

Minh Ly theo tàu đánh tôm kiếm sống ở Venice, Louisiana. Cha anh là lính Mỹ nhưng anh biết tiếng Mỹ rất ít. Anh cho biết rất lo cho tương lai. Ảnh: AFP

Năm 2008, với những cuộc vận động hành lang và lập luận kháng cáo tinh vi, Exxon thắng lớn khi tòa án tối cao Mỹ đảo ngược phán quyết của tòa án Anchorage, giảm mức đền bù và phạt vạ từ 5 tỉ USD xuống còn 507,5 triệu USD. Nhưng 20 năm qua, Exxon chỉ mới trả 383 triệu USD. Trong một chiêu khác nhằm cắt giảm tiền đền bù, Exxon chỉ cam kết trả tiền thiệt hại gây ra tức thời cho ngư dân với lập luận rất khó dự báo ảnh hưởng của sự cố tràn dầu đến nguồn cá và muông thú. Vì vậy, Exxon bắt ngư dân ký giấy hạn chế quyền khiếu kiện những thiệt hại trong tương lai. Điều này rõ ràng bất hợp lý vì sau vụ tràn dầu, ngư trường Prince William Sound bị đóng cửa cho đến bây giờ. Ngư dân không những thất nghiệp, tàu bè của họ mất giá trầm trọng. Giấy phép đánh cá trở thành mảnh giấy lộn. Trường hợp sau đây của bà Linden O’Toole là một ví dụ. Trước khi xảy ra sự cố Exxon Valdez mấy ngày, bà Linden O’Toole và chồng mua giấy phép đánh cá hồi với giá 300.000 USD. Cầm cự 5 năm với hy vọng đi biển trở lại, bà phải bán lại giấy phép với giá chỉ có 47.000 USD. Exxon còn mướn các chuyên gia điều tra nghiên cứu rồi tuyên bố dầu thô không có hại cho cá. Thực tế là lượng cá trích, đặc sản nổi tiếng của vùng Prince William Sound, giảm mạnh không thể khai thác thương mại. Thậm chí Exxon còn nói một số dầu thô tìm thấy trên các bãi biển là do các trận động đất trước đó chứ không hoàn toàn do Exxon Valdez gây ra! 21 năm trôi qua. Đã có ít nhất 8.000 nguyên đơn đòi Exxon bồi thường thiệt hại đã qua đời, không có cơ hội nhận được tiền bồi thường.

Xử lý khủng hoảng  tại công ty BP

BP có khác Exxon ? Luật sư Brian O’Neill cũng có một kinh nghiệm đáng nhớ về Tập đoàn Dầu khí BP. Năm 1991, BP gây ra một vụ tràn dầu nhỏ ở Glacier Bay, Alaska. Ông đại diện cho ngư dân ở Cook Inlet, kiện BP đòi bồi thường thiệt hại. Vụ kiện kéo dài đến 4 năm. Lúc đó, BP mới chịu bồi thường 51 triệu USD. Ông O’Neill cho biết về mặt văn hóa công ty, BP là một tập đoàn lớn của Anh, có thể không giống như công ty Exxon. Ông cũng không biết BP thời 1991 có giống như BP bây giờ hay không. Ông hy vọng với sự cố tràn dầu ở vịnh Mexico 2010, BP sẽ nhận trách nhiệm một cách nghiêm túc. Một hy vọng có nguy cơ không trở thành hiện thực. Hồi giữa tháng 6 này, dưới sức ép nặng nề của Nhà Trắng, BP chấp nhận thành lập quỹ độc lập đền bù thiệt hại và làm sạch dầu trị giá 20 tỉ USD. Các nhà lập pháp Mỹ nói 20 tỉ USD chẳng thấm vào đâu vì sự cố miệng giếng phun dầu dưới đáy biển vẫn chưa được khắc phục. Ông Kenneth Feinberg, người được Tổng thống Barack Obama giao nhiệm vụ quản lý quỹ nói trên, cảnh báo BP rằng có thể phải trả thêm khi cần thiết. Về số tiền bồi thường thiệt hại cho nạn nhân vụ tràn dầu ở vịnh Mexico, một ủy ban của hạ viện Mỹ cho biết việc trả tiền đền bù diễn ra ì ạch. Ước tính mức đền bù sơ khởi vào khoảng 600 triệu USD. Nhưng 2 tháng nay, BP mới chi 71 triệu USD. Ngư dân Mỹ gốc Việt là những người chịu thiệt thòi nhất. Đa số không biết tiếng Mỹ. Việc làm đơn khiếu nại xin bồi thường thiệt hại đối với họ rất vất vả. Thủ tục của BP yêu cầu phải kèm theo giấy chứng minh thanh toán qua ngân hàng. Thói quen của người Việt là mua bán bằng tiền mặt. Riêng chi tiết này thôi cũng làm cho họ khó khăn. Do đó, nhiều ngư dân không mong mỏi nhận được toàn bộ tiền đền bù thỏa đáng và còn lâu cuộc sống mới trở lại bình thường. Tony Cao, ngư dân đánh bắt tôm ở thị trấn D’Hiberville, cũng biết ít nhiều vụ Exxon Valdez. Ông nói: “Đời sống của dân đánh bắt tôm ở Alaska mất hơn 20 năm mới trở lại bình thường. Chúng tôi không biết có được như vậy không”.

b) Gerber:

Thương hiệu Gerber là của một hãng sản xuất thực phẩm trẻ em của Đức. Năm 1986, Gerber đã

gây ra một sai lầm về quan hệ công chúng rất nghiêm trọng. Khi phát hiện những mảnh vụn thủy tinh

trong các lọ đựng thức ăn trẻ em, Gerber đã im lặng và không thu hồi sản phẩm.

Quyết định này đã làm dấy lên một làn sóng chống đối, thông qua các bài báo trên Newsweek,

Times tấn công Gerber về phương diện đạo đức. Mặc dù sau đó Gerber đã tổ chức thu hồi sản phẩm,

nhưng danh tiếng công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Bài học từ Gerber: hãy trả lời cho công luận về vụ khủng hoảng, cung cấp thông tin và hành động

kiên quyết vì danh tiếng của công ty.