Chương 3. TÍNH CÁCH TỐT QUẢN LÝ GIỎI

TÍNH CÁCH QUYẾT ĐỊNH SỐ PHẬN

MUỐN LÀM NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI THÌ TÍNH CÁCH PHẢI HẤP DẪN

Rõ ràng, tiêu chuẩn trở thành lãnh đạo giỏi là trình độ quản lý biết dàn xếp, xử lý thoả đáng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, ứng xử một cách thông minh, phong độ, khiến mọi người phải nể phục. Bất kỳ lúc nào cũng phải chú ý xây dựng hình tượng nổi bật, chớ vì cái lợi trước mắt mà đánh mất đi sự tín nhiệm của mọi người dành cho mình, vì cái vốn đó còn quý hơn tiền của.

Đặc trưng giới tính của đàn ông là mạnh mẽ kiên cường nhưng kém nhạy cảm và hay tản mạn, đàn bà thì tỷ mỉ, sâu sắc nhưng yếu đuối và nhút nhát. Do đó các công ty thường phân công công việc ngoại giao, còn đàn bà đảm nhiệm văn thư kế toán… Đàn ông thích hợp với vai trò xông pha khai thác tấn công, còn đàn bà thích hợp với vai trò đảm bảo hậu cần mang tính thụ động phòng ngự, nếu hai bên phối hợp nhịp nhàng với nhau thì khả năng giành thắng lợi là rất lớn vì mỗi bên đều phát huy được thế mạnh từ đặc trưng giới tính của mình, hoàn toàn không xuất phát từ quan điểm trọng nam khinh nữ.

Lãnh đạo tốt phải có tinh thần tránh nhiệm cao.

Cách làm ăn thời nay hết sức năng động và đạt hiệu suất cao, mang tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, do vậy vai trò lãnh đạo mang tính chất quyết định thành bại đối với doanh nghiệp, công ty, giám đốc phải thực sự là một nhân tài. Một trong những nhiệm vụ hàng đầu và cũng hết sức khó khăn của giám đốc chính là tuyển chọn và sử dụng đội ngũ nhân tài, nhằm phát huy tối đa tiềm năng của họ, vai trò của giám đốc là gắn kết phối ghép đội ngũ nhân tài thành một bộ máy vận hành thật hài hoà hiệu quả dưới sự lãnh đạo dìu dắt của mình, hình thành khí thế lao động hăng say năng động mang lại kết quả thiết thực. Nếu không thực hiện được yêu cầu này, coi như chấp nhận thất bại. Đối với người nắm cương vị lãnh đạo thì tinh thần trách nhiệm là yếu tố quan trọng nhất.

Khi một người bình thường phạm sai sót thì thái độ ứng xử thích đáng, không phải là giải thích biện bạch mà là tìm cách điều chỉnh khắc phục để hạn chế hoặc bù đắp thiệt hại, với các lãnh đạo, yêu cầu này càng bức thiết hơn. Nói chung giới lãnh đạo đều có ý kiến tương đối thống nhất về vấn đề này, cho rằng con người không thể hoàn toàn tránh được sai sót nhưng khi đã sai sót thì không được né tránh biện bạch, mà phải thẳng thắn nhận lỗi và áp dụng biện pháp khắc phục. Cách nói cửa miệng trong đời thường: “vì thế này nhưng thế kia…” thực ra đều là một cách biện hộ cho mình.

Trong các doanh nghiệp ở Nhật Bản, khi báo cáo công việc với sếp, nhân viên thường nói: “thưa sếp, tôi mắc sai sót về vụ việc X” sau đó mới trình bày cụ thể, phải chăng đây là một phong cách ứng xử mang sắc thái văn hoá, dám nhìn thẳng vào sự thật và dũng cảm gánh vác trách nhiệm, không tranh công đổ lỗi.

Một vị lãnh đạo được đánh giá là thành công, không phải ông ta ít phạm sai lầm mà là thái độ dũng cảm gánh chịu tránh nhiệm, không kiếm cớ thoái thác hay né tránh. Trong xã hội cũng có hai loại người khác, một loại dũng cảm thể hiện mình, một loại tìm cách che dấu mình, dễ nhận biết nhất trước mặt cấp trên và cấp dưới thành khẩn nhận lỗi là một việc làm thật sự khó khăn, nhưng thông qua đó thể hiện bản chất con người.

Nhân viên trong các công ty ở Mỹ rất hạn chế việc thỉnh thị xin ý kiến cấp trên, đó là cách giúp họ phát huy tối đa tính năng động sáng tạo, bồi dưỡng đầu óc tưởng tượng, chủ động giải quyết vấn đề của từng người, câu nói riêng của họ là: “hãy để tôi thử làm xem”, nhân viên người Nhật cũng có cách ứng xử tương tự như vậy, họ cho rằng, việc gì cũng báo cáo thỉnh thị, sẽ bị cấp trên đánh giá là kém năng lực, vạn bất đắc dĩ hoặc đúng quy định mới đi xin ý kiến lãnh đạo.

Thế nhưng các vị giám đốc ở Trung Quốc lại có vẻ rất tâm đắc thích thú khi cấp dưới liên tục thỉnh thị báo cáo, họ cho rằng như vậy mới tỏ rõ được uy quyền của lãnh đạo. Nếu cả ngày không có ai đến xin ý kiến họ sẽ cảm nhận “Chẳng ai cần đến mình cả, thế này thì mình trở thành người thừa mất rồi!”.

Giám đốc cũng yêu cầu tất cả cấp dưới biết chịu trách nhiệm, khi có ai lên báo cáo, ông sẽ nói: “Anh có dám chịu trách nhiệm về công việc của mình không? sao anh không tự xử lý, cái gì cũng đi hỏi ý kiến lãnh đạo?”. Nếu cấp dưới khẳng định dám gánh chịu trách nhiệm thì mới ngồi lại để bàn cách giải quyết, nếu trong một doanh nghiệp, từ trên xuống dưới, ai cũng tự chịu trách nhiệm trong phạm vi công việc chức trách của mình, thì lo gì doanh nghiệp không ăn nên làm ra.

Người ta thường quát quá trình sử dụng nhân sự là tuyển chọn, sử dụng, lưu giữ, đào tạo, giám đốc đảm nhiệm 70% trách nhiệm về đào tạo cấp dưới, phòng nhân sự chỉ tuyển dụng và đào tạo sơ bộ, nhưng giám đốc mới là người đào tạo chuyên môn cho họ, nếu giám đốc đùn đẩy công tác đào tạo cho phòng nhân sự, thì những nhân viên này không thể đáp ứng nhu cầu công việc. Những vị giám đốc xuất sắc dày dạn kinh nghiệm thường bỏ ra trên dưới 20 năm để bồi dưỡng nhân tài. Ngoài ra tinh thần đào tạo và giáo dục được quán triệt trên mọi mặt hoạt động và quy chế, chế độ, sinh hoạt văn hoá tư tưởng của doanh nghiệp.

Giáo dục gợi mở được tiến hành mọi lúc, mọi nơi từng con người, từng hành động cụ thể, đáng tiếc là rất nhiều vị giám đốc đã không đầu tư thích đáng vào lĩnh vực này. Họ chỉ để hết tâm trí vào công việc sự vụ một cách âm thầm lặng lẽ. Một ông giám đốc nhận thấy nhân viên văn thư của mình sử dụng sai mẫu phong bì công văn, ông liền cho tập hợp tất cả nhân viên văn thư lại và giảng giải cho họ về cách để phong bì, đơn giản một chiếc phong bì thư, nhưng thông qua đó người khác có thể đánh giá được tố chất của cả một công ty, là lễ tiết văn hoá.

Cơ hội để giáo dục gợi mở rất nhiều, không gò bó hạn chế theo quan niệm phải mở lớp huấn, hoặc lên chương trình hoàn chỉnh, mà phải quán triệt trên mọi mặt hoạt động, mọi lúc mọi nơi. Muốn làm được như vậy, lãnh đạo phải động não suy nghĩ rất nhiều, khó khăn vất vả, nhưng hiệu quả lại vô cùng to lớn, nếu không chịu khó trồng cây, làm sao có ngày hái quả, một giám đốc biết xây dựng đội ngũ trợ lý giỏi thì công việc sẽ nhẹ nhàng trôi chảy và hiệu quả hơn nhiều, đây là một tố chất không thể thiếu đối với nhà lãnh đạo.

Rất nhiều vị giám đốc thường nói với cấp dưới: “hãy báo cáo kết quả công việc, không cần trình bày quá trình thực hiện ra sao”. Nghe ra rất có lý, nhưng suy ngẫm cho kỹ, nói cách này không mang tính giáo dục gợi mở, coi cấp dưới chỉ là người làm thuê, thực ra thì giám đốc và nhân viên đều là thành viên trong một tập thể, cùng nhau kề vai sát cánh phấn đấu cho một mục tiêu lý tưởng chung. Nhân viên thực hiện nhiệm vụ ra sao, phương pháp vận dụng như thế nào đều cần phải quan tâm tìm hiểu xem xét, thông qua đó bồi dưỡng cho cấp dưới về mặt tư tưởng, tư duy và phong cách làm việc nhằm thu được hiệu quả cao mặt khác giúp họ trưởng thành tiến bộ qua hoạt động thực tế. Khi nhân viên cấp dưới không hoàn thành tốt nhiệm vụ lãnh đạo cũng phải tự xem xét lại mình, phải chăng đã có tư tưởng chủ quan khoán trắng, phó mặc cho cấp dưới tự mình xoay xở mà không chỉ đạo hỗ trợ kịp thời cần đối đãi với cấp dưới như con đẻ của mình, theo dõi sát sao từng bước tiến bộ, dìu dắt bồi dưỡng họ thành nhân viên mẫu mực năng nổ, đó là một mảng công việc quan trọng của lãnh đạo.

Lãnh đạo tốt phải có khả năng vạch ra quyết sách

Nhiều khi sự nghiệp lớn lại được quyết định thành bại trong một khoảnh khắc, trước những tình huống ngàn cân treo sợi tóc, đòi hỏi người lãnh đạo phải quyết đoán mau lẹ và chính xác không chần chừ do dự, thể hiện cá tính mạnh mẽ, dứt khoát và dũng cảm, bộc lộ năng lực phán đoán sáng suốt và quyết đoán phi thường.

Xã hội thời nay là sự bùng nổ thông tin đa chiều rất khó nắm bắt chính xác để đưa ra nhận định và phán quyết một cách đúng đắn, do vậy đòi hỏi tố chất của từng con người cao hơn trước rất nhiều. Thực trạng khách quan hết sức phong phú phức tạp lại không ngừng thay đổi biến hoá, nhiều khi con người bị nhầm lẫn giữa cái thực và cái hư, giữa hiện tượng và bản chất, giữa hiện tại và tương lai, nên đoán trước tình hình vô cùng khó khăn và xác suất rủi ro rất cao. Tuy nhiên nếu nhà lãnh đạo không dám quyết đoán vì cho rằng tình hình không ổn định và độ mạo hiểm cao, thì rất ít khả năng gặt hái được thành công. Con người thời nay phải mang tư tưởng dám nghĩ dám làm và đối mặt với thử thách mạo hiểm, không thể bảo thủ do dự chậm chạp chắc chắn theo phong cách ngày trước.

Thương trường thời nay có vô số cơ hội làm ăn, những thời cơ chợt đến chợt đi, nếu không kịp thời nắm bắt khai thác thì sẽ bỏ lỡ mất dịp may, do vậy nhà lãnh đạo cần phải có khí phách quả cảm quyết định ngay lập tức, lúc đáng đưa ra quyết đoán mà để chậm trễ thì tình hình sẽ đổi khác, như vậy chọn đúng thời điểm then chốt thì quyết định chính xác mới phát huy hiệu lực, chỉ cần chậm một chút thôi thì quyết định đó trở thành phương án sai lầm.

Vị Tổng thống nhiệm kỳ 34 của nước Mĩ Aisenhower là nhà lãnh đạo kiệt xuất vào thời kỳ chiến tranh chống phát xít, ông xuất thân từ binh nghiệp, là đại tướng năm sao. Khi còn là vị chỉ huy quân đội, đã thể hiện khả năng phán đoán và quyết đoán sáng suốt tài tình ở giờ phút quyết định nhất trước đêm cuộc đổ bộ của quân đồng minh vào bán đảo Normandy ngày 6 tháng 6 năm 1944, thời tiết rất khắc nghiệt chắc ngày hôm sau trời có nắng ráo hay không, nếu trời vẫn tiếp tục mưa thì bộ đội đổ bộ đường không không thể nhảy dù được, nói cách khác là chiến dịch đổ bộ sẽ bị thất bại có thể gây ra thương vong cho 50 vạn binh sĩ, đa số tướng lĩnh đều tỏ ra do dự, chỉ có Aisenhower dám quyết định, ngày 6 tháng 6 năm 1944 vẫn thực hiện đúng kế hoạch tác chiến. Kết quả nghiệm chứng phán đoán của ông là chính xác có thể nói nhờ quyết định kịp thời này đã xoay chuyển toàn bộ cục diện chiến tranh Thế giới lần thứ hai đánh bại thế lực phát xít.

Muốn đưa ra quyết định kịp thời, phải có khả năng tư duy nhạy bén, biết sàng lọc trong vô số thông tin ra những nội dung có sức thuyết phục và hợp lý nhất, tiến hành phân tích tổng hợp một cách khách quan và khoa học thì mới có thể rút ra kết luận chính xác trên cơ sở đó hoạch định sách lược hành động không bỏ lỡ thời cơ giành thắng lợi. Quyết đoán mau lẹ khác hẳn với làm liều làm ẩu một cách mù quáng, để phải gánh chịu thất bại tổn thất.

Lãnh đạo giỏi cần đầu óc quan sát

Phong cách xử lý công việc của các vị lãnh đạo rất khác nhau, ví dụ khi một nhân viên mới vào làm, có vị lãnh đạo chào hỏi xong, cho anh ta gặp gỡ mọi người giới thiệu tình hình đơn vị, bàn giao công việc thật tỷ mỉ để anh xoay xở với công việc được dao, không thèm ngó ngàng gì đến ta nữa. Nhưng vị lãnh đạo khác chỉ bàn giao công việc một cách qua loa, không nói cụ thể phải làm gì như thế nào, nghĩ rằng những điều mình biết thì nhận việc cũng phải biết, đến khi anh ta không làm tròn chức trách thì lại phê bình quở phạt. Thực tình là vì anh ta lĩnh hội không đúng ý kiến của lãnh đạo, trong trường hợp này người lãnh đạo cũng phải chịu một phần trách nhiệm. Bí quyết sử dụng cấp dưới là:

1. Dùng người đúng với khả năng.

Dùng người dùng với tài năng bao hàm hai ý.

Một là phân công nhiệm vụ nằm trong phạm vi chức trách của người đó, không nên bắt một cán bộ cấp dưới đảm nhiệm công việc của cấp cao hơn, cũng không yêu cầu người ở bộ phận này làm việc ở bộ phận khác, cũng không giao công việc của cấp trên cho cấp dưới làm. Nếu phân định không rõ ràng sẽ xảy ra tình trạng hỗn loạn chồng chéo, phá vỡ nề nếp trình tự, đưa nhân viên vào tình huống không thể làm tròn nhiệm vụ. Đương nhiên trong những trường hợp đột xuất, thì phải tuỳ cơ ứng biến, người này có thể thay thế kiêm nhiệm công việc của người kia, nhưng chỉ mang tính tạm thời, sau đó phải khôi phục nề nếp.

Hai là nhiệm vụ được giao phải ngang tầm với năng lực của người đó, sức gánh được năm mươi cân không nên bắt học gánh tám mươi cân, nếu giao việc quá đơn giản dưới khả năng thì sẽ lãng phí nhân tài, nếu giao việc trên khả năng thì sẽ mắc sai lầm không hoàn thành công việc, người phải làm công việc không thích hợp với khả năng của mình bao giờ cũng phản ứng không thoả mãn, có thể cho rằng cấp trên coi thường mới giao việc đơn giản.

Ngoài ra khối lượng công việc cũng nên thoả đáng, việc nhiều quá hoặc thời gian ít quá đều là không thoả đáng, khiến cho nhân viên suy nghĩ tiêu cực, không phát huy hết tiềm năng của họ.

Một yêu cầu khác là giao việc phải chi tiết và toàn diện cụ thể rõ ràng, và tùy theo đối tượng để vận dụng, ví dụ nhân viên đã quen việc, tích lũy được nhiều kiến thức kinh nghiệm thì chỉ cần giới thiệu đại thể về những yếu tố cần thiết, nhưng đối với nhân viên tuổi đời tuổi nghề còn ít thì phải giới thiệu rất cặn kẽ, kể cả các phương án xử lý dự phòng khi xảy ra tình huống ngoài dự kiến.

2. Tăng cường giao lưu với cấp dưới.

Trước khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới phải làm công tác chuẩn bị thật chu đáo, ví dụ nội dung cần nói, biểu mẫu, bản vẽ phương tiện… và đánh giá cấp dưới nhận nhiệm vụ có 1 khả năng thực hiện tốt công việc không có thể gặp phải trở ngại khó khăn gì. Cần chỉ đào tạo hỗ trợ gì cho họ, và trong khi thực thi nhiệm vụ người đó sẽ được học hỏi rèn luyện thêm mặt nào? Cách giao nhiệm vụ không phải là ra lệnh mà nên theo phong cách bàn bạc trao đổi, đối với những công việc quan trọng, cần chú ý trưng cầu ý kiến đề xuất của nhân viên đó cũng như năng lực của người khác. Nếu đánh giá ý kiến đề xuất của họ hợp tình hợp lý thì nên tiếp thu và đưa vào phương án thực thi. Ngay cả trong trường hợp người lãnh đạo nắm rất chắc công việc thì việc trưng cầu ý kiến cấp dưới vẫn rất có lợi, vì thông qua đó động viên được tinh thần tích cực chủ động của người thừa hành, đồng thời củng cố quan hệ hài hoà thân mật giữa lãnh đạo và nhân viên, tuy nhiên nếu cấp trên quy định quá chặt chẽ đến từng chi tiết nhỏ nhặt nhất, thì cũng sẽ hạn chế tính độc lập sáng tạo của cấp dưới, khiến họ cảm thấy bị ràng buộc mất tự do.

Khi nghe báo cáo công việc, không chỉ chú ý đến kết quả cuối cùng mà còn hỏi han tìm hiểu trong quá trình làm đã xảy ra những vấn đề gì, anh em đã khắc phục ra sao, còn tồn tại những mặt nào, tâm tư nguyện vọng của nhân viên như thế nào.

Tuyệt đối tránh giao nhiệm vụ theo kiểu quan cách sai báo ra lệnh cho thuộc hạ bắt họ phải răm rắp tuân theo một cách máy móc không thể mang lại hiệu quả như mong muốn. Vì người nhận nhiệm vụ không hăng hái nhiệt tình làm việc, mà yếu tố con người bao giờ cũng quyết định tất cả. Nếu việc hết mình với tinh thần trách nhiệm cao nhất, đó mới là thượng sách trong phép dùng người.

Người lãnh đạo giỏi cần biết tôn trọng cấp dưới

Bất kỳ ai cũng mong muốn được mọi người tôn trọng và chấp nhận, ai cũng thích được người khác khen ngợi tin tưởng mình. Quy luật ở đời là có đi có lại, mình muốn người khác tôn trọng mình thì ngược lại mình phải tôn trọng người khác mình đối đãi với người thế nào thì người đối đãi với mình như thế ấy. Ngay từ khi bước vào đời đã phải quán triệt nguyên tắc này, không phải chờ đến khi thành đạt mới thực hiện, ai không tuân thủ nguyên tắc này, thì chẳng bao giờ làm nên điều kỳ diệu, bởi vì ở đời ai cũng có mặt mạnh mặt yếu, ai cũng cần được thừa nhận, khẳng định, kể cả những người thiểu năng trí tuệ hoặc khiếm khuyết tàn tật, đôi khi chỉ cần một lời khen, một câu chào, một cái bắt tay mà tránh được mâu thuẫn xung đột.

Tôn trọng người khác thể hiện qua phong cách ứng xử, nói những đề tài mà họ tâm đắc, ca ngợi ưu thế hoặc thành tựu của họ, ứng xử như thế chắc hẳn sẽ được đối phương hoan nghênh, mặt khác cũng đem lại niềm vui cho mình.

Một số phóng viên từng có dịp phỏng vấn tổng thống Roosevelt đều khen ngợi ông là người hiểu rộng biết nhiều, bất kể đối phương thuộc tầng lớp xã hội nào, làm nghề nghiệp gì, ông đều nói chuyện với họ một cách tâm đầu ý hợp, thực ra không có gì là bí hiểm, bản thân ông có vốn kiến thức và vốn sống phong phú, nên ông nhanh chóng phát hiện và nắm bắt được hứng thú của đối phương để chủ động dẫn dắt câu chuyện, vì ông hiểu rằng không có cách nào thu phục nhân tâm tốt hơn là nói chuyện mà họ quan tâm nhất.

Dewey một ông chủ ngân hàng ở New York phát biểu rằng: “Tôi thường chịu khó nghiên cứu loại sách nói về quan hệ giao tiếp, và nhận thấy anh phải thay đổi phong cách ứng xử, chú ý nắm bắt hứng thú của đối phương, nhờ vậy khích lệ được nhiệt tình hăng hái của họ”. Một vị lãnh đạo, muốn tạo được uy tín lớn trước cấp dưới, cũng nên vận dụng biện pháp này.

Khi tiếp xúc với bất kỳ ai thì trong lòng bạn cần đinh ninh ghi nhớ rằng, chắc chắn ở người đó có nhiều điều đáng cho mình học hỏi, chắc hẳn họ có những mặt vượt trội hơn mình, trong khi giao tiếp bằng giải pháp không quá lộ liễu khiến cho dối phương cảm nhận được vai trò quan trọng của họ, và họ xứng đáng được kính trọng, đó cũng là tâm nguyện của bất kỳ ai.

Lãnh đạo giỏi phải có tấm lòng độ lượng

Những người thành đạt đa phần đều bao dung độ lượng, vì nghiệp lớn bao giờ cũng quy tụ công sức phấn đấu của nhiều người, như vậy tài năng đầu tiên của người thành đạt là làm cho nhiều người cảm mến, đi theo ủng hộ mình muốn vậy phải thật sự hiểu biết, cảm thông và độ lượng khoan dung, với mọi người, nhất là với cấp dưới của mình, không bao giờ xử sự một cách nông nổi nóng nảy theo cảm tính và biết chịu đựng nhẫn nhục.

Để có thể ứng xử khoan dung với người khác, trước hết phải hiểu rõ những sự hiểu lầm và xung đột hay xảy ra trong quan hệ giữa người với người, đồng thời duy trì tâm trạng lành mạnh, tích cực, đối xử độ lượng, thì mạng lưới quan hệ xã giao không ngừng rộng mở, giải toả tâm lý ức chế, căng thẳng. Như chúng ta đều biết do hoàn cảnh xuất thân, tiếp thu giáo dục môi trường sống khác nhau, nên hình thành tính cách mỗi người một khác, những cách ứng xử bao dung có thể áp dụng đối với bất kỳ dạng tính cách nào, dù ở đâu và khi nào cũng được hân hoan đón nhận, mọi mâu thuẫn, khác biệt đều được khoả lấp hoặc giảm thiểu; khoan dung bao gồm cả yếu tố thẳng thắn trung thực và chân thành, vì thế cổ nhân đã dạy: “người nhân đức thì không có kẻ thù” cũng có thể hiểu nhân ái, có sức mạnh chiến thắng bạo tàn đủ sức chuyển đổi chiến tranh sang hoà bình. Nếu ai đó quá tính toán hơn thiệt tranh giành thắng thua, khi thắng thế thì không tha thứ cho kẻ thất bại, thì người đó sẽ ngày càng bị cô lập bị bài xích, đương nhiên khoan dung không đồng nghĩa với thoả hiệp vô nguyên tắc, không phân biệt phải trái trắng đen, cũng không phải là biểu hiện nhu nhược yếu hèn, mà nổi bật nhất đó là tình người, và lòng nhân ái.

Trung Quốc có những câu châm ngôn nổi tiếng như:” nghiêm khắc với bản thân, khoan dung với người khác” hay “việc đáng tha thứ thì nên tha thứ”. Thấm đậm lòng vị tha, biết nghĩ thay cho người khác, cho dù xã hội thời thế đã đổi thay thì những câu nói này vẫn giữ nguyên giá trị.

Nếu người nắm cương vị lãnh đạo mà lại quá căn cơ ích kỷ, hẹp hòi nhỏ nhen, chỉ vơ về cái lợi cho riêng mình, thì làm sao có thể nêu gương giáo dục cấp dưới hết lòng vì tập thể, hoặc khi cấp dưới có thái độ chống đối thì tìm cách trù úm, không chịu nhận cái sai về mình, chẳng khác gì đào sâu thêm hố ngăn cách giữa hai bên đẩy họ ngày càng xa mình hơn. Tuy nhiên cũng có lòng khoan dung nhân hậu lại được đáp lại bằng thái độ thù địch, đó là những kẻ vô học không biết đạo lý ở đời, cố tình gây gổ, trong trường hợp này nên xử lý ra sao? Nói chung khi hai bên xảy ra tranh cãi do tâm trạng bị kích động quá mức nên không kiềm chế được lời nói hoặc hành động thô lỗ xúc phạm, chẳng hạn khi nhân viên bị xếp quở mắng, dù không nói ra thì trong bụng anh ta vẫn thầm nghĩ “chuyện bé tí làm gì mà xếp lại chì chiết mắng mỏ mình mất mặt như thế chứ”: Cũng có thể để khỏi bị xúc phạm anh ta sẽ tìm cách dấu diếm hoặc biện bạch quanh co, quan hệ hai bên không thể cứu vãn.

Nếu người lãnh đạo xuất sắc lâm vào tình thế như vậy, ông ta sẽ tạm dừng ở đó, chờ một thời gian sau khi hai bên bình tĩnh lại hẵng hay, cũng có thể tận cách xoa dịu cơn nóng giận của họ, giúp họ bình tâm tĩnh trí trở lại thì mới phân biệt được phải trái đúng sai, thời gian có sức mạnh kỳ diệu có thể xoá nhòa tất cả mọi thứ, dù thù hận đến đâu, đến lúc đó hai bên vẫn làm lành với nhau.

Khi dàn xếp mâu thuẫn hoặc rèn luyện tính cách con người đều không được coi nhẹ yếu tố thời gian.

Rộng lượng trước những lời đồn đại

Đơm đặt bình phẩm hay nói xấu người khác là một thói xấu chẳng được ai ủng hộ. Tại sao phải vắng mặt người khác mà không thể nói thẳng với nhau một cách cởi mở và xây dựng. Đáng tiếc do e ngại nhiều vấn đề nên ít ai làm được điều đó, ngay cả những ý kiến xây dựng xuất phát từ động cơ tốt người ta vẫn sợ ảnh hưởng tới tình cảm giữa hai bên nên không dám nói, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng không ngoại lệ.

Những người ác cảm với lãnh đạo không giám nói tại đơn vị trong cuộc họp, thường ra quán bia, quán cà phê tụ tập dăm ba người để buôn chuyện. Bằng những con đường lắt léo quanh co nào đó, cuối cùng cũng những lời bình phẩm này cũng bay đến tai đương sự. Hiển nhiên là lãnh đạo cảm thấy rất bực mình, nhưng cần phải tỉnh táo để xử lý vấn đề này một cách tế nhị. Nếu ngay lúc đó bắt tay vào điều tra truy cứu để tìm ra kẻ đơm đặt chuyện thị phi, hoặc nói ra những câu thiếu kiềm chế, thì sẽ bị thiên hạ đánh giá là con người nông nổi.

Đa phần những lời đồn đại đương sự đã bị xuyên tạc bóp méo rất nhiều khiến người ngay thẳng cảm thấy oan ức. Nhưng việc truy cứu tìm tòi để xác định kẻ dấu mặt không phải là chuyện dễ, tuy nhiên, nếu suy ngẫm thật kỹ, thì sẽ cảm thấy không nhất thiết phải điều tra xác định làm gì. Trước hết đương sự hãy kiểm điểm lại bản thân mình xem lời đồn đại có đúng sự thật không hoặc ít nhất cũng dựa trên cơ sở nào đó, ví dụ người hảo tâm đối đãi thân mật, giúp đỡ người khác lại bị chê là hay rỗi hơi nhúng tay vào việc của kẻ khác, hoặc lắm mồm, người xứ lý công việc dứt khoát lại bị bình phẩm là bảo thủ cố chấp hoặc động vật máu lạnh.

Có thể ví những lời đồn đại như chiếc gương, soi vào đó nhìn thấy bản thân mình đặc biệt là phát hiện ra những mặt khiếm khuyết trong cá tính. Như vậy vị lãnh đạo nhận được thông tin phản hồi, nên bình tĩnh ngẫm suy để tự điều chỉnh cách ứng xử, không vội vàng hoặc cũng không cần thiết đi truy tìm người đã tung ra lời đồn đại đó, nếu thật sự chỉ là hiểu nhầm, thì có thể gặp người đó để trao đổi tâm sự một cách cởi mở thẳng thắn. Thực tế có thể xảy ra chuyện đáng tiếc do cá tính hoặc tầm hiểu biết của đối phương bị hạn chế, nên khiến quan hệ hai bên trở nên căng thẳng không thể cảm được với nhau, trước khi gặp gỡ trao đổi hãy chịu khó tìm hiểu đầy đủ về đối phương.

Nói chung, những kẻ không dám mặt đối mặt nói thẳng nhút nhát và hướng nội, tâm địa hẹp hòi hay suy hơn tính thiệt lo gần nghĩ xa, khi phát hiện ra họ là tác giả của tin đồn chỉ cần nói xa xôi bóng gió, đã khiến họ sợ hãi lùi bước, không cần thiết phải đề cập đến nội dung tin đồn.

Lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe người khác

Lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe ý kiến mọi người, đặc biệt là ý kiến nhân viên dưới quyền, càng phải lưu ý đến những lời phê phán hoặc trách móc, cả những câu nói xa gần bóng gió nhằm tìm hiểu tâm tư tình cảm, nguyện vọng của nhân viên, hoàn cảnh khó khăn trong công việc cũng như trong đời sống của bản thân và gia đình họ. Mặt khác tìm hiểu cách xử lý công việc, khắc phục khó khăn ra sao. Lắng nghe cũng là cách thể hiện lòng tôn trọng của lãnh đạo đối với nhân viên, khi nghe cấp dưới trình bày biểu cảm chỉ đạo hoặc trao đổi cách tháo gỡ khó khăn, được lãnh đạo cảm thông khích lệ, có thể nói đã giải quyết được một nửa vấn đề.

Những nội dung trao đổi, đặc biệt là lời hứa với cấp dưới, lãnh đạo phải nghi nhớ trong lòng và thực hiện, nếu như điều kiện chưa thể thực hiện được thì phải thông báo lại chớ có hứa suông hứa hão. Nói đâu bỏ đấy, thì kết quả sẽ hết sức tồi tệ, vì cấp dưới mất niềm tin vào lãnh đạo. Nếu xét thấy mình không đủ sức giải quyết thì thà nói thẳng nói thật còn hơn an ủi động viên chung chung. Khi cấp dưới kêu ca kiện cáo thì phải tìm hiểu căn nguyên của vấn đề. Trao đổi với họ thật chi ly tường tận rồi mới bàn cách giải quyết những điều quan trọng nhất là xoa dịu lòng bất bình xua tan cơn giận hờn của họ.

Chỉ có chịu khó lắng nghe ý kiến từ nhiều khía cạnh, nhiều tầng lớp, thì mới thực sự nắm bắt được vấn đề và được lãnh đạo tín nhiệm, được cấp dưới kính nể cảm phục, vai trò lãnh đạo sẽ được phát huy tối đa.

Lãnh đạo giỏi phải công minh chính trực trước công việc và con người

Để thu phục được cấp dưới, thì lãnh đạo phải là tấm gương sáng về nhân cách, luôn tỏ ra công minh chính trực, không thiên vị, thành kiến, không bè cánh, không lợi dụng việc công để mưu lợi riêng hoặc thanh toán thù oán cá nhân. Biểu hiện xấu xa nhất mà lãnh đạo hay mắc phải khi đã nắm quyền bính trong tay là chuyên quyền độc đoán, kéo bè kéo cánh, tính toán cá nhân. Ai được lòng sếp thì cân nhắc chiếu cố, ai không được lòng thì bị trù úm, bà con họ hàng thân thiết thì nâng đỡ đề bạt, người thẳng thắn trung thực thì bị vùi dập. Giống như ngày xưa vua sủng ái bọn nịnh thần khiến chúng càng lộng hành ngang ngược làm đủ điều xấu xa hại nước hại dân. Đương nhiên lãnh đạo có quyền đánh giá nhận xét thích người này, không ưa người kia, nhưng không được chuyển hoá thành thành kiến khi xử lý công việc chung, thiên vị khi giải quyết công việc sẽ sa vào vũng bùn không thể tháo gỡ được.

1. Thân sơ theo sự phân biệt sang hèn.

Có những vị lãnh đạo thường xum xoe, xu trình quan chức cấp cao hơn mình, săn đón bợ đỡ họ bằng cách quan tâm đến bản thân và con cháu họ hàng người đó, nhưng lại tỏ ra kênh kiệu xem khinh những kẻ chức vụ quyền hành thấp hơn mình.

Những con người này được gọi chung là xu thời nịnh thế, họ làm như vậy, đôi khi không những bị xã hội lên án mà chính những kẻ được xu nịnh cũng thấy chán ghét, những người được sủng ái sẽ bị hư hỏng biến chất, do được bênh che thiên vị, họ càng lười nhác hoặc gian xảo hơn, rất ít trường hợp khêu gợi được nhiệt tình tích cực của họ.

2. Thân sơ theo quan hệ.

Thiên hạ thường để mắt quan sát xem các vị lãnh đạo có biểu hiện thu vén cho gia đình họ hàng không. Khi đã có chức quyền trong tay, rất nhiều người quan tâm một cách thiên vị đối với đám con cháu của mình sau đó đến bạn bè và con cái của bạn bè, cũng có người nhận tiền quà cáp đút lót rồi mới quan tâm. Nếu là người thật sự công minh càng phải yêu cầu nghiêm khắc hơn, không tạo ra thói xấu dựa dẫm hoặc cậy quyền thế trong tư tưởng họ, dựa vào tài năng bản lĩnh thực sự của từng người để tiến bộ mới là con người ngay thẳng.

PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ KHÁC NHAU NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO CÓ TÍNH CÁCH KHÁC NHAU
LÃNH ĐẠO GIỎI PHẢI HIỂU PHÉP DÙNG NGƯỜI ĐÚNG KHẢ NĂNG CỦA HỌ
NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG TÍNH CÁCH MÀ LÃNH ĐẠO NỮ CẦN KHẮC PHỤC
NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG TÍNH CÁCH MÀ LÃNH ĐẠO NAM CẦN KHẮC PHỤC

Created by AM Word2CHM

PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ KHÁC NHAU NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO CÓ TÍNH CÁCH KHÁC NHAU

TÍNH CÁCH QUYẾT ĐỊNH SỐ PHẬN

à

Chương 3. TÍNH CÁCH TỐT QUẢN LÝ GIỎI

Tính cách mỗi người khác nhau, tính cách của lãnh đạo được thể hiện qua phương thức lãnh đạo, từ đó hình thành đa dạng hoá quản lý. Có một điểm chung là cho dù lãnh đạo thuộc dạng tính cách và phương thức quản lý nào cũng đều mong muốn đạt được hiệu quả công việc cao nhất, do vậy từng vị lãnh đạo phải biết rõ tính cách của bản thân, nhằm tránh phạm phải sai lầm trong quản lý.

Cách quản lý của người lao động độc đoán

Nắm vững tình hình là điều kiện cơ bản để theo dõi công việc của cấp dưới, nếu như không nắm chắc tình hình thực tế thì chỉ đạo không chắc, không sâu sát, thậm chí mắc sai lầm.

Trong sách “Luận ngữ” có kể một câu chuyện như sau: Khổng Tử cùng một học trò đi du ngoạn, khi cả hai thầy trò đều cảm thấy bụng đói cồn cào, học trò dùng chút gạo cuối cùng nấu cho thầy một thêu cơm, khi cơm vừa chín, Khổng Tử nhìn thấy người học trò lén xúc một ít cơm đút vào mồm, ông rất bực mình nhưng lại cố nhịn, không hề nói gì. Đến khi ăn cơm, người học trò chủ động giãi bày: “Thưa thầy, con thấy trên niêu cơm có một ít thóc trấu, con sợ thầy ăn phải sẽ bị đau bụng, mà vứt đi thì tiếc, nên con đã cố ăn”. Khổng Tử trách mình đã nghĩ không đúng về học trò của mình, rõ ràng là những điều tai nghe mắt thấy vẫn chưa chắc đã nắm được thực chất vấn đề.

Nếu lãnh đạo do qua loa tắc trách không sâu sát tình hình, cũng do tính tình nóng nẩy, đưa ra lời phê bình nhận xét oan cho nhân viên, thì sẽ giải toả được mâu thuẫn rất có thể đúng là cấp dưới làm không đúng nhưng lại có lý do chính đáng hay hoàn cảnh bắt buộc, thì lãnh đạo cần phải thông cảm lượng thứ, đồng thời đúc rút kinh nghiệm, không để chuyện tương tự xảy ra lần thứ hai. Muốn tránh cho bản thân hoặc cấp dưới khỏi phạm sai lầm, thì lãnh đạo cần đi sâu đi sát tìm hiểu tình hình, tránh đưa ra ý kiến độc đoán, bất chấp thực trạng cũng như ý kiến đề xuất của mọi người, luôn nhớ rằng trí tuệ một cá nhân không thể so sánh với trí tuệ tập thể nhất là khi đưa ra kết luận hoặc quyết định hấp tấp khi chưa đủ chứng cứ, dữ liệu, hoặc quyết định theo cảm tính thiếu suy xét cẩn thận và tỉnh táo. Có người mách bảo một mẹo nhỏ khi cảm thấy mình sắp sửa nổi nóng hãy nhẩm đếm từ một đến mười, hút một điếu thuốc, hay đi bách bộ một vòng, thì tâm trạng nóng giận sẽ được giải toả, cũng có thể suy nghĩ theo chiều hướng có lợi cho nhân viên, khiến lãnh đạo trở thành con người khoan dung độ lượng và thực tế hơn.

Khi nhân viên phạm sai lầm thì lúc gặp lãnh đạo phải nói sơ bộ những điều mình được phản ánh, để cho nhân viên trình bày đầu đuôi sự việc chỗ nào chưa rõ thì hỏi thêm, lãnh đạo chú ý lắng nghe và suy nghĩ đánh giá chớ nên qua loa đại khái vội vàng chấp nhận. Vì có thể lý do mà nhân viên đưa ra để biện bạch không đúng sự thật, nhưng cũng không nên dùng quyền hành để bức ép bắt nhân viên phải chấp nhận những kết luận có phần võ đoán của lãnh đạo nếu chưa vững tin, có thể điều tra tìm hiểu thêm từ những kênh thông tin khác.

Đa phần lãnh đạo nóng tính, khi biết nhân viên phạm sai lầm là phê bình phủ đầu ngay, không chịu tìm hiểu thật kỹ, cũng không để cho nhân viên có cơ hội trình bày đó là một cách ứng xử không sáng suốt. Đanh giá chính xác phê bình đích đáng khiến nhân viên càng phải cảm phục lãnh đạo hơn.

Cách quản lý của người lãnh đạo thích khoa chân múa tay

Mục đích cuối cùng của công tác là mang lại hiệu quả thiết thực, nhưng bằng những phương thức đơn giản nhất, dễ hiểu nhất. Vậy thì cách khoa chân múa tay, không để cho nhân viên suy nghĩ, bắt họ phải phục tùng một cách mù quáng thụ động, thì không những hiệu quả công việc bị hạn chế mà cũng không đào tạo được nhân viên ưu tú, đây là loại tác phong mà các vị lãnh đạo nên tránh.

Chỉ tay năm ngón là hình ảnh mang tính phác hoạ của một số vị lãnh đạo khi chỉ đạo công việc cho cấp dưới, thực tình khá nhiều cấp dưới nghe đâu bỏ đấy, họ sẽ hành động theo hiểu biết và suy nghĩ của mình. Cấp trên có nhiệm vụ truyền tải kiến thức và kinh nghiệm công tác cho cấp dưới, nếu chỉ biết khoa chân múa tay thì không chừng làm hỏng việc ngay từ đầu, thái độ khi tiếp xúc với cấp dưới phải thân mật hoà nhã không được quát mắng, ra mệnh lệnh, phản đối hoặc tâm trạng ấm ức. Những lúc cấp dưới gặp bế tắc hoặc hoàn cảnh khó khăn, chính là lúc cần sự quan tâm động viên khích lệ của lãnh đạo, trong trường hợp đó lại bị chỉ trích phê phán, khiến họ cảm nhận cấp trên không tin dùng mình.

Đừng sợ gần gũi tâm sự với cấp dưới sẽ đánh mất hình tượng uy tín lãnh đạo, thực tiễn cho thấy những vị lãnh đạo thân mật sâu sát với nhân viên càng được họ kính trọng mến mộ hơn. Ví dụ nói với cấp dưới: “Theo ý tôi, việc này nên xử lý như vậy. Còn ý cậu thì sao?” như thế vừa giữ được lập trường của mình, nhưng lại không gò ép cấp dưới phải nghe theo, trong lòng cấp dưới rất cảm kích vì cấp trên đã suy nghĩ lo lắng thay cho mình, vừa được việc, vừa có lợi về quan hệ hai bên. Nếu ra lệnh thẳng thừng, có thể vẫn được việc nhưng bất lợi cho quan hệ hai bên, nói cách khác là không thu phục được lòng người.

Cách quản lý của người lãnh đạo thích làm gương để thúc đẩy người khác

Trong các loại hình thi đấu thể thao, vai trò của huấn luyện viên vô cùng quan trọng, mỗi vị huấn luyện viên đều thể hiện cá tính và phong cách chỉ đạo khác nhau. Ví dụ trong lĩnh vực bóng đá, người ta hay nhắc đến sự khác nhau của hai vị huấn luyện viên đội tuyển quốc gia Nhật là Hashiratani và Ihara, Hashiratani thuộc loại hình huấn luyện viên luôn đi hàng đầu nêu gương sáng để dẫn dắt đội viên, còn Ihara thường đứng sau lưng để nâng đỡ thúc đẩy mọi người tiến lên. Các nhà tâm lý học quy nạp thành hai loại hình là công năng thực hiện mục tiêu và công năng ủng hộ tập thể. Loại thứ nhất là nêu cao mục tiêu đồng đội rồi dẫn dắt mọi người phấn đấu để thực hiện mục tiêu đó. Loại thứ hai là phát huy tinh thần tập thể để động viên hỗ trợ cùng nhau tiến lên.

Các yếu tố cơ bản của loại hình thực hiện mục tiêu là:

1. Nêu ra mục tiêu cụ thể, luôn luôn nhắc nhở các đội viên ghi nhớ mục tiêu.

2. Vạch ra chương trình phấn đấu để thực hiện mục tiêu.

3. Hoạch định đường hướng và quán triệt trong tập thể.

4. Phân định các giai đoạn thực hiện mục tiêu.

5. Phân công chức trách cụ thể cho mỗi thành viên.

6. Kiểm tra đôn đốc từng thành viên thực thi chức trách phận sự.

7. Khi xảy ra vấn đề thì xác định nguyên nhân, đưa ra phương án giải quyết.

8. Thu thập thông tin dữ liệu, đề xuất kiến nghị để nâng cao kiến thức và kỹ năng.

9. Nắm bắt tình hình thực hiện và đánh giá mức độ hoàn thành của từng thành viên.

Các yếu tố cơ bản của loại hình ủng hộ tập thể là:

1. Tạo ra khí thế đoàn kết chan hoà trong tập thể.

2. Tăng cường giao lưu giữa các thành viên.

3. Tích cực trao đổi thông tin.

4. Bảo vệ lợi ích cho thiểu số.

5. Khi xảy ra va chạm xung đột thì tiến hành phân xử hoà giải.

6. Xử phạt những người có hành động phá hoại khối đoàn kết cộng đồng.

7. Tôn trọng ý kiến đề xuất của từng cá nhân, bảo đảm quyền làm chủ của từng thành viên.

8. Chiếu cố quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của mỗi người, đáp ứng những đòi hỏi chính đáng để động viên họ hăng hái tiến lên.

Các vị lãnh đạo vượt trội thường vận dụng loại hình “thực hiện mục tiêu” tuy vậy cũng không nên bỏ qua loại hình “tập thể ủng hộ”. Vì loại hình này có những mặt ưu điểm là thấm đượm tình người, phát huy sức mạnh tập thể, nhược điểm là đầu tư nhiều tâm sức vào tạo dựng phong trào tập thể, đôi khi lại lơ là mục tiêu, vì vậy lãnh đạo giỏi nên kết hợp hài hoà giữa hai loại hình này.

Nếu như kết hợp hai loại hình theo tỷ lệ một trên một, thì sẽ vừa duy trì được khí thế chung vừa thực hiện tốt mục tiêu, thế nhưng nhìn chung người ta hay thiên lệch về một xu hướng nào đó, điều này thể hiện tính cách khác nhau của các vị lãnh đạo

Cách quản lý của người lãnh đạo bao dung nhân hậu

Loại hình lãnh đạo này thường đặt lợi ích tập thể và phục vụ người khác lên trên quyền lợi bản thân, thái độ làm việc thận trọng tỷ mỉ, âm thầm lặng lẽ, thực dụng thích ứng với môi trường hoàn cảnh, phân tích đánh giá tình huống một cách khách quan. Xử lý mối quan hệ giữa con người một cách hợp tình hợp lý và đúng bài bản trình tự giống như các vị lãnh đạo điềm đạm chín chắn. Trong công việc họ tỏ ra kiên trì bền bỉ, sẵn sàng làm thêm ca, thêm giờ, ngay cả những khi không vừa ý với công việc, họ cũng có thể đè nén cảm giác đó trong lòng, không để bộc lộ ra ngoài cho người khác biết. Điểm nổi bật của loại hình lãnh đạo này là tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng hy sinh lợi ích riêng cho công ty và lấy làm tự hào hãnh diện về điều đó.

Lãnh đạo khoan dung thường biết cách xử lý thoả đáng mâu thuẫn xung đột của cấp dưới, nên họ hay áp dụng cách phớt lờ coi như không nghe không biết, các vị này rất tôn trọng quy chế nề nếp, tuân thủ nguyên tắc, làm gì cũng theo đúng trình tự lớp lang, họ cũng yêu cầu cấp dưới tuyệt đối tuân thủ các quy chế này.

Lãnh đạo khoan dung rất coi trọng tình cảm, lo lắng quan tâm đến đồng sự và nhân viên, nếu ai đó gặp khó khăn sẽ được giúp đỡ nhiệt tình thậm chí bỏ cả việc nhà để lo việc cho người khác.

Syze Audior là một quan chức chấp chính ở toà thị chính tại bang Miami nước Mỹ, đều khiến người khác khen ngợi trong phương thức lãnh đạo của ông là lòng khoan dung độ lượng. Miami là địa phương có nhiều dân tộc sinh sống nhất nước Mỹ, trong đó có 63% là người Tây Ban Nha, 25% là người da đen, 12% là người da trắng, đó là một tình hình thực tế khiến cho Audior vận dụng cách lãnh đạo bao dung nhằm đoàn kết tập hợp mọi người đồng tâm hiệp lực phấn đấu cho sự nghiệp chung, khác hẳn với người tiền nhiệm, coi cộng đồng là một thể hoàn chỉnh, đối xử theo cách đổ đồng cào bằng, còn ông chia ra nhiều bộ phận để nghiên cứu áp dụng cách đối xử riêng, đáp ứng các loại nhu cầu rất khác nhau của họ. Ông thành lập ở các khu vực các trạm cảnh sát và cơ cấu thanh tra giám sát, quy định trách nhiệm rõ ràng, hoá giải được tâm lý bất tín nhiệm ở các vùng miền đối với chính quyền. Nhờ sự cố gắng nỗ lực của ông, vùng Miami tiến bộ thay đổi rất nhanh.

Cách quản lý của người lãnh đạo bình dị gần gũi mọi người

Lãnh đạo thân mật bình dân rất được lòng mọi người, lối sống lạc quan yêu đời, cho rằng cuộc đời ẩn chứa rất nhiều tiềm năng phát triển, họ tự coi mình ngang hàng với mọi người bình thường khác, vui vẻ tham gia vào mọi công việc biết lắng nghe ý kiến người khác, tích cực giải quyết các vấn đề tồn tại để cùng nhau hoàn thành mục tiêu chung. Khi gặp khó khăn lãnh đạo thể hiện vai trò đầu tàu gương mẫu, sát cánh kề vai với mọi người phấn đấu vượt qua khó khăn, vui lòng phục vụ người khác, không hề tiếc công tiếc sức coi đó là nghĩa vụ cao cả của mình.

Nhờ tác phòng gần gũi thân mật nên được cấp dưới tin cậy và ủng hộ, quan hệ hai bên rất khăng khít gắn bó, cũng giống như dạng lãnh đạo bao dung độ lượng, họ không biết xử lý thoả đáng các vụ xung đột ở nơi làm việc, áp dụng giải pháp né tránh bị động, đành mặc cho vụ việc qua theo thời gian. Elen R Mulary đảm nhiệm chức vụ phó tổng đài hãng hàng không Boeing, phương thức quản lý của ông là thường xuyên nhắc nhở mình, số phận của người lãnh đạo trước sau gắn bó với thành viên trong công ty, ông tự bình luận về mình như sau: “Mình cũng bình thường như mọi người kiến thức trình độ của mình còn thua kém nhiều người không biết từ khiêm nhường có thích hợp với tôi không, nhưng mình luôn tự nhủ không bao giờ được tỏ ra kiêu căng tự phụ”. “Ông tập trung toàn bộ tâm sức xây dựng một môi trường mà tất cả mọi thành viên đều có thể phát huy tối đa tài năng sở trường của mình, ai cũng nắm vững tiến độ kế hoạch chung và hiểu rõ chức trách phận sự của mình”. Khi công ty gặp vấn đề nan giải, ông không coi mình là người ngoài cuộc mà luôn luôn đứng mũi chịu sào để giải quyết khó khăn. Ví dụ chỉ xảy ra một vấn đề kỹ thuật nhỏ, là nắp xí bệt lúc xả nước phát ra tiếng động quá lớn ông đã cùng với đội ngũ kỹ sư miệt mài nghiên cứu tìm cách xử lý, họ đã nhất trí vận dụng phương án cải tiến mẫu mã xí bệt, đóng góp rất có ý nghĩa cho công ty.

Ông cho rằng, tạo ra môi trường để mọi người có điều kiện cống hiến hết mình còn quan trọng hơn là hoàn thành từng công việc cụ thể nào đó, mục tiêu càng phát huy trí tuệ sáng tạo của mọi người, hiệu quả thu được sẽ tốt hơn, nói cách khác mục tiêu và quy định tỷ lệ nghịch với nhau, chức trách của lãnh đạo thật đơn giản chỉ là duy trì cho môi trường này vận hành một cách trôi chảy mà thôi.

Cách quản lý của người lãnh đạo tháo vát linh hoạt

Những vị lãnh đạo tính cách tháo vát linh hoạt thường tỏ ra nhiệt tình năng động tràn đầy sức sống, coi lao động là niềm vui bất tận, ham thích tìm hiểu sự vật mới. Người năng nổ tinh thần luôn phấn chấn, thái độ luôn hồ hởi, cuộc sống trôi qua trong tiếng cười tiếng hát, kể cả những khi gặp phải hoàn cảnh khó khăn, phong cách lãnh đạo của họ là chú ý đến khí thế phong trào chung, xử lý công việc một cách nhẹ nhàng thoải mái.

Nhờ nhiệt tình hăng hái, nên kế hoạch chương trình thường được thực hiện trôi chảy nhanh chóng, dám chấp nhận mọi thử thách, không hề phàn nàn kêu ca trước khó khăn, công việc bận rộn vất vả và khắc phục khó khăn khiến cho cuộc sống càng có ý nghĩa, với họ cuộc sống bình yên phẳng lặng mới là nhàm chán vô vị, thách thức là môi trường rèn luyện con người.

Lãnh đạo tháo vát linh hoạt rất dễ hoà nhập với mọi người, thích ứng với sinh hoạt tập thể, họ luôn được cấp dưới hoan nghênh, vì khi tiếp xúc với họ sẽ được tiếp thêm niềm vui và sức mạnh đối với cấp dưới dạng lãnh đạo này rất thông cảm độ lượng, không đưa ra yêu cầu nghiêm khắc gò bó cũng chính vì thế đơn vị luôn sôi động vui vẻ, sức sáng tạo được phát huy, ai cũng được khích lệ, nên mọi người tự nguyện cống hiến hết mình.

Chị Trương thuộc loại hình lãnh đạo linh hoạt năng nổ, trong tay chị quản lý mấy cửa hiệu, trang điểm, chưa bao giờ chị thể hiện phong thái bà chủ, bất kỳ nhân viên nào cũng có thể sai bảo chị làm việc này việc nọ, thợ cắt tóc bảo chị: “Đem cho tôi quyển sách” hay “thay cho tôi chiếc lược khác” chị vui vẻ làm ngay, chị làm việc luôn tay, tiếp đón khách hàng đon đả nồng nhiệt, ai đến đây một lần đều bị chị hút trở thành bạn bè hoặc khách hàng thường xuyên của cửa hiệu. Nhân viên dưới quyền cũng rất tin phục bà chủ, họ sống với nhau như người trong một nhà, chị có ý tuyển chọn nhân viên tính cách giống mình, có thể chiều ý bất kỳ vị khách khó tính nào, công việc làm ăn của chị ngày càng phát đạt.

Cách quản lý của lãnh đạo chăm chỉ cần cù

Người chăm chỉ cần cù thường trầm lặng ít lời, không thích thể hiện tâm tư tình cảm ra ngoài. Đưa ra quyết định dựa trên hiện thực khách quan, thích tự mình hoàn thành công việc, ngại hợp tác với người khác và đồng sự họ coi họp là chuyện vô vị nhất, lãng phí thời gian sức lực một cách vô bổ. Loại hình lãnh đạo này có năng lực hoạt động độc lập rất cao, đôi khi không yêu cầu cấp dưới phối hợp khi xảy ra tình hình đột xuất họ biết cách xử lý kịp thời thoả đáng, trong công việc thể hiện tính kế hoạch và tính khoa học cao thường hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Dạng lãnh dạo này thường yêu cầu cấp dưới khá nghiêm khắc vì họ yêu cầu, đòi hỏi bản thân mình rất nghiêm khắc nên mong muốn mọi người cũng phải như vậy, họ quan niệm rằng những kẻ lười nhác dối trá thì không đủ tư cách tồn tại trong công ty, ghét cay ghét đắng những nhân viên làm việc theo kiểu dây máu ăn phần, những người làm ăn chân thật chăm chỉ thì sẽ được ưu ái, nếu những người này chẳng may không hoàn thành đúng thời gian hay phạm một vài sai sót, vẫn được lãnh đạo bỏ qua.

Cách quản lý của người lãnh đạo biết người và biết dùng người

Dạng lãnh đạo hiểu biết và tin cậy người khác thường là những người tài năng trung bình, những điểm mạnh của họ là tập hợp được nhiều nhân tài quanh mình tình nguyện phục vụ dưới trướng, lãnh đạo tỏ ra khiêm tốn tiếp thu các kiến nghị đề xuất của cấp dưới, nên tự mình không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng đã có người khác làm thay. Nói cách khác họ không hiểu việc nhưng lại hiểu người, biết mượn sức lực của tập thể để thực hiện mục tiêu của mình, huy động được tinh thần hăng hái tích cực của mọi người, hiệu suất công việc nói chung rất cao và không khí làm việc thật vui vẻ sôi động, thái độ lao động rất tự giác hăng hái, lãnh đạo trở thành hạt nhân của khối đoàn kết thống nhất, sức mạnh tập thể được phát huy tối đa.

Loại hình lãnh đạo hiểu biết và tin cậy còn biết phân công bố trí công việc rất thích hợp với năng lực và hoàn cảnh của từng nhân viên, yêu cầu cũng không quá nghiêm khắc, nhưng cấp dưới thường làm việc hết mình.

Michel Henth giữ chức chủ nhiệm sở nghiên cứu chức năng chính phủ Liên bang nước Mỹ, quan điểm của bà trong công tác lãnh đạo quan trọng nhất là động viên được mọi người tự giác làm việc, muốn vậy phải trao cho họ quyền tự chủ khi xử lý công việc bà nói: “Không bao giờ tôi tự coi tình là người lãnh đạo mà thỉ là một thành viên trong tập thể, như một loại chất xúc tác giúp mọi người tự mình thực hiện mục tiêu do chính họ đề ra, tôi không bắt buộc nhân viên phải làm như thế này hay làm như thế nọ. Vì tôi tin rằng mệnh lệnh không thể thay đổi được con người, muốn hoàn thành nhiệm vụ thì con đường duy nhất là khơi gợi tính tích cực sáng tạo của nhân viên, tiềm năng của họ được giải phóng, công việc chắc chắn sẽ được hoàn thành một cách xuất sắc ngoài mong đợi, không ai có thói gian dối lừa đảo khi làm việc”.

Cách quản lý của người lãnh đạo nặng về tình cảm

Dạng lãnh đạo nặng về tình cảm có đặc điểm là dễ dàng bộc lộ tình cảnh chợt vui chợt buồn chỉ vì một lý do rất nhỏ hoặc hoàn toàn vô cớ, tương đối bảo thủ, tự mình chủ trương không tiếp thu ý kiến đóng góp của người khác, hay xoi mói hạch sách cấp dưới, dễ nổi xung, tuy nhiên lòng dạ nói chung trung thực thẳng thắn, thưởng phạt phân minh, rất chiếu cố đến nhân viên chăm chỉ năng nổ làm việc, không tin dùng những kẻ khôn ranh mồm mép.

Trong đời thường chúng ta dễ dàng bắt gặp dạng lãnh đạo này, trong công việc họ không tiếc công sức, không bao giờ giao việc cho cấp dưới còn mình chỉ đứng bên cạnh chỉ bảo, mà cùng với họ tham gia làm việc. Coi làm việc là niềm vui là lẽ sống, dạng lãnh đạo này rất coi trọng thành bại, khi tình hình thuận lợi thì vui vẻ hồ hởi, khi gặp khó khăn bất trắc thì dễ dàng thất vọng nản chí. Quan hệ của dạng lãnh đạo thiên về tình cảm thường tạo dựng quan hệ rất tốt với cấp dưới, tuy đôi khi nóng nảy quát mắng nhưng sau đó cũng sẵn sàng xin lỗi, họ cũng không thích thể hiện uy quyền, điều quan trọng nhất là lòng dạ ngay thẳng nên vẫn được lòng cấp dưới.

Created by AM Word2CHM

LÃNH ĐẠO GIỎI PHẢI HIỂU PHÉP DÙNG NGƯỜI ĐÚNG KHẢ NĂNG CỦA HỌ

TÍNH CÁCH QUYẾT ĐỊNH SỐ PHẬN

à

Chương 3. TÍNH CÁCH TỐT QUẢN LÝ GIỎI

Thực chất của nghệ thuật quản lý chính là chỉ huy lãnh đạo cấp dưới hoàn thành các nhiệm vụ đã định.

Nhà quản lý xuất sắc biết sử dụng con người phù hợp với tài năng, tính cách, lứa tuổi hoàn cảnh của mỗi người vào những công việc, những giai đoạn khác nhau, nhằm để họ phát huy tối đa sở trường, khắc phục những nhược điểm, mang lại hiệu quả công việc tốt nhất.

Đối với nhân viên trẻ trung hăng hái

Nói chung, những người nắm vững cương vị lãnh đạo thường đã luống tuổi, nên giữa họ với lớp trẻ thường có hố sâu ngăn cách về thế hệ; hai bên cần phải khoả lấp hố ngăn cách này để xích lại thông cảm hoà đồng với nhau tiếp theo đó là cho lớp trẻ hiểu rõ giá trị công việc và sứ mệnh cao cả của họ. Thanh niên rất nhạy cảm, tuy nhiên cũng đôi khi sa đà vào vui chơi giải trí nên lơ là công việc hoặc nông nổi chống lại cấp trên, thậm trí là bỏ việc từ chức, thực chất nguyên nhân sâu xa chỉ vì chưa thấu hiểu hết giá trị công việc và sứ mệnh cao cả, đưa đến tâm trạng bất bình, mặt khác có thể do cấp trên ứng xử không đúng cách gây tổn thương đến lòng tự trọng của thanh niên.

Đối với tuổi trẻ, luôn luôn có thừa nhiệt tình hăng hái nhưng muốn huy động được tính tích cực của họ, thì điều quan trọng hàng đầu là làm cho họ nhận thức được vai trò của mình, sự nghiệp lớn của công ty, giúp họ cống hiến hết mình trên cương vị công tác của mỗi người. Nếu phân công, phân nhiệm không rành mạch cụ thể, hoặc không xác định phạm vi quản lý rõ ràng có việc nhưng không có người phụ trách ngược lại có người không có việc, thì sẽ đưa họ vào trạng thái hẫng hụt thất vọng, không cảm nhận được sứ mệnh của bản thân.

Ngoài ra cần trao cho họ quyền hạn nhất định, ví dụ để họ phụ trách lĩnh vực văn hoá thể thao, vui chơi giải trí để họ phát huy sở trường, được lãnh đạo tin tưởng, thì lòng hăng say sẽ được nhân lên nhiều lần, tinh thần chủ động sáng tạo có dịp thể hiện.

Đối với loại nhân viên hay khua môi múa mép

Trong một công ty hay doanh nghiệp thường tập hợp đủ loại người, tất nhiên là không hiếm loại hình chỉ biết nói hay mà không biết làm, nếu ai tiếp xúc lần đầu thường để lại ấn tượng sâu sắc, cho rằng đó là con người nhanh nhẹn hoạt bát, biết nhiều hiểu rộng. Nhưng lãnh đạo biết rõ bản chất của những con người này, sau một thời gian thử thách trong thực tế, thì không đặt nhiều hy vọng vào họ nữa, vẻ tích cực năng nổ chỉ là cái vỏ bề ngoài, thực ra chẳng được tích sự gì. Đây cũng là một điểm cần lưu ý khi tuyển dụng. Chớ bị vẻ bề ngoài của họ đánh lừa, cần phải đi sâu kiểm tra thực chất.

Khi giao việc cho loại nhân viên này, lãnh đạo nên cố gắng đáp ứng tối đa yêu cầu của họ, để họ không cho rằng lãnh đạo cố ý gây khó dễ cho mình. Ngoài ra họ còn mong được hướng dẫn tỷ mỉ, khích lệ động viên, nhằm đạt được nhận thức đầy đủ về mặt tư tưởng, đương nhiên cũng từ chối thẳng thừng những đòi hỏi không chính đáng, nhưng cách nói nên nhẹ nhàng uyển chuyển, không nên nêu nguyên tắc cứng nhắc để cho nhân viên khỏi nghĩ sai hoặc có cơ thoái thác.

Điều cất lõi ở người lãnh đạo là thể hiện tình cảm chân tình để khêu gợi nhân viên thoát ra khỏi tính ích kỷ tư lợi, biết quan tâm đến người khác, giúp họ có cơ hội rèn luyện bản thân mình.

Khi làm việc, lãnh đạo cần công bố cho nhân viên nắm bắt kế hoạch, giải pháp, phương án phân phối để cho nhân viên có điều kiện giám sát theo dõi, tận dụng sự giúp đỡ hướng dẫn của người quản lý và nội dung quy chế, đó cũng là sự hạn chế ràng buộc đối với loại nhân viên này tránh đưa đến kết cục gây nhiều tranh cãi.

Lãnh đạo bao giờ cũng tin dùng những người nói được làm được, chẳng tín nhiệm những kẻ chỉ nói giỏi mà không biết làm hoặc không chịu làm, tuy nhiên cũng có những công việc đặc biệt cần tuyển chọn người có tài ăn nói, nhưng vẫn không thể thiếu đầu óc và đôi bàn tay.

Đối với loại nhân viên đòi hỏi vô lý

Các vị giám đốc công ty doanh nghiệp thường có khi phai xử lý những đòi hỏi vô lý hoặc quá đáng của nhân viên dưới quyền, cũng có thể những nhân viên này không đủ tư cách để nêu ra những yêu cầu như thế. Đối với những yêu cầu hợp tình hợp lý thì đương nhiên sẽ được lãnh đạo ủng hộ và đáp ứng, nhưng trước những nhân viên khác, nếu từ chối liệu có làm sa sút nhiệt tình của nhân viên này? Vì vậy, lãnh đạo phải suy nghĩ thật kỹ để tìm ra cách ứng xử thích hợp nhất.

Kèm theo lời yêu cầu, nhân viên thường nói thêm: “Ở công ty trước đây tôi làm, những yêu cầu như thế này thường được đáp ứng, nhưng không được giám đốc coi trọng…” Đó là tình huống khiến lãnh đạo hết sức khó xử. Cần xem xét, nhân viên này quả có năng lực vượt trội, và đòi hỏi của anh ta cũng có thể đáp ứng, thì có lẽ nên cố gắng thoả mãn, Giám đốc một lần đóng vai một nhà hảo tâm. Nhưng nếu yêu cầu của nhân viên vượt ra ngoài quyền hạn của giám đốc hoặc không có khả năng thực hiện, thì nên nói thẳng nói thật với nhân viên, đặt ra cho nhân viên trước sự lựa chọn, ở lại công ty tiếp tục làm hay bỏ đi, nói chung trong trường hợp này, nhân viên cảm nhận được thành ý của lãnh đạo, rất ít khi chọn giải pháp bỏ đi, nếu nhân viên không thật sự có năng lực nhưng yêu cầu đưa ra lại có phần quá đáng, thì lãnh đạo không cần khách khí, nên cự tuyệt thẳng thừng.

Đối với loại nhân viên thích thổi phồng thành tích che dấu khuyết điểm

Loại hình nhân viên này khá phổ biến trong các đơn vị tập thể, họ luôn luôn muốn nổi bật vai trò hình tượng cá nhân, nên phải vận dụng các thủ đoạn thiếu trung thực, đó là thổi phồng thành tích, ưu điểm che dấu sai sót nhược điểm, mục tiêu của họ là giành được lòng tín nhiệm của lãnh đạo, được nâng lương, nâng bậc hoặc đề bạt thăng chức. Tuy nhiên, sống gian dối có thể lòe bịp được người trong chốc lát, về lâu về dài bao giờ cũng bị lộ tẩy, nói cách khác họ đang tự làm hại bản thân mình.

Là người lãnh đạo, cần đề cao cảnh giác với loại nhân viên này, trước khi phân công nhiệm vụ quan trọng, cần xem xét cân nhắc nhiều mặt, chớ cả tin vào họ, làm hỏng công việc.

Khi tiếp xúc với nhân viên này phái hết sức thận trọng, suy nghĩ sâu sắc lời nói của họ không để bị mắc lừa, có điều cũng cần khẳng định mặt thành tích ưu điểm, nhưng chỉ nên nói có chừng mực đề khỏi xúc phạm đến lòng tự trọng và tinh thần hăng hái của họ, khiến họ thất vọng chán nản. Khi sống chung với loại nhân viên này, cần tránh bình luận chê bai người khác, vì dễ bị suy diễn là trong trường hợp không có mặt họ thì bạn cũng sẽ bình phẩm về họ, thế rồi đề phòng giữ ý với nhau, ảnh hưởng đến quan hệ tình cảm giữa hai bên, cản trở công tác của bạn.

Cách giúp đỡ dạng nhân viên này là:

1. Hãy phân công họ vào một êkip mạnh, những người khác sẽ nêu gương sáng cho họ noi theo, thay đổi bản chất không trung thực của họ.

2. Thỉnh thoảng biểu dương thành tích để kích thích họ cố gắng nỗ lực hơn nữa.

Những cách làm này khiến nhân viên cảm nhận được lãnh đạo vẫn để ý theo dõi và khẳng định những tiến bộ của họ

Đối với loại nhân viên hoàn cảnh khác biệt

Có thể ví xã hội như một mạng lưới phức tạp, mà mỗi người là một mắt lưới. Cho dù được hoạt động tự do, nhưng không ai hoàn toàn thoát ra khỏi sự ràng buộc của mạng lưới. Dù là cán bộ khoa học hay là nhân viên trong công ty thì đằng sau họ là hậu phương gia đình, mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh, trong đó lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm đến những thành viên có hoàn cảnh khác biệt nếu đối xử không khéo, có thể gây hậu quả xấu.

Nếu nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, nhưng bản thân rất có năng lực thì lãnh đạo vẫn nên tin dùng cất nhắc nhưng điều quan trọng hơn là quan tâm đến hậu phương gia đình của anh ta. Đối với nhân viên có năng lực, hoàn cảnh gia đình thuận lợi, thì cơ hội thăng tiến cũng nhiều hơn, không chừng một ngày nào đó anh ta trở thành sếp của bạn, nên trong ứng xử cần tỏ ra khách khí nhằm gây ấn tượng sâu sắc cho con người này.

Nếu nhân viên chỉ ở mức năng lực trung bình nhưng chịu thương chịu khó, chăm chỉ cần cù, thì lãnh đạo tạo điều kiện để anh ta yên tâm công tác, nếu nhân viên kém năng lực, nhưng ỷ thế gia đình có máu mặt nên tự cao tự đại thì tốt nhất là tránh xa họ đề phòng hậu họa.

Nếu năng lực nhân viên rất kém cỏi lại xấu tính hay thóc mách phá bĩnh, gây khó dễ cho lãnh đạo thì phải trừng trị thẳng cánh, chẳng cần nương nhẹ, như vậy mới bảo vệ được uy tín cho lãnh đạo; tuyệt đối không tỏ ra tự ti trước vẻ cao ngạo của đối phương, mà vẫn ung dung điềm tĩnh, xử lý công việc đàng hoàng đĩnh đạc, nghiêm túc, đúng mực. Trước loại nhân viên thiếu tư cách như vậy, điều nên tránh là không nên tức bực giận dữ cãi nhau tay đôi, cá mè một lứa với họ. Mà trước tiên hãy tỏ ra độ lượng từ tốn, nghe đối phương nói hết mọi nhẽ, không nên vận dụng giải pháp áp đặt cưỡng chế.

Khi trao đổi chuyện trò với dạng nhân viên này cần phải bình tĩnh đưa ra những luận chứng xác đáng sắc bén và làm cho đối phương cảm nhận rằng lãnh đạo đối xử một cách công minh chính trực, không mang thành kiến cá nhân, không cáu kỉnh tức tối tránh tạo điều kiện hoặc tạo cớ cho đối phương công kích lại, nếu điều đó xảy ra se bất lợi cho công việc và ảnh hưởng tới uy tín của người lãnh đạo.

Đối với loại nhân viên hay dây dưa công việc

Các vị lãnh đạo ít nhiều đều từng có thể nghiệm về loại nhân viên tác phong làm việc rề rà chậm trễ, cho dù đã được phân công công việc cụ thể dặn dò cẩn thận quy định thời gian hoàn thành công việc, trong quá trình thực hiện không ngừng kiểm tra đôn đốc, nhưng kết quả đâu vẫn hoàn đấy. Chẳng bao giờ khá lên được. Nguyên nhân sâu xa của tác phong dây dưa ở đâu? nếu lãnh đạo thiếu kinh nghiệm, thường chỉ nhìn vào biểu hiện bề ngoài của nhân viên để đánh giá kết luận.

Thức chất của vấn đề, chính là do tâm trạng của người đó quá lo lắng và sợ hãi, muốn thế phải uốn nắn hành vi của họ, chỉ chấn chỉnh bề ngoài thì không chừng khuyết điểm càng trầm trọng hơn. Cách xứ lý tốt nhất là tạo điều kiện để họ trực tiếp đối mặt với những vướng mắc tâm lý ở trong lòng họ, ví dụ hay nghĩ xa nghĩ gần và lo lắng không đâu, chẳng hạn giao cho họ phụ trách tổ công đoạn để họ làm quen dần với trường hợp phải đứng ra chịu trách nhiệm trước người khác hay trước công việc, phải đáp ứng yêu cầu trong một thời gian quy định.

Một giải pháp khác có thể áp dụng là trước khi hoàn thành nhiệm vụ cần tìm đồng sự để trao đổi thảo luận hoặc quy định, thỉnh thị, báo cáo theo định kỳ, đề nghị lãnh đạo chủ quản góp ý kiến cho kế hoạch tiến độ, làm như vậy sẽ có hai cái lợi, một là thông qua thảo luận người đó sẽ tiếp thu ý kiến người khác, chống tư tưởng cố chấp bảo thủ, hai là giúp họ biết cách tự điều chỉnh, nhằm hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn, tránh mắc sai lầm trong quá trình thực thi nhiệm vụ, khiến họ càng hoang mang lo lắng hơn.

Đối với nhân viên có thói quen dây dưa công việc, cần củng cố thêm niềm tin, xua tan mối lo nghĩ sợ không làm tốt công việc, giao lưu để họ hiểu rõ tầm quan trọng của vấn đề hoàn thành đúng thời hạn, vạch ra cho họ phương pháp tiến hành, tiến độ và cách điều chỉnh yếu tố thời gian, loại hình nhân viên này cần nhận được sự quan tâm chỉ đạo nhiều hơn nhân viên khác. Họ có mặt tốt là rất kính trọng, tin tưởng vào lãnh đạo và hết lòng vì công việc. Nếu tạo điều kiện để họ lập được thành tích, dù là rất nhỏ, cũng là một sự khích lệ lớn, lãnh đạo chớ quên biểu dương khen ngợi. Tạo đà cho những tiến bộ về sau.

Cho dù nhân viên không kịp thời hoàn thành nhiệm vụ, lãnh đạo nên chân thành góp ý chỉ bảo, không nên chì chiết chê bai hoặc cáu gắt mắng mỏ, mà chỉ phê bình nhẹ nhàng bằng cách nói bóng gió xa xôi, như vậy nhân viên sẽ dễ dàng tiếp thu hơn. Bốc thuốc đúng bệnh đối với loại nhân viên này là điều chỉnh tâm trạng thứ không phải là uốn nắn hành động. Có như vậy mới có thể mang lại hiệu quả thiết thực.

Đối với loại nhân viên nữ trang điểm trong giờ làm việc

Khá nhiều nhân viên nữ, trong giờ làm việc trốn vào buồng vệ sinh để trang điểm hoặc nói chuyện gẫu với nhau. Trang điểm là thú vui cũng rất cần thiết đối với nhân viên, nhất là công tác trong ngành phục vụ, nhiều chị lợi dụng thời gian trang điểm để giải toả tâm lý căng thẳng tăng thêm sự tự tin, cũng có thể thông qua lớp son phấn để che giấu tâm trạng không tốt, có thể nói trang điểm đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống của phụ nữ đương đại, làm đẹp là một nhu cầu chính đáng.

Tuy nhiên, trang điểm trong giờ hành chính là không được khuyến khích, trước hiện trạng này, lãnh đạo nên phân biệt đối xử ví dụ đối với chị em thực sự cần thiết phải chỉnh trang lại trước khi tiếp khách, thời gian lại không kéo dài hoặc cần thư giãn khi công việc quá căng thẳng, nói chung không ảnh hưởng gì đến công việc chung thì lãnh đạo không nên phê phán. Nếu tất cả nhân viên văn phòng đều xinh đẹp rạng rỡ, thì lãnh đạo cũng thấy hãnh diện, khí thế làm việc lên cao, mang lại hiệu quả như ý. Nhưng đối với nhân viên nữ cố ý kéo dài thời gian trang điểm để trốn tránh công việc, thì lãnh đạo phải phê bình và ngăn chặn, vì quá buông lỏng có thể trở thành hiện tượng phổ biến lan tràn, ảnh hưởng đến công việc chung và nề nếp chính quy ở văn phòng.

Đối với loại nhân viên hay đi muộn về sớm

Đi muộn về sớm là một khuyết điểm nặng trong công tác hàng ngày ở các doanh nghiệp hoặc công ty, nếu vì lý do đặc biệt và có xin phép thì thỉnh thoảng xảy ra chuyện đi muộn về sớm là điều hoàn toàn không thể tránh khỏi. Nhưng nếu thường xuyên kéo dài thì lãnh đạo không thể bỏ qua. Nếu lãnh đạo bỏ qua hoặc nương nhẹ với khuyết điểm này thì nội quy chế độ của công ty sẽ không được tuân thủ nghiêm chỉnh và còn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa lãnh đạo cần xem xét cụ thể, trước hết phải tìm hiểu nguyên nhân, để đưa ra hình thức xử phạt thỏa đáng.

Nếu cấp dưới nêu ra lý do chính đáng thì lãnh đạo nên cảm thông tha thứ, và bàn với họ cách giải quyết những khó khăn cho họ. Nhưng nếu lý do không chính đáng hoặc biện bạch quanh co thì lãnh đạo phải xử lý nghiêm minh, và đề ra yêu cầu sửa chữa. Đồng thời cũng nên biểu dương khen thưởng những người luôn chuyên cần đúng giờ giấc.

Việc xác minh lý do đi muộn về sớm là khâu đặc biệt quan trọng, ví dụ có người sức khoẻ không tốt, đêm mất ngủ, sáng phải đi khám và mua thuốc nên đến muộn, lãnh đạo xác nhận đúng như vậy, thì nên tạo điều kiện cho họ khám chữa để phục hồi sức khoẻ bảo đảm công tác, nếu những người có lý do chính đáng mà bị trừng trị thì tình hình sẽ tệ hại thêm.

Lãnh đạo xử phạt công bằng hợp lý không những có tính răn đe người khác, duy trì được nề nếp chế độ, mà còn nâng cao uy tín cho mình. Nhân viên tâm phục khẩu phục thì hiệu quả công việc sẽ được cải tiến.

Created by AM Word2CHM

NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG TÍNH CÁCH MÀ LÃNH ĐẠO NỮ CẦN KHẮC PHỤC

TÍNH CÁCH QUYẾT ĐỊNH SỐ PHẬN

à

Chương 3. TÍNH CÁCH TỐT QUẢN LÝ GIỎI

Người đời có câu: “Làm phụ nữ đã khó, làm lãnh đạo nữ càng khó hơn”, nói cách khác, so với nam giới, phụ nữ làm người bình thường, hoặc làm lãnh đạo đều khó hơn. Khi ở cương vị lãnh đạo, chị em phải đối mặt với nhiều thứ thách hơn. Vì vậy, nhà lãnh đạo nữ phải hiểu rõ những mặt mạnh yếu do giới tính tạo ra, sau đó vận dụng vào công việc thực tế phát huy sở trường, hạn chế sở đoản, như vậy mới có thể gặt hái thành công.

Lãnh đạo là đàn ông đa phần biểu hiện quyết đoán cứng rắn sẽ được mọi người ca ngợi, nhưng nhà lãnh đạo nữ nên thiên về mềm mỏng thu phục, không những cuốn hút bằng vẻ đẹp nữ tính mà còn thể hiện qua sách lược ứng xử linh hoạt và tác phong dân chủ, biết lắng nghe, biết thông cảm. Rất có thể bản chất bên trong là một con người kiên cường mạnh mẽ, thì biểu hiện bên ngoài của vị lãnh đạo nữ vẫn là nhu mì đôn hậu nhún nhường, mềm nhưng không yếu, dịu dàng nhưng cương quyết, ví dụ như quả đấm thép bọc trong đệm bông, đó là những thế mạnh độc đáo hoặc được coi như vũ khí bí mật của các nhà lãnh đạo nữ.

Thiên hạ thường quan niệm rằng đàn ông xử sự bằng đầu óc phụ nữ xử sự bằng trái tim. Nói cách khác dù ở ngoài xã hội hay trong gia đình, phụ nữ thường nặng về tình cảm hơn lý trí, trong rất nhiều trường hợp cảm nhận bằng tình cảm tỏ ra nhạy bén, chính xác hơn bằng lý trí và xử lý bằng tình cảm mang tính thuyết phục cao hơn xử lý bằng lý trí. Nhưng nếu tình cảm bộc lộ không đúng chỗ và không đúng mức, lại làm hỏng công việc, gây tổn thất. Đó là một điều cảnh tỉnh đối với các nhà lãnh đạo nữ.

Trên chặng đường tiến bước, các nhà quản lý nữ gặp rất nhiều gian nan, thử thách đang chờ. Do đó, những đặc điểm xã hội và đặc điểm giới tính, nên bắt buộc nhà quản lý nữ phải chấp nhận đối mặt với mối quan hệ xung đột giữa vai trò trong sự nghiệp và trong gia đình, khiến các chị rơi vào tâm trạng mâu thuẫn bức xúc, làm sao xử lý hài hoà cả hai bên vừa làm tốt công tác lãnh đạo ở cơ quan đơn vị. Vừa lo chức năng người vợ, người mẹ trong gia đình, trong khi người đàn ông có thể hoàn toàn rảnh tay để chăm lo cho sự nghiệp, thì phụ nữ không thể thoái thác công việc nội trợ trong gia đình, phải điều chỉnh sao cho thật trọn vẹn cả việc công lẫn việc tư. Ngoài ra các nhà lãnh đạo nữ luôn luôn phải chống trả những quan điểm truyền thống lỗi thời trói buộc người phụ nữ theo kiểu “công dung ngôn hạnh” “tam tòng tứ đức” còn tồn tại trong xã hội ngày nay.

Tình cảm không ổn định

Chị Vương Đan giữ chức phó phòng trong một phòng của xí nghiệp, trình độ năng lực của chị đã được mọi người thừa nhận khả năng soạn thảo văn bản được xếp hàng đầu, cấp trên cũng hết sức tin dùng, ngoài ra chị còn được lòng mọi người nhờ tinh thần làm việc nhiệt tình xốc vác, ứng xử cởi mở hồn nhiên, những nhược điểm của chị là quá thẳng thắn bộc trực không chịu thay đổi cách ứng xử thích hợp với tình huống đây có lẽ là điều kiêng kỵ nhất trong chốn quan trường.

Cách đây không lâu, đơn vị cất nhắc đề bạt một chị lên cấp trưởng phòng, mà theo Vương Đan đánh giá thì chị ta thua kém về mọi mặt, từ trình độ đến thâm niên công tác, không hiểu vì sao chị ta rất được lòng cấp trên. Được đặc biệt ưu ái, vừa được nâng cấp vừa được nâng lương; trong vòng một năm liên tục chị được đặc cách ba lần. Điều này khiến tâm trạng chị uất ức do đó chị quyết định đi gặp cấp trên để hỏi cho ra nhẽ, mặc dù cấp trên đã chuẩn bị rất nhiều lý do chính đáng để đối phó với cuộc đối chất này, nhưng trước lý lẽ cứng rắn của chị, cấp trên cũng bị một phen luống cuống mất thể diện.

Thời gian sau đó tâm trạng của vương Đan có phần mất ổn định. Cấp trên thì lạnh nhạt, đồng sự không thông cảm. Mặc dù tư tưởng không thông suốt, tâm hồn không thanh thản, nhưng chị vẫn hoàn thành xuất sắc mọi công việc, kết quả chẳng hứa hẹn gì tốt đẹp hơn. Chị bình tĩnh so sánh giữa mình với người phụ nữ gặp may mắn kia. Chị đã phát hiện ra một điểm yếu của mình, đó là tính khí nông nổi bộc trực, ruột để ngoài da, phạm nào điều kiêng kỵ trong chốn quan trường. Trước công việc hay khi tiếp xúc với người khác chị thường xử lý theo cảm tính, không chịu suy trước nghĩ sau. Mặc dầu động cơ và xuất phát điểm đều rất tốt, nhưng giải pháp và kỹ năng không phù hợp thì kết quả vẫn chẳng được như ý. Mọi cố gắng nỗ lực trở thành vô ích. Chị rất muốn học theo người khác tỏ ra chín chắn khôn khéo hơn trong giao tiếp nhưng khi tâm sự chị lại không làm chủ được tình cảm của mình, để rồi sau đó lại ân hận tự lên án mình.

Nhiều vị lãnh đạo nữ mắc phải nhược điểm này, tức là khả năng kiểm soát tình cảm bị hạn chế, gây ảnh hưởng xấu đến quan hệ và công tác. Hướng khắc phục là rèn luyện đức tính điềm tĩnh trước khi nói năng hành động, đặc biệt là ghìm nén không cho cơn giận bùng phát, thứ hai là chớ yêu cầu đòi hỏi quá khắt khe đối với bản thân cũng như đối với người khác điều chỉnh tâm trạng luôn luôn bình thản thoải mái.

Thiếu chính kiến

Quách Văn mang đầy đủ các tố chất của một nhân viên nữ như: tích cực, hoạt bát nhanh nhẹn, có nghị lực, tư duy sắc sảo tinh thần trách nhiệm cao, cũng nhờ vậy mà đạt được thành tích nổi bật, lãnh đạo và đồng sự tin cậy. Nhưng cô có một nhược điểm là quá coi trọng đến thái độ của người khác đối với mình, khi xem xét vấn đề thiếu tỉnh táo khách quan, hay lo nghĩ trước sau, nhất là phụ thuộc vào ý kiến người khác, mất rất nhiều thời gian để giải thích cho họ vì sao mình làm như vậy, để người khác dễ dàng nắm bắt được ý nghĩ của cô.

Thực ra thì đối với những việc đơn giản nên hành động theo chủ kiến của mình, không nhất thiết phải lệ thuộc vào người khác khiến tho sự việc trở nên phức tạp rắc rối. Đơn vị đề bạt nhiều đợt cán bộ, mà vẫn không đến lượt Quách Văn chỉ vì cô thiếu chủ kiến, người ta suy diễn rằng một người không làm chủ được bản thân thì cũng không quản lý người khác.

Phụ nữ nói chung và nữ lãnh đạo nói riêng cần chú ý rèn luyện tính cách chủ động, lập trường quan điểm vững vàng, dù trong trường hợp nào hãy tin vào phán đoán suy nghĩ của chính mình không dao động ngả nghiêng trước dư luận xung quanh, không lên mặt với cấp dưới cũng không khúm núm trước cấp trên, không nể nang xuề xoà, vừa ra ân vừa ra uy, biết cách thuyết phục người khác nghe theo ý kiến của mình. Muốn bồi dưỡng được niềm tin thì phải nâng cao nhận thức trình độ và tích luỹ vốn sống và kinh nghiệm, khiến mình vững vàng kiên định trước những tình huống thử thách cam go.

Dễ mắc thói kênh kiệu

Vương Lệ là một cô gái thông minh xinh đẹp, cuộc đời gặp nhiều may mắn. Cô được nhiều đàn ông săn đuổi, có thể ngay từ thủa bé thơ cô được tha mẹ chiều chuộng và tạo mọi điều kiện để học hành và đua đòi với đời, ở cơ quan cô luôn vượt trội về khả năng làm việc cũng như sắc đẹp, vì vậy đã hình thành trong tư tưởng ý nghĩ mình hơn hẳn người khác.

Do thái độ kênh kiệu của Vương Lệ, nên người cùng đơn vị bề ngoài chào hỏi lịch sự với cô, nhưng không ai muốn gần gũi thân mật với cô, nhất là đám phụ nữ, khi ở bên cô họ bị vầng hào quang của cô che khuất, khiến họ cảm thấy bị lép vế mất chủ động.

Vương Lệ hiểu rõ những ưu thế của mình, nên qua nói năng cư sử, cô đều tỏ vẻ ta đây hơn người, thích lấn lướt áp đảo người khác, luôn coi mình là trung tâm gây ra ác cảm khó chịu cho người tiếp xúc, bạn bè cùng trang lứa rất ghen ghét Vương Lệ. Dần dần Vương Lệ cũng cảm nhận được tình thế bị cô lập bị bài xích của mình, cô chủ động gần gũi mọi người, nhưng do tính cách kiêu kỳ đã ăn sâu vào máu thịt nên cách ứng xử của cô trở nên giả dối gượng gạo không mang lại hiệu quả cô rất khổ tâm nhưng chưa biết xử lý ra sao.

Cảm giác ưu việt thường xuất hiện ở những con người xuất chúng, ở đàn ông thường là tài năng học vấn, ở đàn bà thường là sắc đẹp. Tuy nhiên nếu họ biết cách xử thế khôn ngoan luôn tỏ ra khiêm nhường, tế nhị, bình dân thì thành công chắc chắn sẽ đến với họ.

Về khả năng xã giao, phụ nữ thường vượt trội hơn nam giới nhưng nếu giao lưu một cách bất bình đẳng, tức là đặt địa vị đỉnh cao hơn người khác, thái độ kênh kiệu, khinh thường đối phương, thì không thể đạt được kết quả mong muốn. Nếu nữ lãnh đạo khi nào cũng nghĩ rằng hình ưu việt hơn người, thì phải chú ý tư tưởng để chỉnh sửa tính cách và học tập kỹ xảo giao tiếp. Hãy nhớ rằng, dù mình tài giỏi xinh đẹp đến đâu mà không được quần chúng mến mộ thì rốt cuộc đành cam chịu thất bại.

Không tự tin

Nhà tâm lý học Mỹ Hanshwweith Bulika nói: “Cáth giải trình về thành công của phụ nữ hoàn toàn khác với đàn ông. Đàn ông cho rằng thành công nhờ vào tài năng bản lĩnh của mình, thất bại là do công việc quá nặng nề phức tạp, phụ nữ cho rằng thành công nhờ số phận may mắn, thất bại do năng lực bản thân yếu kém. Qua cách giải thích về thành công thất bại của mình cũng như của người khác giữa đàn ông và đàn bà, có thể suy luận ra rằng, đàn bà thiếu lòng tin vào bản lĩnh tài năng của chính mình, nên rất dễ nảy sinh tâm lý tự ti, đó là một loại rào cản đối với các vị nữ quản lý”. Muốn lãnh đạo tốt, cần phải nhận thức đúng điểm mạnh điểm yếu của mình để củng cố lòng tự tin xử lý quan hệ với người khác tốt hay xấu thường ảnh hưởng trực tiếp đến trạng thái tinh thần và tình cảm của lãnh đạo nữ. Khả năng chịu đựng sức ép trong lĩnh vực xã giao tương đối yếu. Họ đặc biệt quan tâm đến thái độ nhìn nhận của người khác đối với mình, nếu cho rằng quan hệ không được tốt, thì tâm lý sinh ra căng thẳng mất khả năng tỉnh táo phân tích phán đoán vấn đề, rơi vào mối mâu thuẫn xung đột giữa sự nghiệp và nội tâm, ảnh hưởng trực tiếp đến công tác lãnh đạo.

Làm thế nào để xử lý tốt các mối quan hệ xã giao trong quan trường? Trước hết hãy chú ý phát huy những thế mạnh vốn có của người phụ nữ, đó là giàu tình cảm ứng xử tinh tế thiếu cương quyết. Những đặc điểm của nữ giới như thuỳ mì, nhạy cảm, nhiệt tình cởi mở khiến họ dễ dàng cảm hoá đối phương, lãnh đạo nữ thường tỏ ra quan tâm chiếu cố, biết lắng nghe ý kiến và tâm tư nguyện vọng của cấp dưới rất ít lãnh đạo nữ mắc thói xấu chuyên quyền độc đoán, hay nhược điểm yếu đuối và dễ chán nản lùi bước khi gặp khó khăn. Như vậy, khi duy trì phong cách ứng xử mềm mỏng thì các nhà lãnh đạo nữ vẫn phải rèn luyện ý chí nghị lực kiên định cứng rắn cho bản thân.

Một kế hết sức quan trọng trong cuộc sống và sự nghiệp của các nhà lãnh đạo nữ là phải quan tâm săn sóc cho tổ ấm gia đình, một mặt đảm đương vai trò lãnh đạo ở cơ quan đơn vị, mặt khác hoàn thành chức năng làm vợ làm mẹ trong gia đình, trong vai trò lãnh đạo phải bố trí kế hoạch thật khoa học, và vận dụng nghệ thuật lãnh đạo thật khéo léo, đạt được hiệu suất cao, thì mới giành được thời gian cho gia đình, giải quyết thật thỏa đáng mâu thuẫn giữa hai mặt: xã hội và gia đình, không để phải chịu sức ép quá lớn, luôn luôn chủ động kiểm soát tình hình để hạn chế tối đa mâu thuẫn.

So với nam giới, thì lãnh đạo nữ càng phải thể hiện nhiều hơn về lòng tự trọng, tự tin, tự chủ, tự cường. Do đặc điểm thể thất và tâm lý, nên nói chung ở cùng cương lãnh đạo tương ứng đối với nam giới thì phụ nữ phải bỏ ra nhiều tâm sức hơn, phải trả giá đắt hơn cho mỗi thành tựu của mình. Nếu chỉ dừng lại ở mức tự mình phải vượt qua chính mình, phát huy tối đa thế mạnh vốn có và hạn chế tối đa nhược điểm cố hữu của người phụ nữ. Phát huy hơn nữa tinh thần trách nhiệm, khả năng giao tiếp khả năng sáng tạo tích cực hợp tác tự rèn luyện mình thành nhà lãnh đạo vừa có những tố chất ưu việt của phụ nữ mà cũng không thiếu những điểm mạnh của đàn ông.

Created by AM Word2CHM

NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG TÍNH CÁCH MÀ LÃNH ĐẠO NAM CẦN KHẮC PHỤC

TÍNH CÁCH QUYẾT ĐỊNH SỐ PHẬN

à

Chương 3. TÍNH CÁCH TỐT QUẢN LÝ GIỎI

Không thể nói tính cách nào là hoàn toàn tốt hay hoàn toàn xấu, mỗi lãnh đạo cũng mang theo một vài loại tính cách riêng biệt, trong đó bao gồm cả mặt mạnh, mặt yếu, tự mình phải xem xét đánh giá bản thân để phát huy mặt mạnh khắc phục mặt yếu, khiến cho con người mình ngày càng hoàn thiện hơn, xứng đáng vai trò trụ cột của đơn vị.

Không quan tâm cấp dưới.

Muốn lãnh đạo tốt cần phải được cấp dưới kính phục tín nhiệm, trung thành, hết lòng phục vụ, thì yêu cầu đầu tiên là phải quan tâm săn sóc đến họ. Sức mạnh của cá nhân không đáng kể, muốn xây dựng sự nghiệp lớn phải dựa vào sức mạnh tập thể, khi bạn là người lãnh đạo quản lý thì bạn phải trở thành hạt nhân đoàn kết bằng cách gây ảnh hưởng của mình trong tập thể do bạn đứng đầu. Đạo lý này hết sức đơn giản hầu như tất cả lãnh đạo đều thấu hiểu, thế nhưng khi thực hiện lại mỗi người một cách, rất dễ mắc phải sai lầm trong việc quan tâm đến cấp dưới.

Có người quan niệm quan tâm cấp dưới là một kiểu ban ơn, khá nhiều vị lãnh đạo có cách nghĩ như vậy, cho rằng mình nắm quyền sinh quyền sát trong tay, có thể nâng lương nâng bậc hay đề bạt bất kỳ nhân viên nào, vậy thì việc đó hiển nhiên là một ơn huệ, thể hiện lòng quan tâm của mình đối với họ, thực tế cho thấy, khi được nâng lương, thăng cấp cấp dưới đều hết sức cảm động và biết ơn, nhưng chỉ là chuyện nhất thời. Điều mà tất cả mọi cấp dưới đều quan tâm lại là tương lai tiền đồ, phát triển tay nghề và khả năng trình độ cho họ, chỉ cần đáp ứng được yêu cầu này, thì cấp dưới mới cho rằng mình đã được quan tâm thực sự. Nếu lãnh đạo lợi dụng chức quyền hy sinh hoặc cắt xén lợi ích tập thể để ban phát cho một cá nhân nào đó, thì hậu quả lại càng tồi tệ hơn.

Lãnh đạo không được hứa hão, đương nhiên tất cả nhân viên điều thiết tha mong muốn mình được nâng lương thăng tiến, được hưởng mọi quyền lợi, lãnh đạo có thể đánh đúng vào tâm lý nguyện vọng chính đáng của mọi, để động viên khích lệ họ tích cực hăng hái làm việc hơn. Nhưng như vậy không có nghĩa là hứa suông, suy cho cùng đưa ra một lời hứa không có khả năng thực hiện thì thà không nói còn hơn, con người có thể bị đánh lừa trong một lúc, một lần, nhưng không chịu để mắc lừa mãi mãi. Đến lúc họ bị trắng tay và bị xúc phạm do những lời hứa hão, thì họ sẽ không còn lòng tin vào lãnh đạo, thậm chí chống đối kịch liệt. Một công ty làm ăn có quy củ đều xây dựng chế độ tiền lương, khen thưởng, đề bạt hết sức hoàn chỉnh và minh bạch, lãnh đạo không thể đưa ra lời hứa tuỳ tiện trái với quy định được. Nếu hứa hão thì đến khi không thực hiện, uy tín của lãnh đạo sẽ rơi xuống vực sâu, cấp trên cũng không còn tín nhiệm vị lãnh đạo đó nữa, vì người ta đánh giá họ có tham vọng kéo bè kéo cánh, như vậy, hứa hão chính là tự hại mình.

Quan tâm cấp dưới không những bằng lời nói mà phải thông qua hành động thiết thực. Ví dụ khen gợi họ trước mặt ông chủ, khi phân công việc cố gắng tạo điều kiện và khoảng không gian cho họ phát huy tài năng, mạnh dạn giao trọng trách cho họ gánh vác, nếu do tình hình biến động lời hứa không còn khả năng thực hiện thì phải thành thật giải thích và xin lỗi, mong được cấp dưới thông cảm.

Phương thức quan tâm cấp dưới phải công khai chính đáng ví dụ đối với người mới được tuyển dụng thì phải tận tình giới thiệu tình hình và hướng dẫn cho họ phương pháp làm việc, phương thức tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm mới, cách xây dựng quan hệ với khách hàng… Tuy nhiên chỉ bảo tận tình thường được cảm nhận từ hai phía, lãnh đạo cho rằng thuộc hạ chưa thông thạo, còn non kém nên phải hỗ trợ nhưng thuộc hạ lại cho rằng cấp trên chưa hoàn hoàn tin tưởng vào năng lực của mình nên mới nói nhiều như vậy, ví dụ trong hội nghị giao ban, trưởng phòng chỉ đạo cho một nhân viên dày dạn kinh nghiệm, thì người đó sẽ cho rằng trưởng phòng đang có ý bêu xấu mình, nói cách khác quan tâm không đúng nơi đúng chỗ, không đúng đối tượng, thì có thể gây ra hiểu nhầm, tác dụng trái ngược với mong muốn.

Đưa ra yêu cầu với cấp dưới phải phù hợp với năng lực trình độ của họ, nếu yêu cầu đòi hỏi quá khả năng hoặc ngoài phạm vi chức trách của họ, sẽ bị coi là cố tình gây khó dễ cho họ. Mọi yêu cầu phải thống nhất với mục tiêu chung của cộng đồng, nếu lãnh đạo đưa ra yêu cầu đi ngược lại với lợi ích tập thể thì nhân viên có quyền từ chối chấp hành, thậm chí phê phán và tố cáo, nếu nhân viên nào nhắm mắt làm liều là tự hại mình và gây tổn thất cho tập thể.

Khi cấp dưới phạm sai lầm thì cần phải phê bình uốn nắn, nhưng trong phương pháp phê bình vẫn tỏ rõ sự quan tâm, tức là yêu cầu họ sửa chữa để tiến bộ, chứ không phải phê bình để loại bỏ đào thải họ. Nếu cấp dưới phạm sai lầm mà không phê bình, thì họ sẽ càng sa lầy vào sai lầm nặng nề nghiêm trọng hơn, đến mức không còn cơ hội để cứu vãn, có nghĩa là người quản lý đã không làm tròn chức trách. Phê bình không đúng phương pháp sẽ gây ra tâm trạng ức chế phản kháng. Đưa họ vào tình thế khó khăn, sao nhãng công việc vì căng thẳng, chán nản. Nên nhớ, cấp dưới cũng là con người, cần được tôn trọng về mặt nhân cách, phê bình đúng người đúng việc và đúng mực.

Lắng nghe ý kiến phản ánh của cấp dưới cũng là quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng và tình cảm của họ. Lãnh đạo ví như làm dâu trăm họ, không thể làm cho tất cả mọi thành viên đều vừa ý, thế nào cũng có những ngựời tỏ ra bất bình. Hãy để cho họ nói hết những suy nghĩ của mình thông qua đó lãnh đạo tìm hiểu, phân tích và tìm giải pháp đáp ứng những yêu cầu chính đáng của họ đồng thời cải tiến phương pháp quản lý của mình. Nếu phớt lờ tâm tư, phản ứng của cấp dưới, thì chuyện nhỏ sẽ phát triển thành chuyện lớn, tâm trạng bất bình sẽ lây lan như một thứ bệnh dịch, hình thành phong trào chống đối trong tập thể, hậu quả thật khó lường, đến nước đó, xử lý sẽ vô cùng khó khăn.

Đừng quá xốc nổi khi xử lý công việc

Một vị giám đốc về nhân sự đã phát biểu: “Trong cơ cấu doanh nghiệp, thà bổ nhiệm một quản lý kém tài năng một chút, nhưng hành động chín chắn thận trọng, còn hơn là bổ nhiệm một người có tài xử lý công việc nông nổi hấp tấp bất chấp hậu quả, như vậy sẽ gây ra tổn thất to lớn cho tổ thức”.

Đạo lý trong xử thế là nên suy nghĩ trước sau một cách điềm tĩnh, không được nóng nảy quá khích, điều này đã được các bậc hiền triết cổ đại răn dạy qua học thuyết trung dụng của đạo nho “Trung dung chỉ đạo, bất chấp hậu quả, như vậy sẽ gây ra tổn thất to lớn cho tổ chức”.

Đạo lý trong xử thế là nên suy trước nghĩ sau một cách điềm tĩnh, không được nóng nảy quá khích, điều này đã được các bậc hiền triết cổ đại răn dạy qua học thuyết Trung dung; còn đạo Phật lại chủ trương “không nên cố chấp những chuyện phù hợp với mình hay không phù hợp với mình”. Ý nghĩa giáo dục con người là nên công minh chính trực, không nên thành kiến, lấy lợi ích cá nhân làm tiêu chuẩn đánh giá sự vật đi trên con đường quang minh chính đại thì mới tiến đến tương lai tươi sáng. Những lời dạy khuôn vàng thước ngọc đó vẫn rất hữu ích đối với con người thời nay về mặt tu dưỡng đạo đức tư cách. Thực tế cho thấy xử sự đúng đắn chững chạch cũng góp phần mở rộng quan hệ xã giao, vì người khác quan sát cách ứng xử của bạn để đánh giá tư cách, tài năng của bạn, nếu bạn luôn luôn thận trọng chu đáo lường trước hậu quả trước khi hành động, mang lại hiểu quả thiết thực thì người ta sẽ chủ động đến bên bạn.

Đạo trung dung là thái độ ứng xử đúng đắn đối với thế giới khách quan, cũng là phương hướng phát triển quan trọng của mỗi người trên bước đường xây dựng sự nghiệp trong đời sống xã hội, chúng ta phải tuân thủ quy luật, xử lý sự vụ đúng phương thức, không quá khích, không xốc nổi thì mới tránh được sai lầm tổn thất.

Tư tưởng Trung dung của đạo nho vẫn còn phát huy ảnh hưởng to lớn về mặt xây dựng tính cách con người trong bối cảnh kinh tế văn hoá hiện đại, khi rèn luyện cá tính, bạn hãy chắt lọc lấy phần tinh tuý trong học thuyết này.

Chớ có khép kín cõi lòng

Trên chặng đường vươn tới thành đạt, con người cần trang bị cho mình một tâm lớn rộng mở để đón nhận khoảng không gian rộng lớn, với những điều thuận lợi giúp mở mang để hội nhập toàn cầu hóa, từng con người và từng doanh nghiệp đều được đặt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, từng phút từng giây phải đấu tranh sinh tồn, ai không biết cách hội nhập chắc chắn sẽ bị đào thải. Phải mở cửa để đón nhận thông tin nhiều chiều, nắm bắt cơ hội, xây dựng mối quan hệ khăng khít với thế giới bên ngoài.

Công ty Microsoft áp dụng rộng rãi hình thức quản lý mở trong nội bộ, và thu được kết quả mỹ mãn. Ví dụ, yêu cầu tất cả nhân viên khi giao lưu phải nói thật thẳng mọi suy nghĩ và tâm tư tình cảm, đưa ra yêu cầu đòi hỏi và ý kiến rõ ràng, tạo thành một bộ mặt văn hoá theo phong cách mở cửa doanh nghiệp. Xây dựng khí thế năng động và sức sống tràn đầy. Đối với mỗi người, nếu sống theo kiểu thu mình kép kín cõi lòng, thì sẽ không cảm nhận được sự thay đổi không ngừng của thế giới khách quan, do vậy đưa ra nhận định và quyết định không hợp tình hợp lý, không thể thu được kết quả tốt đẹp không có khả năng thực hiện mục tiêu lý tưởng.

Sở dĩ Lý Thế Dân thực hiện đường lối thống trị miền đại Trinh Quan giành được kết quả to lớn, là nhờ vị hoàng đế này mang tư tưởng mở cửa, thể hiện rõ nét qua chính sách chiêu hiền nạp sĩ, noi theo các tấm gương sáng, để phán xét đúng sai. Ông tin dùng đại thần Ngụy Trưng làm mưu sinh cho mình, Ngụy Trưng thường xúc phạm đến hoàng đế bằng những lời can gián thẳng thắn của mình, nhưng vẫn được nhà vua chấp nhận, vì coi lợi ích quốc gia làm trọng.

Tính cách cởi mở đặc biệt thích hợp với trào lưu mở cửa trong giai đoạn cuối thế kỷ 20 đầu thế kỉ 21; sở dĩ, tỉnh Triết Giang đạt được tốc độ tăng trưởng vượt bậc, tạo ra kỳ tích phát triển kinh tế các chỉ tiêu về tổng sản lượng thu nhập tài chính, xuất khẩu thương mại đều được xếp đầu bảng trong cả nước, hành tựu này có mối quan hệ mật thiết với tinh thần văn hoá mở cửa của tỉnh này, từ xa xưa người Triết Giang có truyền thống của các sư phụ vùng Thiệu Hưng, các phường hội ở Minh Ba, nên họ luôn xông pha ở hàng đầu trào lưu thời đại.

Người xưa nói, có nhu cầu mới lớn lên được, tâm hồn luôn rộng mở để đón nhận sự vật mới thì con người mới thoát ra khỏi khôn khổ nhỏ hẹp đang ràng buộc mình, mở mang tầm nhìn, tăng cường khả năng quan sát phán đoán, nắm bắt cơ hội tạo ra động lực to lớn để thúc đẩy mình tiến lên phía trước.

Cởi mở là một nội dung rèn luyện cá tính khí chất và tâm trạng là sự hoà nhập của từng cá nhân vào cả thế giới đang vận động theo đúng quy luật tiến hoá của vạn vật, nhìn từ một góc độ khác, khép kín mang ý nghĩa dừng lại, dẫm chân tại chỗ, trở nên xơ cứng, lạc lõng với thời cuộc, là kẻ thù của thành công. Từ xa xưa con người đã nhận thức được sự hạn chế của từng cá thể đơn lẻ, do vậy con người phải biết lợi dụng sức mạnh của ngoại cảnh, dựa vào hợp tác cộng đồng, muốn làm được điều này, phải có tâm trạng rộng mở. Mọi nhà quản lý đều ôm khát vọng thành công, nhưng những người hẹp hòi nhỏ nhen ích kỷ không bao giờ đạt được ước mơ, do tầm nhìn hạn hẹp, tính cách khép kín, nên không có khả năng tập hợp quần chúng.

Trong xã hội tương lai, mẫu người thu mình khép kín sẽ ngày càng bị cô lập chỉ có thất bại và vấp váp đang chờ đợi họ, không bao giờ có cơ hội thưởng thức thành công. Muốn rèn luyện tính cách mở của bạn cần phải:

1. Nhận thức xã hội phát triển và phức tạp của thế giới khách quan.

Thế giới và xã hội phát triển ngày càng da dạng và phức tạp hơn, người cũng ngày càng được hưởng thụ nhiều món ăn vật chất và tinh thần. Ví dụ sức mạnh của thị trường vô cùng to lớn, nhưng cũng thường xuyên đứng trước nhiều thách thức, chúng ta cần phải quan tâm đến công bằng xã hội và sự nghiệp công ích, phải nhận thức rõ vấn đề này, mới có thể chủ động tiếp nhận sự vật khách quan.

2. Khi quyết định, hãy giữ vững nguyên tắc khiêm tốn lắng nghe thì sáng suốt, mù quáng thành kiến thì lầm lạc.

Căn cứ vào các nguồn thông tin sai lệch để đưa ra quyết định là một nguyên nhân thất bại chủ yếu, do vậy cần thu thập thông tin đầy đủ, toàn diện, đa chiều thì mới có đủ cơ sở để phân tích phán đoán, đóng cửa để đề ra sách lược sẽ phạm sai lầm chủ quan xa rời thực tế.

Bỏ thói xấu tự phụ độc đoán chuyên quyền.

Ông giám đốc Trương còn trẻ khoẻ, đầu óc và mưu lược hơn người, dưới sự lãnh đạo của ông, công ty xuất khẩu hàng dệt may tuy vĩ mô còn nhỏ nhưng lại ăn nên làm ra, không ngừng phát triển, nhưng trước thành công dần dần ông biến thành con người kiêu hãnh và độc đoán, không chịu tiếp thu ý kiến đề xuất hợp tình hợp lý của cấp dưới, coi như mọi việc đều do ông một mình quyết định, ai dám phản đối đều bị trấn áp.

Một lần có người bạn làm ăn giới thiệu cho công ty một đơn đặt hàng quần áo may sẵn bằng tơ lụa giá trị 860 ngàn USD từ phía Hàn Quốc, nhưng khách hàng chỉ chấp nhận đặt cọc 1% tổng giá trị lô hàng, ông trưởng phòng tài vụ nhắc nhở giám đốc Trương: “hiện nay cơn khủng hoảng tài chính ở Hàn Quốc chưa hoàn toàn phục hồi, mà đối tác lại đặt lô hàng trang phục cao cấp giá trị lớn như vậy quả thật đáng nghi ngờ, hớn nữa lại chỉ đặt cọc có 1%, theo tôi trước khi ký hợp đồng nên tiến hành điều tra xác minh xem thực hư thế nào đã”. Nhưng ông Trương xua tay gạt đi: “Bạn tôi đích thân đứng ra giới thiệu, chẳng những lại không đáng tin cậy hay sao, thôi khỏi cần bàn ra tán vào nữa, các anh hãy chấp hành theo mệnh lệnh của tôi”. Kết quả là lô hàng xuất đi mà chẳng thấy hồi âm hoá ra người bạn của ông Trương lợi dụng lô hàng này để gán nợ cho đối phương. Mặc dầu sau đó nhờ pháp luật can thiệp, công ty đã đòi lại được khoản tiền này, nhưng ông trường đã bị hội đồng quản trị cách chức giám đốc vì không hoàn thành nhiệm vụ.

Người có tài năng vượt trội rất thành công, nhưng mặt khác họ cũng dễ sinh ra tư tưởng tự mãn. Do vậy các bạn trẻ cần nghi nhớ một điều, thành tích giúp mình tự tin, nhưng chớ quá tự tin đến mức tự kiêu, cần biết lắng nghe ý kiến của mọi người, nhất là những ý kiến trái ngược.

Bỏ thói xấu ghen ghét người tài

Xã hội thời nay cũng song song tồn tại hai mặt là cạnh tranh và hợp tác, cạnh tranh lành mạnh được xây dựng trên tinh thần hợp tác đồng đội. Do vậy không những cần nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn cần bồi dưỡng ý thức hợp tác và quản lý tránh tâm lý hẹp hòi nhỏ nhen, ghen ghét hiền tài, có như vậy mới giành được thành tích và đạt được mục tiêu phát triển.

Ai ghen ghét những kẻ hơn mình đều mang tính cách ích kỷ bủn xỉn, khi thấy người khác vượt lên, thì họ tức bực khó chịu, đáng lẽ thoải nỗ lực phấn đấu để vươn lên cho bằng chị bằng em thì lại để tâm công kích làm hại đối thủ cạnh tranh bằng những thủ đoạn xấu xa đê tiện, như vậy sẽ phá huỷ quan hệ hợp tác, cản trở bước tiến bộ phát triển của chính mình. Ngày nay khẩu hiệu dương cao tinh thần đồng đội đang được nhiều doanh nghiệp theo đuổi, muốn bồi dưỡng tinh thần hợp tác thì trước hết phải bỏ thói xấu ghen ăn tức ở.

Tiểu thuyết “Thuỷ hử” được ví như bộ bách khoa toàn thư, tác giả đã xây dựng được đủ loại nhân vật điển hình, trong đó có một kẻ bụng dạ hẹp hòi, ghen ghét hiền tài, chính là tú tài Vương Luân, đầu lĩnh đầu tiên ở Lương Sơn Bạc, sau khi cướp được chuyến quà mừng sinh nhật, Tiều Cái và mấy người cùng hội lên Lương Sơn xin nhập bọn, nhưng đã vị Vương Luân từ chối khiến cho Lâm Sung mới lên ở đó không lâu cám thấy bực mình không chịu nổi. Sở dĩ Vương Luân cự tuyệt hội Tiều Cái vì ông ta biết mình tài hèn sức mọn, võ nghệ mưu lược đều không thê sánh nổi với các nhân vật này, nếu thu nạp họ thì cái ghế đầu lĩnh của ông ta sẽ bị lung lay. Cách đối xử của Vương Luân đã bị các tướng lĩnh phản đối, kết quả ông đã phải trả giá đắt bằng sinh mạng của mình, là bài học sâu sắc cho đời sau.

Trong xã hội cổ đại, chỉ vì ghen ghét hiền tài mà gây ra bao cuộc tranh giành đấu trí giết hại lẫn nhau. Xã hội ngày nay khuyến khích cạnh tranh mang tính công bằng, lên án thói đố kỵ nhỏ nhen, nhưng con người mang tư tưởng này không thể thích ứng với thời cuộc, chỉ có những người tâm hồn khoáng đạt cõi lòng rộng mở thì mới có cơ hội phát triển.

Xuất phát điểm của những kẻ ghen ăn tức ở là nhân sinh quan lỗi thời, tin rằng người ta giỏi đồng nghĩa với mình dốt đó là một lối suy luận tiêu cực, cách khắc phục cách sửa chữa thói xấu này là:

1. Cởi mở tâm hồn.

Hãy học cách suy nghĩ cho thông thoáng cao thượng, thấy ai đạt được thành công thì hãy chúc mừng và ra sức học tập họ.

2. Nhận thức sâu sắc về hậu quả xấu do thói ghen ăn tức ở gây ra.

Khi tức bực vì mình thua kém người khác chỉ tổ làm cho tâm lý bị ức chế, không phát huy được sớ trường và tinh thần hăng hái trong công việc, kết quả càng thua kém nhiều hơn khi đã nhận thức được vấn đề thì kiên quyết rèn luyện để chỉnh sửa thói xấu này.

Created by AM Word2CHM