PHẦN I: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN

Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền:

Người lãnh đạo độc đoán , chuyên quyền là người thường triệt để sử dụng quyền lực có trong tay khi đưa ra các mệnh lệnh chỉ thị và đòi hỏi cấp dưới phải tuân thủ.

Các đặc điểm cơ bản của phong cách độc đoán, chuyên quyền:

Đòi hỏi quá nhiều ở người dưới quyền mà không đếm xỉa đến tâm tư, nguyện vọng và quyền lợi của họ.

Khi giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, sử dụng quyền uy để ép buộc hoặc đe dọa cấp dưới khi giao công việc, thiếu tôn trọng nhân cách con người. Ở họ thường biểu hiện những lời nói thô lỗ, cục cằn, kiêu căng, không tế nhị.

Thái độ ứng xử lạnh nhạt, quan cách, khen chê thiếu khách quan.

Có thói quen can thiệp vào công việc của mọi người.

Không chú ý nghe ý kiến phê bình, góp ý của quần chúng, hay để ý, trù úm những người phê bình, góp ý, đem lòng thù oán, tìm cách trả thù, thiếu lòng nhân đạo.

Là con người hay tự cao, tự đại, luôn cho mình là cao thượng, phải được tôn trọng. Vì vậy mọi người thường xa lánh, bề ngoài tỏ vẻ tôn kính, nhưng bên trong họ chán ghét.

Các ưu điểm chủ yếu của phong cách độc đoán, chuyên quyền:

Nhà quản trị thường có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản trị. Điều này giúp cho họ giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và thường chớp được các cơ hội kinh doanh.

Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, “dám làm, dám chịu”, và do vậy phát huy đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân.

Các nhược điểm chủ yếu của phong cách độc đoán, chuyên quyền:

      Có thể mắc sai lầm: Nhà quản trị chuyên quyền tài giỏi nhưng không có nghĩa là không mắc sai lầm. Các sai lầm của nhà quản trị thường được sửa bởi những người thực hiện nhưng phong cách này không có người giúp họ sửa sai lầm đó. Nhân viên dưới quyền biết nhưng không dám nói, nhân viên cũng không được phép tự thay đổi các quyết định.

Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của những người dưới quyền.

Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới.

Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lí lo sợ, lệ thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền.

Phong cách dân chủ: 

Người lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền lực, biết thu hút tập thể vào công việc trên cơ sở tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ.

Đặc điểm:

Tập thể là lực lượng trung tâm.

Biết phân chia quyền lực, thu hút tập thể vào công việc trên cơ sở tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ.

Khi giải quyết vấn đề, luôn trình bày rõ quan điểm, mục tiêu và phương pháp để đạt được kết quả để trưng cầu ý kiến tập thể, thu thập những đề xuất của họ, từ đó tìm ra giải pháp thích hợp.

Trong giao tiếp, luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén cảm xúc cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn trọng người khác.

Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ:

Tạo bầu không khí cởi mở, chân thành, làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, tự tin trong khi hoàn thành nhiệm vụ.

Tận dụng được những ý tưởng, sự sáng tạo từ tập thể. Kích thích họ luôn luôn suy nghĩ, tìm tòi, đổi mới trong công việc.

Nhược điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ:

Có thể dẫn đến tình trạng quá phụ thuộc vào ý kiến của tập thể khi nhà lãnh đạo không có tính quyết đoán, “ba phải”.

Do phải lấy ý kiến của tập thể, quyết định đưa ra sẽ không kịp thời, mất cơ hội trong kinh doanh.

Không tạo được dấu ấn đặc trưng của người lãnh đạo hiện đại do nhà lánh đạo chỉ thừa hưởng những thành quả đạt được nhờ vào trí tuệ, sáng kiến và công sức của tập thể.

Phong cách tự do:

Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do chỉ là người cung cấp thông tin, rất ít tham gia vào các hoạt động tập thể. Sự có mặt của người lãnh đạo chủ yếu là để truyền đạt các thông tin và dữ kiện. Quyền hành của người lãnh đạo rất ít được sử dụng. Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền tham gia ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo tự do:

 Nhân viên ít thích lãnh đạo.

Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.

Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do:

   Mỗi thành viên trong nhóm đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.

   Các thành viên có quyền tham gia vào quyết định các việc lớn của tổ chức nên khai thác được tính sáng tạo của các thành viên, và vì vậy có nhiều phương án để lựa chọn khi giải quyết một vấn đề.

   Phong cách này tạo cho nhân viên sự thoải mái trong công việc, không bị gò bó dẫn đến hiệu quả công việc có thể sẽ cao hơn.

   Phong cách này phù hợp với các nhà quản trị không có khả năng quyết đoán cao và chính xác, mọi việc được đưa ra bàn bạc và giảm được các sai lầm do quyết định của nhà quản trị.

Nhược điểm của phong cách lãnh đạo tự do:

   Đôi khi tạo ra dân chủ quá chớn, mỗi người 1 ý kiến, dẫn đến không thống nhất được, và có thể dẫn đến mục tiêu chung không hoàn thành.

   Dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tình cảm cô đơn , tùy tiện, lơ là công việc cho dù bản thân rất phù hợp với công việc đó.

PHẦN II: ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền:

Ứng dụng trong quản trị kinh doanh

Kiểu quản lí mệnh lệnh, độc đoán đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực trong tay một mình người quản lí, người lãnh đạo quản lí bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi nhà lãnh đạo nói với nhân viên chính xác những gì họ muốn nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kì lời khuyên hay hướng dẫn nào.

Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó nhân viên sẽ được động viên để học hỏi kĩ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới cho các nhân viên.

Ngoài ra trong trường hợp tập thể đang trong giai đoạn bắt đầu hình thành, là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.

Cũng cần độc đoán với: những người ưa chống đối, không có tính tự chủ, thiếu nghị lực, kém tính sáng tạo.

Với một số trường hợp đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời như hỏa hoạn. Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lí tình huống. Những lúc này doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền như phong cách chuyên quyền, độc đoán.

Ứng dụng trong doanh nghiệp cụ thể

Không phải cứ là một nhà quản lý ôtô của Nhật Bản hay của Mỹ mới là nhà quản lý vĩ đại nhất của ngành công nghiệp sản xuất ôtô trong thế kỷ XX. Mà trái lại, Ferdinand Piech, tuy là một người Áo nhưng đã nổi danh với các tập đoàn sản xuất ôtô Posche và Volkswagen của Đức.

Ông không chỉ là nhà thiết kế ôtô tài ba mà còn là nhà quản lý công nghiệp xuất chúng. Chính Ferdinand Piech là người đã đưa Volkswagen thoát khỏi thời kỳ khủng hoảng nặng nề, đang lỗ nặng trở thành có lãi lớn. Trong mười năm ông làm Chủ tịch điều hành, Volkswagen từ một tập đoàn sản xuất ôtô trung bình đã trở thành nhà sản xuất ôtô lớn nhất châu Âu và đứng thứ ba trên thế giới.

Năm 1992, Ferdinand Piech được mời vào làm Chủ tịch điều hành của cả tập đoàn xe ôtô Volkswagen. Khi đó, Volkswagen đang ở trong thời kỳ khó khăn nhất của mình. Cả tập đoàn bị lỗ 1,8 tỉ Mark, tương đương gần 1 tỉ Euro lúc Ferdinand Piech bắt đầu nhiệm vụ. Volkswagen sở hữu khá nhiều nhà máy sản xuất ôtô. Thế nhưng gần như tất cả các loại xe của Volkswagen rất khó bán. Mẫu mã kém hấp dẫn và giá thành cao do chi phí lớn là nguyên nhân chính dẫn đến thời kỳ khủng hoảng trầm trọng ở Volkswagen. 

Rất nhiều người khi nhận xét về Ferdinand Piech đã nói rằng, Ferdinand Piech là người Áo nhưng không hề có cái tính mềm mại khá dễ chịu của dân tộc này. Mà ngược lại, Ferdinand Piech nổi tiếng là quyết đoán và cứng rắn đến khó chịu, nhất là trong các quyết định nhân sự. Ferdinand Piech bị đánh giá là người có phong cách lãnh đạo khá độc đoán. 

Trong một lần trả lời phỏng vấn công khai, Ferdinand Piech đã cho rằng khi mới nhận nhiệm vụ Chủ tịch điều hành, ông đã rất ngạc nhiên và thất vọng khi Volkswagen là công ty mẹ đã không hề kiểm soát được hoạt động và chi phí của các công ty con. 

Với ông, hiệu quả công việc cùng kỷ luật lao động là trên hết. Cấp dưới, bất kể chức vụ gì, thâm niên làm việc bao lâu nếu không thực hiện đúng các yêu cầu của sếp sẽ bị sa thải ngay lập tức. Nhiều vị trí lãnh đạo cấp trung và cả cấp cao nhất đã ra đi hoặc phải ra đi vì không phù hợp với phong cách lãnh đạo này. Ban điều hành từ 12 người đã giảm xuống còn 5 người. Ferdinand Piech đã từng bị tranh cãi về việc này nhưng ông vẫn kiên định với suy nghĩ và phong cách của mình. Cho cả đến về sau ông dường như không bao giờ băn khoăn về những quyết định mạnh mẽ đó của mình. Điều quan trọng là những thành công của Ferdinand Piech trong việc cải tổ và vực dậy tập đoàn Volkswagen đã bảo vệ và minh chứng cho những gì Ferdinand Piech đã làm. 

Như phần lớn các nhà cải cách doanh nghiệp thành công khác, Ferdinand Piech phải bắt đầu từ giảm chi phí. Sau thời gian ngắn nghiên cứu, Ferdinand Piech đã không khó khăn khi phát hiện rằng Volkswagen đang thừa chừng 30.000 người. Tuy nhiên để giải quyết vấn đề việc làm của một số đông người như thế này, Ferdinand Piech đã bất ngờ có một giải pháp dung hoà rất dễ chịu và rất được hoan nghênh. Đó là thay vì sa thải những người thừa thì tập đoàn Volkswagen áp dụng mô hình làm việc chỉ có 34 đến 36 giờ cho 1 tuần, tức chưa đến 4,5 ngày trong một tuần. Dù không giảm số việc làm nhưng lương một người có ít đi nên chi phí lương giảm. Bản thân toàn bộ Ban điều hành cũng phải chấp nhận giảm lương 20%.  Ferdinand Piech đã rất tự hào nhờ đó mà chỉ qua đêm mà ông đã tiết kiệm được 1,6 tỉ Mark cho tập đoàn. Thành phố Wolfsburg, nơi tập đoàn có trụ sở chính nhờ đó đã tránh được tỉ lệ thất nghiệp tăng gấp đôi.

Ferdinand Piech là nhà quản lý luôn bám sát mục tiêu đã đề ra và tìm mọi cách để hoàn thành. Không thể giảm quá nhiều chi phí nhờ tối ưu hoá, giảm nhân sự thì Ferdinand Piech lại càng chú trọng hơn tới việc giảm chi phí đầu vào.

Ferdinand Piech đã đưa VW từ tình trạng khủng hoảng trở thành hãng sản xuất toàn cầu, từ một tập đoàn sản xuất ôtô trung bình đã trở thành nhà sản xuất ôtô lớn nhất châu Âu và đứng thứ ba trên thế giới. Ngay cả các đối thủ cạnh tranh như Mỹ, Nhật Đức, và Châu Âu cũng phải kính nể. Ferdinand Piech được coi là "vị vua của các nhà sản xuất xe hơi Đức”.

Như vậy, một người quản lý có phong cách làm việc độc đoán sẽ điều hành với tư tưởng nhân viên phải làm những gì họ nói, hoàn thành công việc theo định hướng được các ông chủ vạch ra và đã được xác định bởi mong muốn của việc sản xuất. Các nhà quản lý độc tài thường gọi cho các nhà quản lý cấp dưới và đưa cho họ chỉ thị cũng như lời khuyên với tư tưởng nhân viên sẽ tuân theo. Họ cảm thấy nhân viên cần sự chỉ đạo nghiêm ngặt hơn, các biện pháp kiên quyết và quyết định mạnh mẽ hơn. Điều này tạo nên các kỹ năng quản lý. Phong cách quản lý này cho phép nhân viên biết những gì họ cần phải làm, họ sẽ làm như thế nào và lúc nào các nhiệm vụ phải hoàn thành. 

Phong cách lãnh đạo này một mặt có khả năng thúc đẩy tổ chức phát triển, đạt hiệu quả cao trong công việc. Song đồng thời nó cũng có thể hủy diệt toàn bộ tổ chức. Vậy có nên áp dụng phong cách lãnh đạo này nữa không? Nhất là trong bối cảnh của xã hội Việt Nam đang trên đà hội nhập kinh tế quốc tế???...

Henrry Ford- một doanh nhân thành đạt với những câu nói nổi tiếng thế giới đã khẳng định: “ Bí quyết của sự thành công- nếu có- đó là khả năng tự đặt mình vào địa vị của người khác và xem xét sự vật vừa theo quan điểm của họ vừa theo quan điểm của mình”. Điều đó cũng đồng nghĩa là phải biết lắng nghe ý kiến của người khác trên cơ sở quan điểm chính kiến của mình. Đó mới là một nhà lãnh đạo thành công.

Phong cách dân chủ:

Ứng dụng trong quản trị kinh doanh:

Trong quản trị, chúng ta sử dụng các phong cách quản trị theo những tình huống cụ thể. Phong cách dân chủ là biết lắng nghe mọi người, hỗ trợ và động viên nỗ lực của tập thể sau đó tạo điều kiện cho họ tham gia vào giải quyết vấn đề ra quyết định.

Từ đó, ta có thể thấy phong cách dân chủ nên được áp dụng trong quản trị trong 2 trường hợp sau:

üKhi nhân viên có sự nhiệt tình, hứng thú cao với công việc, nhưng năng lực còn thấp.

üKhi nhân viên có sự nhiệt tình, hứng thú cao với công việc, đã bắt đầu quen và có khả năng làm tốt công việc.

Trường hợp thứ nhất: Nhà quản trị cần

Thể hiện vị trí quản lí một cách thuyết phục.

Cố gắng động viên với các phần thưởng vật chất hay phi vật chất.

Thuyết phục nhân viên rằng họ có khả năng làm việc.

 Khen ngợi khi nhân viên làm tốt.

 Đưa ra rất nhiều phản hồi cho nhân viên thấy họ đang làm việc như thế nào.

Trường hợp thứ 2: Nhà quản trị cần

Lôi kéo nhân viên vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ.

Giúp nhân viên cảm thấy thoải mái để hỏi và thảo luận các mối bận tâm quan trọng.

Tổ chức các cuộc họp nhân viên thường xuyên.

Giúp nhân viên định vị và đề nghị các hoạt động phát triển của họ.

Lắng nghe các vấn đề và nỗi bận tâm của nhân viên mà không phê phán hay phán xét.

Ứng dụng trong doanh nghiệp cụ thể:

Mai Kiều Liên sinh năm 1953, là một nữ doanh nhân, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk là người Việt Nam duy nhất trong số 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á bình chọn bởi Forbes. Khởi nghiệp với tấm bằng kỹ sư công nghệ chế biến sữa từ năm 1976, qua nhiều năm bà đã vươn lên để trở thành người lãnh đạo cao nhất của Vinamilk đóng góp rất lớn trong việc xây dựng Công ty Sữa Việt Nam có được vị thế như hiện nay.

Doanh nhân Mai Kiều Liên là luôn lao động hết mình với cường độ cao nhất, cộng với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm. Bà không thích sự lặp lại hay đi theo lối mòn. Chính nhờ thế, bà đã điều khiển Vinamilk trở thành một trong 15 doanh nghiệp có lợi nhuận trên 1.000 tỉ đồng trên sàn chứng khoán. Không những vậy, vị nữ giám đốc luôn đề cao tính nhân văn trong kinh doanh. Bà không muốn đuổi việc nhân viên trình độ kém, ngược lại sẵn sàng đào tạo cho đến khi họ trở nên lành nghề. Khuyến khích, động viên, hướng dẫn họ làm việc, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết các công việc, vì vậy bà luôn có đội ngũ nhân viên tận tụy làm việc và cố gắng phát huy hết khả năng của mình. Bà luôn chú trọng đến chế độ đãi ngộ và lương thưởng phù hợp cho công nhân, nhân viên. Bà luôn lắng nghe, tiếp thu và chọn lọc những ý kiến đóng góp của nhân viên dưới quyền. Giữa bà và cấp dưới luôn có mối quan hệ tốt đẹp, bà được cấp dưới tôn trọng, tin tưởng một cách tuyệt đối.

Trong một cuộc phỏng vấn của VOV, người phỏng vấn đã hỏi bà Mai Kiều Liên: “Ngoài những yếu tố về giá cả, chất lượng, còn yếu tố nào để Vinamilk thành công như ngày hôm nay. Và phương châm kinh doanh của Vinamilk là gì, thưa bà?” Bà đã trả lời: “Đó chính là yếu tố con người. Tôi nghĩ, thành công hay không tất cả là do con người. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Vinamilk đã gắn bó mấy chục năm, kể cả kỹ sư công nghệ, kỹ thuật hay nhân viên. Phương châm kinh doanh của Vinamilk là: ‘Kinh doanh là phục vụ.’”

Vinamilk là công ty luôn gắn bó mật thiết với người nông dân. Bà cho biết: Công ty sẵn sàng mua sữa của nông dân với giá cao nhằm giúp người dân bớt khó khăn. Tuy thế, giá sữa bán trên thị trường cũng không bị đẩy lên cao nhằm phục vụ đa số khách hàng. Vinamilk chấp nhận mức lãi thấp, nhưng bù lại có được thị trường tiêu thụ rộng rãi. Tiêu chí của Công ty là chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất, phục vụ khách hàng tận tình nhất. Nhờ vậy, các sản phẩm của Vinamilk có độ bao phủ lớn nhất so với các thương hiệu sữa khác của Việt Nam.

Thành công là vậy, song không phải Vinamilk không có những thất bại khi Công ty từng muốn mở rộng thị trường kinh doanh những mặt hàng ngoài sữa. Bà Liên cho rằng: những gì có thể làm được thì làm, những gì thất bại thì đành chấp nhận cho qua để tiếp tục đưa ra những phương thức kinh doanh hợp với thị trường nhất.

Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọng tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gì đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự sáng tạo hướng về lợi ích chung. Bà luôn tôn sùng “ chủ nghĩa tập thể”  và chính tập thể  đã làm nên thành công cho bà. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người phụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một "nhạc trưởng” trong "dàn nhạc” gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm cho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh tế khó khăn. "Không có gì không thể làm được. Mỗi thời điểm có cái khó khác nhau nhưng nếu đồng tâm hợp lực, biết cách khơi dậy sức sáng tạo của mỗi người sẽ vượt mọi trở ngại” - bà Liên bày tỏ quan điểm.

Chính phong cách lãnh đạo dân chủ, tinh thần tập thể, sự tâm huyết với nghề đã mang lại cho vị giám đốc Mai Kiều Liên và công ty sữa Vinamilk thành công như ngày hôm nay, giúp cho nền kinh tế sữa nước nhà không bị lu mờ trước nhiều sản phẩm sữa nhập ngoại như hiện nay, góp phần đưa nền kinh tế Việt Nam ngày một phát triển.

Phong cách tự do:

Ứng dụng trong quản trị kinh doanh:

 Nên dùng trong các trường hợp:

Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

Dựa vào tính khí của nhân viên

Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.

Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.

Những người không thích giao thiệp.

Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

Ứng dụng trong doanh nghiệp cụ thể:

ROBERT POLET: Từ thực phẩm Unilever tới thời trang Gucci

Sinh ngày 25 tháng 7 năm 1995 tại Kuala Lumpur. Malaysia

Ông theo học về kinh doanh tại trường Nijenode ở Hà Lan cũ, có đươc tấm bằng MBA của đại học Oregon vào năm 1976. Năm 1978, ông tham gia vào Unilever , làm ở bộ phận kinh doanh, marketing và phát triển thương hiệu toàn cầu, sau đó làm chủ tịch ở phân nhánh thức ăn đông lạnh và kem , chuyển sang tập đoàn Gucci vào năm 2004, vị trí hiện tại: CEO quản lý của tập đoàn Gucci, cơ sở ở London.

Khi gia nhập Gucci, mặc dù vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực thời trang nhưng đổi lại, Robert Polet đã tích lũy được kỹ năng lãnh đạo, quản lý kinh doanh sau gần 30 năm làm việc tại Unilever. Ngay khi tiếp quản Gucci, Robert Polet đã nhanh chóng xây dựng một đề án tái cơ cấu tổng thể cho doanh nghiệp với mục tiêu sẽ nâng hiệu quả hoạt động lên gấp đôi. Nhờ phong cách quản lí tự do tạo cho nhân viên có hướng cung cấp ý tưởng từ việc:  khởi đầu cho chiến lược của Polet là vấn đề thu hút và khai thác được những ý tưởng sáng tạo cho các dòng sản phẩm của Gucci. Từng nổi tiếng với phong cách lãnh đạo “Tự do trong khuôn khổ”, Polet luôn tạo điều kiện cho các thành viên có quyền tham gia bằng việc khuyến khích ý tưởng sáng tạo trong các sản phẩm của Gucci, tạo sự thoải mái trong công việc vói các nhân viên song về căn bản vẫn phải lưu giữ được những phong cách mang tính truyền thống, độc đáo của các nhãn hiệu sản phẩm. Tùy từng thời điểm và các thị trường khác nhau, Polet tập trung phát triển một số nhãn hiệu sản phẩm để có thể khai thác được triệt để nhu cầu của người tiêu dung, khi đó các tình huống sẽ ít gặp sai lầm trong các tình huống

Trong những năm đầu tiếp quản công việc tại Gucci, Robert Polet luôn làm việc cật lực và hầu như không có ngày nghỉ cùng gia đình. Ông thường xuyên có những chuyến đi dài ngày tới kiểm tra 168 cửa hiệu và gặp gỡ 2.500 nhân viên của Gucci để kịp thời nghiên cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh trước các đối thủ. Nhờ đó, những chương trình cải tổ của Polet đều sát với thực tế của doanh nghiệp và phát huy được tối đa hiệu quả, bởi vậy ông luôn luôn có được sự ủng hộ nhiệt tình từ nhân viên của ông.

Đối với vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài, sự xuất hiện của Robert Polet đã tạo một luồng sinh khí mới và biến Gucci thành một điểm đến lý tưởng đối với các nhà thiết kế, nhà quản lý tài năng. Có thể nói, dưới sự điều hành của Polet, từ những nhà thiết kế mới như Patrizio Di Marco, Isabelle Guichot cho tới các nhà thiết kế kỳ cựu như Sergio Rossi, Alessandra Facchinetti và Frida Giannini đều có được một môi trường làm việc lý tưởng theo đúng phong cách “Break the rules”, không bị quá gò bó bởi các quy định. 

Những ý tưởng sáng tạo riêng của các nhà thiết kế và các nhà quản lý đều được Robert Polet trọng dụng. Các ý tưởng của nhân viên đều được ông cổ vũ và lắng nghe. Ông không bao giờ can thiệp quá sâu vào các chi tiết, mà chỉ tập trung vào nghiên cứu, phát triển và quản lý doanh nghiệp ở tầm vĩ mô. Nhờ đó, Gucci luôn có được những sản phẩm thời trang mới cùng những phong cách độc đáo có một không hai. Cũng bằng “Nghệ thuật để mọi việc tự diễn tiến” (Theo chính cách gọi của Robert Polet), Polet cũng từng bước tạo được dựng uy tín và vị thế của cá nhân mình trong doanh nghiệp. 

Chỉ trong vòng gần 4 năm, Robert Polet đã biến khoản thua lỗ 10 triệu USD của nhãn hiệu Bottega Veneta thành khoản lãi 80 triệu USD; thâu tóm được thêm ba thương hiệu mới là Stella McCartney, Alexander McQueen và Balenciaga; tạo dựng được cơ sở vững chắc để mở rộng hoạt động ra Ấn Độ, Trung Quốc và khu vực châu Á trong thời gian tới; vừa phát triển sản phẩm, vừa bảo vệ được nét độc đáo trong các nhãn hiệu sản phẩm của Gucci; ngăn chặn xu hướng “Made in China” đối với các sản phẩm thời trang Gucci. 

Với những thành công đó của Polet, cho ta thấy ông đã sử dụng phong cách lãnh đạo tự do một cách tài tình dẫn đến thành công rực rỡ trong sự nghiệp của mình