Chương I : Tổng quan về QTCL

1.1) Khái niệm & Vai trò QTCL

1.1.1) Khái niệm CL & QTCL

- Alfred Chandler (1962) "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này". - Johnson & Scholes (1999): "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong moi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan".

Chiến lược của DN bao gồm :

- Nơi mà DN cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) ?

- DN phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động KD nào DN thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

- DN sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế cạnh tranh)?

v Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

v Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

v Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

1.1.1) Khái niệm CL & QTCL

- "Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết

định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức."

+ Hoạch định CL

+ Thực thi CL

+ Kiểm tra & Đánh giá CL

1.1.2) Vai trò của QTCL

- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng

phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa

chọn chiến lược.

- Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người.

- Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng liên quan đến

DN (stakeholders).

- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.

- Quan tâm tới cả hiệu suất (effeciency) và hiệu quả

(effectiveness).

1.1.3) Quá trình phát triển tư duy chiến lược

- Hoạch định tài chính cơ bản.

- Hoạch định trên cơ sở dự đoán.

- Hoạch định hướng ra bên ngoài.

- Quản trị chiến lược.

1.2) Tiếp cận môi trường & QTCL

1.2.1) Khái niệm & bản chất môi trường CL

1.2.2) Các cách tiếp cận cấu trúc môi trường CL

2 cách tiếp cận cơ bản:

- Tiếp cận ngoại suy: Chiến lược chủ yếu được hình thành từ các cơ hội (thách thức) bên ngoài của DN.

- Tiếp cận nội suy: Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các nguồn lực, năng lực và giá trị bên trong của DN

1.2.3) Mối quan hệ môi trường & QTCL của DN

- Môi trường luôn luôn thay đổi (Bên trong & ngoài).

-Rà xoát, nhận dạng, phân tích và dự báo các tác động của môi trường.

- Khả năng thích ứng với các áp lực, tác động bên ngoài luôn luôn phụ thuộc vào các năng lực hiện có của DN.

- Các năng lực chiến lược chỉ có thể mang lại lợi thế cho DN chỉ khi mà các cơ hội được xác định cụ thể.

1.3) Các giai đoạn và mô hình QTCL

1.3.1) Một số thuật ngữ cơ bản trong QTCL

1.3.1.1) Nhà chiến lược (Strategist)

-Nhà chiến lược : những người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công hay thất bại của DN.

Ví dụ : chủ DN, TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở

hữu, chủ tịch hội đồng quản trị, ...

Các nhà QTCL khác nhau trong thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan tam đến những trách nhiệm xã hội, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phong cách quản lý...

1.3.1.2) Các cấp chiến lược

- 3 cấp chiến lược:

+ Chiến lược cấp công ty: định hướng & phạm vi tổng thể của doanh nghiệp.

+ Chiến lược cấp kinh doanh: phương thức cạnh tranh trên thị trường (ngành kinh doanh).

+ Chiến lược cấp chức năng: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng.

1.3.1.3) Chính sách

- Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược.

- Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN.

- Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuận cho các hành động.

1.3.1.4) Tầm nhìn CL

"Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chu.n, hình tượng độc đáo và ly tưởng trong tương lai, là những điều DN nên đạt tới hoặc trở thành."DN muốn đi về đâu?

1.3.1.5) Sứ mạng KD (Business Mission):

"Nhiệm vụ được hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của DN. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của DN".

DN tồn tại nhằm mục đích gí ?

1.3.1.6) Mục tiêu chiến lược :

- Mục tiêu CL là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.

Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được."

1.3.1.7) Cơ hội & Thách thức

Phân tích môi trường bên ngoài :

-Kinh tế-Công nghệ-Văn hóa - Xã hội-Chính trị - Pháp luật-Đối thủ cạnh tranh-Các nhà cung cấp-Các nhà phân phối

Cơ hội/Thách thức : khuynh hướng & sự kiện khách quan của môi trường có ảnh hưởng đến DN trong tương lai.

1.3.1.8) Điểm mạnh & Điểm yếu

Những lĩnh vực chức năng cần phân tích:

-Quản lý-Marketing-Tài chính-Sản xuất-R&D-Hệ thống thông tin

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của DN là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN. Nó là các lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu).

1.3.1.9) Đơn vị kinh doanh chiến lược

- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phNm / thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN. v Có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.

- Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU khác trong DN.

SBU : S/p giá cao dành cho khách hàng chuộng chất lượng và hình thức, được bán dưới thương hiệu uy tín của DN.

SBU : S/p giá thấp, được bản dưới nhãn hàng riêng.

6. Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường

DN sản xuất café :

SBU : Bán lẻ cho khách hàng cá nhân

SBU : Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn,...

5. Khác biệt hóa theo phân loại khách hàng

DN sản xuất thuốc lá :

SBU : Nhãn A

SBU : Nhãn B

4. Các sản phNm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị DN sản xuất và kinh doanh giày dép

SBU : Sản xuất giày dép

SBU : Các cửa hàng bán lẻ giày dép

3. Các sản phNm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thể trong chuỗi giá trị của ngành

DN dược phNm :

SBU : Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp

SBU : Thuốc điều trị bệnh cúm

2. Các sản phNm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng

DN sản xuất nước giải khát :

SBU : Nước cola

SBU : Nước chanh

1. Các sản phNm/dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ

1.3.3) Nội dung quy trình hoạch định chiến lược

- Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.

- Hoạch định sứ mạng kinh doanh.

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược.

- Phân tích môi trường bên ngoài.

- Phân tích môi trường bên trong.

- Lựa chọn & ra quyết định chiến lược.

1.3.4) Nội dung quy trình thực thi chiến lược

-Thiết lập các mục tiêu CL ngắn hạn.

- Triển khai các chính sách bộ phận.

- Phân bổ nguồn lực.

- Phát triển cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược.

-Phát triển văn hóa & l.nh đạo chiến lược

1.3.5) Nội dung quy trình kiểm tra & đánh giá chiến lược

- Rà xoát lại môi trường bên ngoài

- Rà xoát lại môi trường bên trong.

- Đo lường kết quả thực thi chiến lược.

- Tiến hành các hoạt động điều chỉnh.

1.4) Vị trí, đối tượng, nội dung & phương pháp nghiên cứu

1.4.1) Vị trí:

- Môn học cơ sở trực tiếp cho các chuyên ngành đào tạo QTKD

- Môn học cơ sở cho các chuyên ngành đào tạo khác.

- Môn học có mối quan hệ với các môn học kinh tế cơ sở + kinh tế ngành.

1.4.2) Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của QTCL là các DN và các hoạt động kinh doanh của DN trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau giữa các bộ phận, lĩnh vực hoạt động của DN và đặc biệt trong mối quan hệ của DN với môi trường bên ngoài.

1.4.3) Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tiếp cận hệ thống logic và lịch sử

- Phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận

- Phương pháp tư duy kinh tế mới - phương pháp hiệu quả tối đa

Chương 2 : Tầm nhìn, Sứ mạng, Mục tiêu CL & Trách nhiệm xã hội

2.1) Sáng tạo tầm nhìn chiến lược (Strategic Vision)

2.1.1) Khái niệm & Vai trò của tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược : "định hướng cho tương lai, một khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới."các giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững

*Vai trò của tầm nhìn chiến lược

2.1.2) Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:

- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.

- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức củatập thể trong DN.

- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong DN có lưu ý đến qui mô và thời gian. - Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.

2.1.3) Phát triển tầm nhìn chiến lược

3 câu hỏi biện chứng:

- Chúng tôi là ai?

- Đối tượng khách hàng phục vụ của chúng tôi là ai?

- Sản phNm / dịch vụ của chúng tôi là gì (Hiện tại & Tương lai)?

2.2) Hoạch định sứ mạng kinh doanh (Business Mission)

2.2.1) Khái niệm & vai trò sứ mạng của DN

SM (Mission) : dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN.

*Bản tuyên bố SM của DN cho phép :

- Phân biệt DN này với DN khác.

- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của DN.

- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN.

- Tạo lập và củng cố hình ảnh của DN trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.

2.2.1) Khái niệm & vai trò sứ mạng của DN

*4 đặc trưng cơ bản của SMKD:

- SMKD là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng của DN.

- SMKD giải quyết những bất đồng

- SMKD định hướng khách hàng

- SMKD tuyên bố chính sách xã hội

*Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :

- Đảm bảo sự đồng tâm & nhất trí về mục đích và phương hướng

trong nội bộ DN.

- Tạo cơ sở để huy động & phân phối các nguồn lực của DN.

- Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

- Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể

2.2.3) Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng KD

- Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phNm của DN ?

- Sản ph_m/ dịch vụ : Sản phNm/dịch vụ chính của DN là gì?

- Thị trường : DN cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay ko ?

- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi : DN có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay ko ?

- Triết lý kinh doanh : Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN? v Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là gì?

- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của DN hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?

- Xác định ngành nghề kinh doanh.

- Vạch rõ mục tiêu chính.

- Xác lập triết lý chủ đạo của CTy.

Nguyên tắc 3C

Company itselfBản thân công ty-CustomersKhách hàng-CompetitorsĐối thủ cạnh tranh

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11

Ngành KD thích hợp mà 1 DN tham gia phải là sự kếthợp ăn ý giữa 3 yếu tố:

-Nhóm người tiêu dùng.

-Nhu cầu khách hàng.

-Năng lực lõi.

2.2.4) Quy trình hoạch định NVKD của DN

Bước 1Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh

Bước 2Phân tích các yếu tố môi trường bên trong &bên ngoài

Bước 3Xác định lại ýtưởng về sứ mạng kinh doanh

Bước 4Tiến hành xây dựng bản sứ mạng kinh doanh

Bước 5Tiền hành thẩm định bản sứ mạng kinh

Bước 6Tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh

Bước 7Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng kinh doanh

2.3) Thiết lập các mục tiêu chiến lược

2.3.1) Khái niệm & phân loại mục tiêu chiến lược

-Tại sao phải có các mục tiêu dài hạn ?

"Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được."

Mục tiêu CL = Mục tiêu dài hạn + Mục tiêu thường niên Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.

- Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) : là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược.

- Mục tiêu thường niên (<1năm) : là những mốc trung gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược. Chúng tuân theo nguyên tắcSMART(Specific, Measuarable, Assignable,

Realistic,and Time-bounded).

*Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:Lợi nhuận-Vị thế cạnh tranh-Hiệu quả kinh doanh-Phát triển đội ngũ nhân sự-Quan hệ với nhân viên-Khả năng dẫn đầu về công nghệ-Trách nhiệm xã hội

2.3.2) Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu CL : Tính khả thi- Tính thách thức- Tính linh hoạt- Tính đo lường được- Tính thúc đNy- Tính hợp lý- Tính dễ hiểu

Tính khả thi > < Tính thách thức

Phần thưởng(Vật chất +Tinhthần)

2.4) Thuyết cổ đông/đại diện (Agency Theory) và tiếp cận các bên liên quan (Stakeholders)

2.4.1) Thuyết cổ đông đại diện

- Agency Theory : Mối quan hệ giữa cổ đông (người sở hữu vốn) và giám đốc, nhà quản lý điều hành (người được thuê quản trị vốn).

Nội dung :

- Đối kháng lợi ích xuất phát từ khuynh hướng cá nhân (individualistic), tư lợi (self-interest) và cơ hội (opportunistic) giữa cổ đông và giám đốc. - Các giám đốc, nhà quản lý thường theo đuổi các chiến lược tăng qui mô DN trong khi các cổ đông mong muốn tối đa hóa lợi nhuận. - Giám đốc, nhà quản lý hành động để tối đa hóa những gì được trả cho cá nhân của họ, đó là điều cổ đông không muốn. - Các giám đốc, nhà quản lý luôn tránh rủi ro dù ở mức độ nhỏ nhưng đối với các nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro đôi khi lại đáng được quan tâm. - Các nhà quản lý hoạt động để bảo vệ vị trí của họ.

*2 hệ thống giải pháp song song : - Giám sát (Monitoring Mechanism) : tăng cường kiểm soát, giám sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư của giám đốc, nhà quản lý; gián tiếp sử dụng triệt để bên thứ 3 là ngân hàng và các tổ chức tài chính để kiểm soát hoạt động. - Động viên (Incentive Mechanism) : gia tăng việc sở hữu vốn củ__________a DN (cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu) của giám đốc, nhà quản lý; sử dụng các biện pháp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đông, cũng như cho chính giám đốc, nhà quản lý.

2.4.2) Tiếp cận các bên liên quan

- Các đối tượng liên quan (Stakehorlders) là những cá nhân (cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp,...) hay nhóm tổ chức (công đoàn, tổ chức tín dụng, ...) có mối quan hệ phụ thuộc với doanh nghiệp nhằm đạt được các mục đích riêng của họ và do đó ngược lại doanh nghiệp cũng phải phụ thuộc vào các đối tượng này.

2.5) Trách nhiệm xã hội (TNXH) & đạo đức kinh doanh

2.5.1) Khái niệm & nội dung TNXH và ĐĐKD của DN

- Trách nhiệm xã hội của DN (Corporate Social Responsibility) bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến phúc lợi của xã hội đi đôi với quyền lợi của DN.

*Nội dung trách nhiệm xã hội của DN :

- DN phải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết. - Phải hợp lực với khách hàng để cùng giải quyết các vần đề liên đới. - Phải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuNn ngành và tự điều chỉnh. - Phải công khai thừa nhận các sai sót của mình. - Phải có trách nhiệm gắn với những chương trình XH phù hợp. - Phải góp phần cải tạo môi trường sinh thái. - Phải theo dõi những biến đổi đang diễn ra trong XH. - Phải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hoạt động của DN. - Phải có quan điểm quần chúng trong các vấn đề XH - Phải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu.

*Đạo đức kinh doanh có thể được định nghĩa như là thái độ và hành động trong nội bộ DN mà chúng cấu thành và hỗ trợ lợi ích con người

9

-Đạo đức kinh doanh và cạnh tranh không thể tách rời nhau

+ sự an toàn của sản phNm,

+ sức khỏe của nhân viên,

+ lạm dụng tình dục,

+ bệnh AIDS, bệnh do hút thuốc lá,

+mưa axit, xử lý chất thải...

+Những thực tiễn kinh doanh như: tham ô, hối lộ, lách luật, những mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích riêng tư trong công nhân viên....

2.5.2) Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội & đạo đức kinh doanh với hiệu quả kinh tế:Hài

Hòa XÃ HỘI(mục tiêu phúc lợi công cộng)-KHÁCH HÀNG(mục tiêu thỏa mãn nhu cầu)DOANH NGHIỆP(mục tiêu lợi nhuận)

Chương 3 : Phân tích môi trường bên ngoài của DN

3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN

3.1.1) Khái niệm MTBN

Định nghĩa : Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị trường.

3.1.2) Cấu trúc MTBN của DN

v Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) : là môi trường của ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

v Môi trường xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật pháp,

Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này.

3.2) Phân tích môi trường vĩ mô & Đánh giá các phân đoạn chiến lược (SBU) của DN

3.2.1.1) Nhóm lực lượng kinh tế

v Cán cân thương mại

v Đầu tư nước ngoài

v Định hướng thị trường

v Hệ thống tiền tệ

v Phân phối thu nhập & sức mua

v Lạm phát

v Trình độ phát triển kinh tế

v Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9

3.2.1.2) Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật

v Sự ổn định chính trị

v Vai trò & thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế

v Hệ thống luật

v Hệ thống tòa án

3.2.1.3) Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội

v Các tổ chức xã hội

v Các tiêu chuNn & giá trị

v Ngôn ngữ & tôn giáo

v Dân số & tỷ lệ phát triển

v Cơ cấu lứa tuổi

v Tốc độ thành thị hóa

v Thực tiễn & hành vi kinh doanh

3.2.1.4) Nhóm lực lượng công nghệ

v Chi tiêu cho KH & CN

v Nỗ lực công nghệ

v Bảo vệ bằng phát minh sáng chế

v Chuyển giao công nghệ

v Tự động hóa

v Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại.

3.2.2) Đánh giá các phân đoạn chiến lược

3.2.1) Mục đích

Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể : v Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững. v Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản. v Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.

Trong bộ phận nào của ngành kinh doanh mà DN có thể trông đợi trong dài hạn mức lợi nhuận cao nhất ?

3.2.2) Phương pháp phân đoạn chiến lược

-Phân tách : coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN.

*Các tiêu chuNn phân tách :

v Loại khách hàng

v Chức năng sử dụng

v Chu trình phân phối

v Cạnh tranh

v Công nghệ

v Cấu trúc chi phí

-Tập hợp : hướng tới việc tập hợp các sản phNm dịch vụ khác nhau của DN thành những phân đoạn chiến lược.

Các tiêu chuNn tập hợp :

v Sự thay thế

v Sự chia sẻ các nguồn lực

3.2.3) Phân đoạn chiến lược & Phân đoạn marketing

Phân đoạn marketing :Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh của Cty Hướng tới việc phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như là :chung các nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính mua hàng.Cho phép các sản phNm thích hợp được vớingười tiêu dựng, lựa chọn những mục tiêu ưutiên, thiết lập marketing mix.Dẫn đến những thay đổi ở ngắn và trunghạn

Phân đoạn chiến lược:Liên quan đến các hoạt động của Cty Hướng tới việc phân chia các hoạt động của Cty thành các nhóm đồng nhất về :Công nghệ,Thị trường,Đối thủ cạnh tranh.Cho phép phát hiện :Các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới,Các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động không hiệu quả hiện

nay.Dẫn đến những thay đổi ở trung và dàihạn

3.3) Phân tích & đánh giá MT ngành của DN

3.3.1) Khái niệm & Đặc điểm phân loại ngành KD

Ngành : một nhóm những DN cùng chào bán một loại sản phNm hay một lớp sản phNm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.

Các tiêu chuNn phân loại :

-Số người bán & mức độ khác biệt hóa :

+ Độc quyền thuần túy

+ Độc quyền tập đoàn

+ Cạnh tranh độc quyền

+ Cạnh tranh hoàn hảo

+ Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động

+ Cấu trúc chi phí

+ Mức độ nhất thể hóa dọc

+ Mức độ toàn cầu hóa

3.3.2) Phân tích ngành của M. Porter

Phân tích ngành :

v Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành

v Nghiên cứu sự phát triển của ngành

v Nghiên cứu các nhóm chiến lược

v Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển

v Nghiên cứu các loại hình chiến lược

M.Porter : Lực lượng cạnh tranh cường độ cạnh tranh trong ngành

a. Đe doạ gia nhập mới là gì ?

Gia nhập mới giảm thị phần các DN hiện tại trong ngành tăng cường độ cạnh tranh trong ngành.

-Các rào cản ra nhập :

ü Tính kinh tế của quy mô.

ü Chuyên biệt hoá sản phNm.

ü Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.

ü Chi phí.

ü Gia nhập vào các hệ thống phân phối.

ü Chính sách của chính phủ.

- Đe doạ từ các sản ph*m và dịch vụ thay thế là gì ?Sản ph_m/dịch vụ thay thế ảnh hưởng đến Chất lượng/Giá thành

+Dự đoán đe dọa từ các sản phNm/dịch vụ thay thế :

ü Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phNm/dịch vụ ở

mức độ rộng nhất có thể.

ü Kiểm soát sự ra đời của các công nghệ mới

b.Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của người mua là gì ?

Quyền lực thương lượng tăng (giảm) giá thành tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

-Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng :

ü Mức độ tập trung ngành

ü Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

ü Chuyên biệt hoá sản phNm/dịch vụ

ü Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

ü Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

c.Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ?

d. Cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành là gì ?

-Các nhân tố cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành :

ü Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành

ü Tăng trưởng của ngành

ü Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

ü Đặc điểm của sản phNm/dịch vụ

ü Khối lượng chi phí cố định và lưu kho

ü Các rào cản rút lui khỏi ngành

3.3.3) Các nhân tố thành công chủ yếu

v Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS: Key Factors of Success): là các nhân tố môi trường có tác động quyết định đến khả năng thành công của các DN trong một ngành kinh doanh.

3.4) Nhận dạng và đánh giá đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh : là những DN thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.

đối thủ cạnh tranh thực tế & tiềm năng của DN

3.4.1) Nhận dạng ĐTCT : Mô hình "Nhóm CL"

Mô hinh : Nhóm chiến lược:Một nhóm các DN cùng áp dụng một (một vài)

CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.

-Các yếu tố xác định nhóm chiến lược :

v Mức độ chuyên biệt hoá

v Thương hiệu

v Chính sách giá

v Phương thức phân phối

v Quy mô các dịch vụ hậu mãi

v Chất lượng sản phNm

v Mức độ nhất thể hoá dọc

v Trình độ công nghệ

v Cấu trúc chi phí

v Quan hệ với công ty mẹ ...

3.4.2) Đánh giá các ĐTCT trong nhóm chiến lược

3.4.2.1) Đánh giá mục tiêu của ĐTCT

v Đối thủ cạnh tranh của DN đang tìm kiếm gì trên thị trường ? v Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?

-Một số mục tiêu phổ biến :

ü Tối đa hóa lợi nhuận

ü Hiệu quả kinh doanh hiện tại

ü Tăng trưởng thị phần

ü Lưu chuyển dòng tiền mặt

ü Dẫn đầu về công nghệ (dịch vụ)

3.4.2.2) Điểm mạnh & điểm yếu

Định vị đối thủ cạnh tranh (A.D. Little Consultant) :

v Khống chế : DN kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau.

v Mạnh : DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác.

v Ưu thế : DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của mình.

v Duy trì được : DN đang hoạt động ở mức đủ để đảm bảo kinh doanh liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức trung bình để cải thiện vị thế.

v Yếu : DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển. DN phải thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi ngành.

v Không thể tồn tại : DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có cơ hội phát triển.

3.4.2.3) Các kiểu phản ứng

v Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh : DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh trước hành động của một đối thủ nhất định.

v Đối thủ cạnh tranh chọn lọc : DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn công nhất định.

v Đối thủ cạnh tranh hung dữ : DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.

v Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan : DN không hề để lộ kiểu phản ứng của mình.

3.5) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

Chương 4

Phân tích môi trường bên trong & Ch_n đoán DN

4.1) Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực

4.1.1) Khái niệm & vai trò các nguồn lực trong DN

v Nguồn lực (Ressources) của DN : "những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh".

v LTCT tiếp cận theo quan điểm về nguồn lực (Ressourcesbased view).

v Phân loại :

+ Nguồn lực hữu hình : con người, tài chính, máy móc,...

+ Nguồn lực vô hình : thông tin, danh tiếng, ...

4.1.2) Phân loại các nguồn lực của DN

- Nguồn lực hữu hình:

+Nguồn lực vật chất:

+Nguồn lực tài chính:

+Nguồn lực con người:

+Nguồn lực tổ chức:

- Nguồn lực vô hình:

+Nguồn lực về công nghệ:

+Nguồn lực cho đổi mới:

+Nguồn lực về danh tiếng:

4.2) Quan trắc các năng lực bên trong của DN

4.2.1) Khái niệm năng lực bên trong của DN

v Năng lực (Competence) của DN: "khả năng sử dụng các nguồn lực, đ. được liên kết có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt động của DN".

v Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nhân lực. v Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phNm, marketing, ...)

4.2.2) Phân tích các lĩnh vực chức năng

+Quản trị:

+ Sản xuất tác nghiệp:

+ Marketing:

+ Tài chính - Kế toán:

+ Nghiên cứu - Phát triển (R&D):

+ Hệ thống thông tin:

4.1.3) Phân tích mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng

v QTCL là quá trình phối hợp toàn diện, cao độ và đ.i hỏi phải có sự hợp tác hiệu quả giữa các lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính / kế toán, sản xuất, R&D, hệ thống thông tin. v Chìa khóa cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các quản trị viên ở tất cả các bộ phận KD chức năng. v Quan hệ giữa các bộ phận chức năng KD của DN được thể hiện rơ nét ở cấu trúc tổ chức và văn hóa DN.

4.3) Ch_n đoán DN & Phân tích chuỗi giá trị

4.3.1) Khái niệm năng lực cạnh tranh của DN

- Năng lực cạnh tranh (Core Competence): "tích hợp các nguồn lực và năng lực có được bởi DN để cung cấp giá trị cho khách hàng trong một lĩnh vực chuyên môn".

- Năng lực lõi là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN.

- 4 tiêu chuNn xác định năng lực lõi :

+ Có giá trị:

+ Có tính hiếm:

+ Khó bắt chước:

+ Không thể thay thế:

-Năng lực cạnh tranh lõi của DN :

+ Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phNm chất lượng cao.

+ Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.

+ Chi phí sản xuất thấp.

+ Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.

+ Công nghệ mới cho việc phát triển sản phNm.

+ Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.

4.3.2) Khái niệm & cấu trúc chuỗi giá trị

- Chuỗi giá trị ( Chain Value) : tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị.

- Bao gồm 2 hoạt động chính :

+ Hoạt động cơ bản :Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấpcủa DN. Chúng sẽ được bảo quản và lưu giữ cho đến khi được đưa vào quá

trình sản xuất. Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết. Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặclắp ráp. Hậu cần xuất: Lúc này sản phNm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻhay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng. Marketing và Bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông marketing và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phNm dịch vụ theo đúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN. Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như

dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướngdẫn ...

+ Hoạt động hỗ trợ :Quản trị thu mua: đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch vụ và các phương tiên vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán để có được mức chất lượng cao nhất có thể. Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng lợi thế canh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân. Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược RH hiệu quả. Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống như bộ phận kế toán.

4.3.3) Nhận dạng & xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức: v Tối ưu hóa từng chức năng. v Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng. v Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.

4.4) Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN.

4.4.1) Khái niệm & vai trò của lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) : "năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không thể đễ dàng thích ứng hoặc sao chép".

-2 đặc điểm cơ bản :

+ Mức độ nhạy cảm của ngành KD với khác biệt hóa.

+ Tác động của tính kinh tế theo quy mô

4.4.2) Xây dựng khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh

4.5) Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của DN.

IFAS, bao gồm 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.

- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.

- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan trọng của từng biến số.

Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình

Chương 5: Phân tích tình thế CL và các CL cạnh tranh tổng quát của DN

5.1) Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thế CL của DN

-Tình thế CL có đặc điểm sau:

+ Bản chất phức tạp

+ Không chắc chắn

+ Tác động đến các quyết định tác nghiệp

+ Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN)

+ Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn.

Tình thế CL > < Tình thế tác nghiệp

5.1.2) Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

- Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD chiến lược.

*Quy trình phân tích: 3 bước

-Bước 1:Phân đoạn CL công ty thành các SBU và Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

+ Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

+ Mức độ tăng trưởng của ngành

-Bước 2:

Xác định vị trí các SBU trên mô thức. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN. Có 4 loại:

+ SBU-ngôi sao

+ SBU-dấu chấm hỏi

+ SBU-bò tiền

+ SBU-chó

-Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU.

5.1.3) Mô thức TOWS

- Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp.

-Quy trình : 8 bước

+ Liệt kê các cơ hội.

+ Liệt kê các thách thức.

+ Liệt kê các thế mạnh bên trong.

+ Liệt kê các điểm yếu bên trong.

+ Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)

+ Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)

+ Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức).

+ Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).

5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)

-Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa.

-Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:

+ CL dẫn đạo về chi phí

+ CL khác biệt hóa

+ CL tập trung hóa

5.2.1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí

-Mục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí Ex : Ford, Dell, ...

-Đặc điểm :

+ Đường cong kinh nghiệm

+ Lợi thế theo quy mô

- Điều kiện :

+ Thị phần lớn.

+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.

+ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.

+ Chính sách giá linh hoạt

-Ưu điểm:

+Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.

+Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.

+Tạo ra rào cản gia nhập.

-Rủi ro :

+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.

+ Thay đổi về công nghệ.

+ Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

5.2.2) Chiến lược khác biệt hóa

- Mục tiêu : khác biệt hóa các sp/dv của cty vói các đối thủ cạnh tranh khác.

Ex : Mercedes, Carings,...

-Điều kiện :

+ Năng lực marketing và R&D mạnh.

+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.

-Ưu điểm:

+ Khả năng áp đặt mức giá "vượt trội" so với đối thủ cạnh tranh.

+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng.

+ Tạo ra rào cản gia nhập

-Rủi ro :

+ Dễ bị đối thủ bắt chước.

+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện.

+ Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn.

5.2.3) Chiến lược tập trung

- Mục tiêu : tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác biệt hóa sản phNm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn.

Ex : Ferrari, Häagen-Dazs

- Điều kiện :

+ Lựa chọn 1 loại sản phNm

+ Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vung địa lý.

-Ưu điểm:

+Áp đặt mức giá cao hơn.

+ Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng.

+ Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng.

+ Phát triển các năng lực có thế mạnh.

+ Lợi thế theo quy mô và kinh nghiêm.

-Rủi ro :

+ Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng.

+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.

+ Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.

5.2.4) Chiến lược đại dương xanh

- Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh khốc liệt.

-Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không có cạnh tranh.

- Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể khám phá và khai thác.

+Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

+ Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiêt.

+ Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

+ Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị /

chi phí.

+ Đừng lựa chọn khác biệt hóa hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả hai.

5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể(3gd)

- Giai đoạn nhập dữ liệu:

+Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

+Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS

- Giai đoạn phân tích & tổng hợp:kết hợp

+Mô thức TOWS

+Mô thức BCG

+Mô thức SPACE

+Mô thức McKinsey

+Mô thức CL tổng hợp

- Giai đoạn lựa chọn chiến lược& ra quyết định chiến lược

v Mô thức QSPM (Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược)

+ Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM.

+ Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.

+ Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.

+ Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.

+ Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

Chương 6:Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp

6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

-Chiến lược cấp kinh doanh

-Chiến lược cấp chức năng

-Chiến lược cấp doanh nghiệp

6.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

- Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông.

- Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.

Công ty đ. và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?

6.1.2 Chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.

- Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

6.1.3Chiến lược cấp chức năng

- Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, ...) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp.

-Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.

-Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

6.2Chiến lược chức năng và sự lựa chọn

Bao gồm :

v Chiến lược sản xuất tác nghiệp

v Chiến lược Marketing

v Chiến lược quản lý nguyên vật liệu

v Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

v Chiến lược tài chính

v Chiến lược nguồn nhân lực

v Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng

6.2.1Chiến lược sản xuất tác nghiệp

- Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phNm.

- Hai yếu tố ưu tiên cho cạnh tranh quan trọng nhất đối với một sản phNm đó là tính kinh tế theo quy mô và ảnh hưởng của học tập.

6.2.1Chiến lược sản xuất tác nghiệp

Tính kinh tế theo quy mô cho biết chi phí của một đơn vị sản ph_m hay dịch vụ sản xuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên.

Có 2 nguyên nhân:

-Thứ 1: Khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng sản phNm được sản xuất ra lớn hơn.

-Thứ 2: Sản xuất một khối lượng lớn hơn cho phép thực hiện sự phân công lao động và chuyên môn hóa ở mức cao hơn.

Nghiên cứu ảnh hưởng của học tập tới sản xuất sản ph_m là nghiên cứu việc tiết kiệm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm.

Năng suất lao động của người sản xuất trực tiếp hoặc của nhà quản lý tăng và chi phí cho một sản phNm giảm khi các cá nhân học được cách để thực hiện một công việc cụ thể có hiệu quả nhất.

-Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất có tính hệ thống xảy ra theo xuốt vòng đời sản ph_m. Khi một công ty tăng khối lượng sản ph_m được tích lũy lại trong suốt chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác "tính kinh tế theo quy mô" và những ảnh hưởng của học tập.

6.2.2Chiến lược marketing

-Hoạch định chiến lược marketing bao gồm các bước:

+ Xác định mục tiêu marketing

+ Phân tích tình hình thị trường

+ Phân đoạn thị trường

+ Xác định thị trường mục tiêu và các biến số

+ Chiến lược marketing - mix.

+ Chính sách triển khai thực hiện

+ Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh

6.2.2Chiến lược quản lý nguyên vật liệu

- Bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa đưa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ thống phân phối và đến tay người tiêu dùng.

- Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi phí giữ hàngtồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến công ty đúng lúc cần đưa vào quá trình sản xuất »

6.2.3Chiến lược nghiên cứu và phát triển

-Tầm quan trọng của R&D:

+Nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết những sản phNm dễ chế tạo

+ Nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo.

Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là nguồn chính của lợi thế cạnh tranh.

6.2.4 Chiến lược tài chính

-Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ của DN

Tình hình về dòng tiền phụ thuộc chu kỳ sống của ngành ( hoặc của sản ph_m )

-Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/hoặc được ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt.

Vị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc sử dụng tiền vay.

-Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính không sự bào trước

6

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16

6.2.5Chiến lược nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân viên: qua các phương pháp như hướng dẫn trực tiếp công việc, luận chuyển công việc, đào tạo nghề, qua các chương trình giảng tập trung

- Tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản: các thành viên phải hiểu nhiệm vụ và công việc được giao, tạo sự linh hoạt trong giải quyết công việc

- Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo sản phNm, trả lương theo đánh giá kết quả công việc, trả lương theo kỹ năng và trình độ nhân viên.

6.3Chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của SBU

6.3.1) Chiến lược trong các ngành bị phân tán mỏng

- Ngành bị phân tán mỏng là ngành bao gồm một số lượng lớn các DN vừa và nhỏ (không có DN nào chi phối thị trường

- Chiến lược tập trung là một lựa chọn mang tính nguyên tắc. v Để hợp nhất và trở thành DN đứng đầu:

+Phát triển hệ thống kinh doanh,

+ Nhượng quyền kinh doanh,

+ Liên kết

6.3.2) Chiến lược trong các ngành KD mới xuất hiện

- Đặc điểm cấu trúc ngành:

+ Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật - công nghệ.

+ Chiến lược ko rõ ràng, chắc chắn.

+ Số lượng lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi một lĩnh vực.

+ Chi phí ban đầu cao nhưng có thể nhanh chóng giảm chi phí.

+ Khách hàng đầu tiên.

- Các lựa chọn chiến lược

+ Định hình cấu trúc ngành.

+ Xác định vai trò của các nhà cung cấp và phân phối.

+ Sự phù hợp giữa mục tiêu bên ngoài và bên trong.

+ Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập.

6.3.3) Chiến lược trong các ngành KD trưởng thành & bão hòa

- Đặc điểm cấu trúc ngành:

+ Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là cạnh tranh gay gắt về thị phần giữa các DN trong ngành.

+ Lợi nhuận giảm sút.

+ Sức ép từ khách hàng càng lớn.

+ Tăng sản lượng và nhân sự sẽ dẫn đến tình trạng dư thừa.

+ Thay đổi về các phương thức quản lý.

+ Cạnh tranh quốc tế tăng lên.

- Các lựa chọn chiến lược

+ Phân tích cấu trúc chi phí.

+ Đổi mới quy trình và thiết kế cho sản xuất.

+ Tăng sức mua của khách hàng.

+ Lựa chọn người mua

+ Cạnh tranh quốc tế.

+ Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.

6.3.4) Chiến lược trong các ngành KD đang suy thoái

- Nguyên nhân suy thoái:

+ Thay đổi công nghệ.

+ Nhu cầu thay đổi.

+ Khách hàng bị thu hẹp.

- Đặc điểm cấu trúc ngành:

+ Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu.

+ Tốc độ và dạng suy thoái.

+ Đặc điểm thị phần còn lại.

+ Các rào cản ra khỏi ngành.

- Các lựa chọn chiến lược

+ Dẫn đầu về thị phần.

+ Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh.

+ Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch).

+ Thanh lý để thu hồi vốn.

6.3.5) Chiến lược trong các ngành KD toàn cầu

- Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hoạt động mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các s/p tương tự cạnh tranh với nhau trên thị trường thế giới.

- 2 nhân tố chiến lược:

+ Tiêu chuNn hóa của s/p

+ Khác biệt hóa của nhu cầu khách hàng.

6.4) Chiến lược cấp công ty

6.4.1) Chiến lược đa dạng hóa

-Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:

+ Thay đổi lĩnh vực hoạt động.

+ Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy).

+Công nghệ & Thị trường.

-Chiến lược Đa dạng hóa:

+Đồng tâm

+Hàng ngang

+Hàng dọc

*Đa dạng hóa đồng tâm :

- Đa dạng hóa đồng tâm : bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan. v Các TH sử dụng:

+ Cạnh tranh trong ngành không phát triển / phát triển chậm.

+ Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại.

+ Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

+ Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN.

+ Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. ü Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh.

*Đa dạng hóa hàng ngang:

- Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các khách hàng hiện tại của DN.

- Các TH sử dụng:

+DT từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung cácb s/p mới và không liên quan.

+ Kinh doanh trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.

+ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại.

+ Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại.

10

*Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp :

- Đa dạng hóa kết hợp : bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

- Nguyên nhân:

+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước : thị trường / Phía

sau : nhà cung ứng).

+ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.

+ Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của

quy trình sản xuất).

+ Cắt giảm chi phí sản xuất.

6.4.2) Chiến lược tích hợp

- Chiến lược tích hợp cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.

- Các chiến lược tích hợp cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh.

-Chiến lược tích hợp:Phía trước,phía sau,hàng ngang

*Tích hợp phía trước:

- Giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.

- Thích hợp sử dụng khi:

+Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN.

+ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước.

+ Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.

+ Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phNm riêng.

+ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

*Tích hợp phía sau:

- Giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN.

-Thích hợp sử dụng khi:

+ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.

+ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

+ Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.

+ Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.

+ Giá sản phNm ổn định có tính quyết định.

+ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

+ DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.

*Tích hợp hàng ngang:

-Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL ...

- Gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.

- Thích hợp sử dụng khi:

+ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh.

+ DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.

+ Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.

+ Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.

+ Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.

6.4.3) Chiến lược cường độ

- Chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phNm / dịch vụ hiện thời.

-Chiến lược cường độ:thâm nhập thị trường,phát triển thị trường,phát triển sp

*Thâm nhập thị trường:

- Gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing.

- Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo,chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,...

- Trường hợp áp dụng:

+ Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa.

+ Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.

+ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng.

+ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

+ Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

*Phát triển thị trường:

- Giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới (địa lý).

- Áp dụng trong trường hợp:

+ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng,chi phí hợp lý.

+ DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.

+ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.

+ Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.

+ Khi DN có công suất nhàn rỗi.

+ Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.

*Phát triển sản ph_m

- Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại.

- Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.

- Các trường hợp áp dụng:

+ S/p & d/v đã ở vào giai đoạn "chín"của chu kỳ sống.

+ Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đồi nhanh chóng.

+ Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương đương.

+ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. ü DN có khả năng R&D mạnh.

6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU

- Củng cố (Retrenchment) : tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phNm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.

- Tước bớt : CL bán một phần hoạt động của DN.Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN.

-Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.

6.4.5 Liên minh chiến lược

-Liên minh chiến lược (Alliance): hợp tác giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Liên minh : tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ... và hạn chế các rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn.

- Hình thức: joint-venture, franchise, licence,...

*2 loại hình liên minh chiến lược:

- Liên minh bổ sung : 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi giá trị.

- Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị phần, để tăng cường khả năng thành công của 1 dự án.

6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A)

- Sáp nhập (Fusion) : định hướng chiến lược mà 2 hay nhiều DN tập hợp tài sản để hợp nhất thành 1 DN duy nhất.

- Mua lại (Acquisition): định hướng chiến lược mua lại 1 DN bởi 1 hay nhiều DN.

*Các động cơ của M&A: (quan trọng)

+ Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp 2 năng lực l.i của 2 DN này có mang lại kết quả cao hơn hay ko?)

+ Động cơ liên quan đến thay đổi của môi trường.

+ Động cơ liên quan đến năng lực chiến lược.

+ Động cơ tài chính và áp lực từ phía các nhà đầu tư. (động cơ chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG)

Chương 7

Hoạch định tài chính chiến lược

7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông

7.1.1) Khái niệm & vai trò của giá trị cho cổ đông

- Cổ đông (Shareholder) : tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phầncủa DN như 1 khoản đầu tư dài hạn (long-term invesment).

- Giá trị (Value) : "thu được nhiều hơn đầu tư"

Wenner và LeBer (1990) : S.V được quyết định bởi giá trị hiện tại ròng của các dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), được chiết khấu với chi phí vốn.S.V : là giá trị của DN sau khi đã khấu trừ các khoản nợ.SV = Giá trị của Cty - Các khoản nợ

*4 yếu tố chủ yếu tạo ra SV :

- Những giả định dựa trên các chiến lược của DN

- Hiệu quả của danh mục sản phNm của DN

- Mức độ tăng trưởng tiềm năng của DN

- Những ưu tiên và mục tiêu của DN

? SV thường được xem xét thông qua triển vọng của giá cổ phiếu trên thị trường chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm năng nhân tố thực sự quyết định.SV = Giá trị bền bững trong dài hạn (Vị thế cạnh tranh, lợi nhuận) > < Giá trị trong ngắn hạn (Doanh số, giá cổ phiếu, tốc \độ tăng trưởng)

7.1.2) Khái niệm & vai trò của sử dụng outsourcing

- Outsourcing : sự chuyển giao 1 (nhiều) hoạt động hay 1 (nhiều) quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ 3 (nhà cung ứng).

- J.Welch (1992) : lợi thế của outsourcing

+ Chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi.

+ Tạo ra sự cân đối hơn về lực lượng lao động.

+ Giảm các khoản đầu tư vốn.

+ Khuyến khích tập trung phát triển sản phNm hơn là sản xuất.

+ DN hưởng lợi từ các đổi mới từ phía các nhà cung ứng.

+ Tập trung nguồn lực vào những hoạt động có giá trị gia tăng cao.

Sử dụng hợp lý Outsourcing sẽ làm tăng S.V

*Sử dụng outsourcing thường có hiệu quả nhất khi :

+ Quy trình công nghệ không sẵn có, ví dụ như trong sản xuất chíp điện tử.

+ Chiến lược phải ưu tiên đạt tới vị thế cạnh tranh mạnh.

+ Sản xuất phải độc lập với khâu thiết kế.

+ Các đối thủ cạnh tranh có công nghệ tốt hơn & Các nhà cung ứng có lợi thế về chi phí sản xuất.

+ Vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn tập trung vào các hoạt động giá trị gia tăng cao.

+ Việc thay đổi & tạm dừng các đơn đạt hàng với nhà cung ứng có thể được thực hiện một cách linh hoạt.

7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng SV

-Nên hay ko nên outsourcing ? "When, where, how ?"

-Phân biệt 4 TH hoạt động mà DN định outsource đang ở tình trạng :

+ Bất lợi cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình.nhận dạng + chủ động loại bỏ

+ Cạnh tranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bìnhluôn luôn outsourcing

+Lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức trung bình

+ Lợi thế bền vững, lợi nhuận cũng trên mức trung bìnhgiữ + khai thác hiệu quả

7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh

7.2.1) Vai trò của phân tích chi phí cạnh tranh

-Để cạnh tranh thành công, một DN phải phân tích và so sánh cấu trúc chi phí của DN mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

- Lượng giá cấu trúc chi phí của các đối thủ cạnh tranh cho phép DN :

+Ước tính được mức giá sản phNm trong tương lai.

+ Dự đoán những động thái của đối thủ cạnh tranh

+ ChuNn bị những hành động ứng phó

+ Đánh giá khả năng thành công của các chiến lược.

7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tố chi phí

- Phân tích chi phí cạnh tranh bắt đầu với phân tích chiến lược điều chỉnh các yếu tố chi phí của DN (những yếu tố sẽ quyết định vị thế cạnh tranh trong dài hạn của DN

- Câu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là "các yếu tố chi phí nào liên quan tới 1 giai đoạn chiến lược ?" & "các yếu tố nào chịu ảnh hưởng của chiến lược mới ?"kiểm soát chi phí hoạt động ≠ chi phí chiến lược

- Vấn đề quan trọng đặt ra trong phân tích chi phí cạnh tranh là "những nguồn lực có lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở đâu, và những lợi thế này có bền vững theo thời gian hay không?"

*Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

- Thiết kế sản phNm

- Các yếu tố chi phí

- Năng suất lao động

- Tính kinh tế của quy mô

- Mức độ tập trung

- Công suất khai thác

- Định giá

7.3) Phân tích các chỉ số tài chính

7.3.1) Sử dụng các chỉ số tài chính

Tại sao DN sử dụng các phân tích chỉ số tài chính ?

Các chỉ số tài chính có thể được sử dụng để biểu thị :

- Vị thế của DN trong ngành

- Mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược của DN.

- Hiệu quả đầu tư.

- Khả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trong tương lai

- Khả năng phản ứng đối với những thay đổi của MT.

- Rủi ro trong hợp tác kinh doanh.

thành công / thất bại của DN

7.3.2) Bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản

Thông thường DN tập trung vào 4 nhóm chỉ số tài chính về :

- Khả năng sinh lời (Profitability): cho biết mức độ hiệu quả sử dụng những nguồn lực của DN trong mối quan hệ với thu nhập.

- Khả năng thanh toán (Liquidity): cung cấp những t/t về tìng trạng tài chính & khả năng thanh toán trong ngắn hạn của DN.

- Khả năng hoạt động (Operational): đo lường năng suất và hiệu quả hoạt động của DN. - Đòn bNy (Leverage): cho biết các hoạt động của DN được tài trợ như thế nào ?

*Để phân tích & đánh giá hiệu quả hoạt động của một DN theo các nhóm chỉ số này, sử dụng 3 phương pháp sau:

- So sánh ngành (Industrial Comparison): tiến hành so sánh các chỉ số tài chính của DN mình với các DN tương tự trong cùng ngành.

- Phân tích chuỗi thời gian (Time Series): sử dụng các chỉ số tài chính trong nhiều số năm trước, biểu diễn trên đồ thị để phát hiện ra những thay đổi, nhận dạng các xu hướng và dự đoán trạng thái tương lai.

- So sánh với các chu_n mực tuyệt đối : trong nhiều DN, các chỉ số tàichính tối thiểu được sử dụng như những chuNn mực tuyệt đối cần phải đảm bảo. Ví dụ :

+ Khả năng sinh lợi: lợi nhuận ròng > 3%, lợi nhuận sau thuế /doanh thu > 3%

+ Khả năng thanh toán: tài sản lưu động / nợ ngắn hạn: > 1

+ Đòn bNy : tỷ lệ nợ dài hạn / tổng nguồn vốn chủ sở hữu < 1

+ Khả năng hoạt động : chu kỳ thu tiền bình quân < 60 ngày

7.3.3) Một số vấn đề lưu . khi sử dụng các chỉ số tài chính

- Mỗi chỉ số tài chính đều có vị trí quan trọng, phản ánh 1 mặt nào đó thực trạng hoạt động của DN. Do đó phải dùng nhiều chỉ số, chỉ tiêu khác nhau để phân tích, đánh giá tổng thể DN.

- Vấn đề then chốt ko phải là sưu tầm các số liệu mà là phát hiện ra những giải pháp Nn trong các con số. v Chú ý các mối liên kết nội tại trong KD để xác lập các mối quan hệ giữa các con số đạt trong bối cảnh môi trường KD

- Lựa chọn các kỹ thuật phân tích tài chính khác nhau cho các mục đích khác nhau.

7.4) Hoạch định ngân quỹ chiến lược.

- Việc chuNn bị ngân quỹ thường là bước cuối cùng trong hoạch định chiến lược. Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác định cụ thể để có thể chuyển định hướng chiến lược thành những chương trình hành động cụ thể.

- Hoạch định ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược.

- Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới.

*Hoạch định ngân quỹ chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn :

-Phân tích các dòng vốn : để xác định DN đang sử dụng các nguồn lực tài chính của mình như thế nào. Bằng việc xem xét các con số này, các nhà QTCL có thể xác định được các nguồn vốn bổ sung cần thiết.

- Thiết lập ngân quỹ chiến lược từ 3 nguồn chủ yếu :

+ Từ các hoạt động thường xuyên và các nguồn tài chính nộitại.

+ Ra hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính DN

+ Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của DN.

- Phân bổ ngân quỹ chiến lược :

*Phân bổ ngân quỹ cho chiến lược

Tổng ngân quỹ DN được sử dụng để :

- Ngân quỹ cơ sở (Baseline funds) : Phân bổ cho các hoạt động kinh doanh hiện thời và trong tương lai của DN.

- Ngân quỹ chiến lược (Strategic funds) : Thực thi các chiến lược mới để đạt được các mục tiêu chiến lược của DN.

*Hoạch định ngân quỹ CL được tiến hành qua 8 bước cơ bản:

- Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)

- Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.

- Xác định lượng ngân quỹ chiến lược hiện có.

- Lập chương trình để đạt được các mục tiêu CL của mỗi SBU.

- Dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi chương trình chiến lược.

- Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán khối lượng ngân quỹ chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.

- Phân bổ ngân quỹ chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên của chương trình.

- Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.

Chương 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi CL

8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược.

8.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN

- Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.

*Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL

-Hoạch định:

+Định vị các lực lượng trước khi hành động.

+Quá trình tư duy

+Đ.i hỏi trực giác và kỹ năng phân tíchtốt.

+Đ.i hỏi phối hợp 1 vài cá nhân.

+Các khái niệm, công cụ của hoạch định CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hoạt động khác nhau.

-Thực thi chiến lược:

+Quản lý các lực lượng khi hành động.

+ Quá trình tác nghiệp.

+Đ.i hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt.

+Đ.i hỏi phối hợp nhiều cá nhân nhiều bộ phận.

+Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức.

*Nội dung thực thi CL

- Các vấn đề quản trịThực thi chiến lược

+Phân bổ các nguồn lực

+Phát triển lãnh đạo chiến lược

+Phát huy văn hóa DN

+Xây dựng các chính sách

+Thiết lập các mục tiêu hàng năm

+ Thay đổi cấu trúc tổ chức

8.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL

Mô hình 7S của McKinsey:

-Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.

-Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.

8.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược.

8.2.1) Khái niệm & yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn

-Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) : (< 1 năm)

- Nguyên tắc xây dựng mục tiêu thường niên (SMART)

8.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

-Yêu cầu:

+ Sự nhất quán logic.

+ Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân.

8.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược

-Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.

- Yêu cầu:

+ Phải cụ thể và có tính ổn định.

+ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quytắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực choviệc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung

8.2.4) Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược

- Chính sách Marketing

+ Chính sách sản phNm

+ Chính sách giá

+ Chính sách phân phối

+ Chính sách xúc tiến thương mại

+ Chính sách phân đoạn thị trường

+ Chính sách định vị sản ph'm

-Chính sách nghiên cứu và phát triển

+ Đổi mới sản phNm

+ Phát triển sản phNm

+ Đổi mới quy trình

-Chính sách nhân sự trong thực thi CL

+ Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL: Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích, Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm

+ Chế độ đ.i ngộ thống nhất

+ Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ

+ Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL: Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL, Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển,thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

-Chính sách tài chính trong thực hiện CL

+ Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần... Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao?

Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện CL Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL?...

8.3) Các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược.

8.3.1) Khái niệm chiến thuật chức năng

- Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự...nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.

8.3.2) Sự khác biệt giữa chiến thuật chức năng và CLKD

Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh

+ Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng cáchđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trongTL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của

công ty trong vòng 3-5 năm tới

+ Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD

+ Những người tham gia phát triển

8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

- Qui hoạch nguồn lực ở hai cấp độ.

+ Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thếnào giữa các bộ phận chứcnăng, đơn vị khác nhau trong tổ chức.

+ Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thếnào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất.

* TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

-Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

- Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

* TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

-Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấpcao

- Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do

* TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

- Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

- Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

- Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

V*TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

- Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.

- Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộphận

- Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.

8.4.2) Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực

- Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

-Vạch ra các ưu tiên

- Kiểm định những giả định

- Lập ngân sách và hoạch định tài chính

- Triển khai nguồn nhân lực

- Phân tích mạng

Chương 9Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

9.1) Khái niệm, vai trò của cấu trúc tổ chức trongthực thi chiến lược

Đ/n : Cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng & quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi 1 đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các phưong thức hợp tác giữa các đơn vị này.

-->mối quan hệ giữa nhiệm vụ / quyền hạn

9.1.1) Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thichiến lược

-Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược (A.Chandler) :

+ Cấu trúc tổ chức của 1 DN ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập.

+ Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia.

-->Cấu trúc đi theo chiến lược (Tố thức để thực thi chiến lược)

9.1.2) 3 đặc điểm cơ bản của cấu trúc tổ chức DN

- Tính chuyên môn hóa (Specialisation) : cách thức + mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị.

-Tính hợp tác hóa (Coordination) : một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị.

- Tính hợp thức hóa (Formalisation) : mức độ chính xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ & mối liên hệ giữa các đơn vị.

9.1.4) Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

- Quy mô = Khối lượng công việc + thông tin đ.i hỏi sự chuyên môn hóa + chuNn hóa trình tự xử l. cao hơn.

- Công nghệ = Tập hợp các quy trình biến đổi trong DN

- Môi trường : Chức năng của cấu trúc tổ chức là lựa chọn và mã hoá các dự liệu thu thập từ môi trường để từ đó chuyển đổi các dữ liệu này thành các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.

+ Tiềm năng của thị trường

+ Tính phức tạp

+ Rủi ro

9.2) Một số nguyên l. cơ bản của cấu trúc tổ chức

9.2.1) Phân biệt & Tích hợp giữa cấu trúc và môi trường

- Lawrence & Lorsch (1973, Environment - Structure) : hiệu quảkinh doanh của 1 DN phụ thuộc vào mối quan hệ giữa sự phân biệt và tích hợp trong cấu trúc tổ chức của DN.

* Phân biệt trong cấu trúc tổ chức là gì ?

Mỗi đơn vị của cấu trúc tổ chức có mối liên hệ đặc thù với một bộ phận của môi trường bên ngoài của tổ chức.

-->Phân chia tổ chức thành các đơn vị cụ thể tương ứng với môi trường con xác định của các đơn vị này.

* Tích hợp trong cấu trúc tổ chức là gì ?

Phân biệt dựng các rào cản tự nhiên cho quá trình thông tin liên lạc giữa các đơn vị trong tổ chức. Phân biệt trong cấu trúc tổ chức càng lớn càng khó khăn trong phối kết hợp hoạt động giữa các đơn vị.

- Tích hợp = Sự phối hợp giữa 2 hay nhiều đơn vị (đã bị phân biệt) để cùng hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức

-->Tích hợp phát hiện và giải quyết các xung đột trong tổ chức. Quy mô và hiệu quả của "Tích hợp" phụ thuộc vào mức độ "Phân biệt" và các đặc điểm cụ thể của môi trường.

9.2.2) Cấu trúc và tính phức tạp (Complexity)

mức độ phức tạp của cấu trúc tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào sự kết hợp của 3 yếu tố :

+ Tính rủi ro (môi trường) :

+ Tính đa dạng :

+ Sự phụ thuộc lẫn nhau :

9.2.3) Cấu trúc & Văn hóa

- Một tổ chức trước hết là 1 nhóm các cá nhân mà các giá trị của từng thành viên trong nhóm được đặt trong 1 tầng lớp xã hội cụ thể rộng lớn hơn nhiều so với các giá trị riêng của DN.

- Nghiên cứu ảnh hưởng của các tác nhân văn hóa quốc gia và địa phương đến cấu trúc tổ chức DN.

+ Mô hình Nhật Bản

+ Mô hình Châu Âu

+ Mô hình Mỹ

9.3) Các loại hình cấu trúc tổ chức chiến lược chủ yếu

9.3.1) Cấu trúc chức năng

K/n: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập hợp (phân tách) các hoạt động của DN theo chức năng kinh doanh.

Tổ chức theo chức năng kinh doanh = Tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của DN thành các đơn vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ.

-Ưu điểm :

+ Đơn giản, ít tốn kém

+ Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao

- Nhược điểm :

+ Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo.

+ Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường.

+ Giảm các cơ hội nghề nghiệp ...

9.3.2) Cấu trúc bộ phận & Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

*Cấu trúc bộ phận được tổ chức theo 4 cách chủ yếu :

+ Sản phNm / dịch vụ

+ Vùng địa lý

+ Phân loại khách hàng

+ Quy trình thực hiện

9.3.2) Cấu trúc bộ phận& Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

- Cấu trúc theo SBU : nhóm các bộ phận tưong tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 manager chính, người sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên CEO.

- Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo 1 số đặc tính chung như : cùng cạnh tranh trong 1 ngành, cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất, cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng, ...

9.3.3) Cấu trúc matrix

*Ưu điểm :

- Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau.

+ Kết hợp theo chiều dọc (Efficient) ü Kết hợp theo chiều ngang (Efficace)

- Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý.

*Nhược điểm :

- Phức tạp trong xây dựng + hoạt động

- Chi phí quản trị lớn ( Nhu cầu kép)Matrix structure hiệu quả đ.i hỏi sự hiểu biết + chấp nhận của tất cả các thành viên trong DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống,...)

9.3.4) Cấu trúc toàn cầu (Global Structure)

3 mô hình cấu trúc quốc tế :

- Mô hình Mẹ / Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn của lãnh đạo DN là kiểm soát tuyệt đối các hoạt động ở nước ngoài.

- Mô hình bộ phận quốc tế chuyên trách : DN vừa & lớn với đặc điểm là doanh số KD trên thị trường nội địa chiếm tỷ trọng vượt trội so với các hoạt động ở các thị trường nước ngoài.

- Mô hình toàn cầu : DN lớn hoặc các tập đoàn.

9.3.4.1) Mô hình Mẹ / Con

9.3.4.2) Mô hình bộ phận chuyên trách quốc tế

- Khi 1 DN vừa & nhỏ hoạt động đơn ngành (sản xuất 1 loại sản phNmchủ đạo hoặc 1 dòng sản phNm có đặc tính gần giồng nhau) bắt đầu pháttriển các hoạt động xuất khNu thông qua các chi nhánh tại nhiều quốc giakhác nhau mô hình Mẹ / Con

+ Sự phối hợp hoạt động của các chi nhánh ở nước ngoài đượctiến hành chủ yếu giữa chủ tịch Cty Mẹ với Đại diện của các chi nhánh.

+ Các vấn đề tác nghiệp được thực hiện thông qua bộ phậnphụ trách xuất khNu, hoạt động bổ trợ về mặt hậu cần.

- Khối lượng các chi nhánh đã tăng lên đáng kể làm nảy sinh nhu cầutương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đơn vị ởtrong nước bộ phận chuyên trách quốc tế

9.3.4.3) Mô hình toàn cầu

3 loại hình cấu trúc toàn cầu :

+ Toàn cầu theo chức năng : DN hoạt động chủ yếu trong 1lĩnh vực duy nhất, cấu trúc cơ bản của DN vẫn là cấu trúcchức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hoá 1

cách độc lập với các chức năng khác

+ Toàn cầu theo sản ph_m : khi DN đã đa dạng hoá, mỗi bộphận tương ứng với 1 lĩnh vực hoạt động cụ thể sẽ có xu hướng toàn cầu hoá tuỳ theo chiến lược phát triển sản phNm và thị trường.

+ Toàn cầu theo khu vực : khi DN phải thích nghi với cácđiều kiện đặc thù của từng quốc gia hay khu vực địa lý (tính đa dạng của khách hàng, ko đồng nhất về văn hoá tô chức, mât ổn định chính trị, ...).

9.4) Cấu trúc tổ chức của tương lai

- Suy thoái kinh tế quốc tế đ. làm môi trường của DN ngày càng trở nên mất ổn định, do đó nhu cầu về đổi mới và khả năng phản ứng linh hoạt được đặt lên hàng đầu.

- Áp lực của cạnh tranh làm các DN phải tập trung mọi cố gắng để đáp ứng 1 cách ngày càng đầy đủ & chính xác đòi hỏi của khách hàng bằng cách tiếp cận 1 cách tối đa các bộ phận của tổ chứ__________c với khách hàng cuối cùng của DN.

-->Hậu quả : giảm số lượng các tầng quản lý + mở rộng phạm vị quản lý ở mỗi tầng + cơ chế phối hợp cũ không còn sử dụng được.

-->Cấu trúc mạng (cấu trúc ảo)

9.4) Cấu trúc của tương lai(Cấu trúc mạng)

- Cấu trúc mạng được cấu thành từ các đơn vị liên kết với nhau bởi tất cả các dạng hợp đồng ở trung và dài hạn (tích hợp hàng ngang, hợp tác chiến lược, hiệp định hợp tác, ...). - Cấu trúc mạng trên thực tế chỉ tồn tại với 1 trụ sở chính, bộ chỉ huy đóng vai trò trung gian, hệ thống thông tin điện tử sẽ kết nối tới các bộ phận trực thuộc, các chi nhánh và các Cty độc lập khác.

*Ưu điểm :

- Tăng cường sự linh hoạt & khả năng thích nghi của DN.

*Nhược điểm :

- Số lượng lớn các đối tác có thể gây bất ổn

Chương X : Văn hoá và l.nh đạo DN

10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

10.1.1) Khái niệm, vai trò và phân loại VHDN.

- Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN.

- Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến DN (Stakeholders).

-->Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con người trong tổ chức.

*Vai trò của văn hóa DN trong thực thi chiến lược :

- Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng l.nh đạo CL của DN.

- Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN.

- Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại.

*Phân loại văn hóa DN

- VH mạnh / yếu :

+VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các tiêu chuNn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm.

+VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau.

- VH kém hiệu quả:

+ VH thống trị tư tưởng: các nhà quản trị tiến hành các quyếtđịnh theo hướng thống trị duy nhất.

+ Loại VH làm DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưngbản thân VH lại khó biến đổi thích ứng.

+ VH đề cao các nhà QT nắm rõ về công tác quản lý hơn làcác nhà QT hiểu về sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, khảnăng cạnh tranh, ...

+ Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuNn mựcvà phương pháp khác bên ngoài tổ chức

- VH thích ứng:

Các thành viên chia sẻ những cảm nghĩ riêng để tổ chứccó thể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu vàchấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới, sự

đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu như cầnthiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên quan

10.2) Xây dựng văn hóa DN thích ứng với yêu cầu thực thi CL

- Văn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội.

*

Văn hóa mạnh (VHM)

- Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khốithống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau.

+ Bên trong : duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tưtưởng/hành động; chuNn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,...từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. (Cứng rắn)

+ Bên ngoài :mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thốngdịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, ...(Mềm dẻo)

*VHM đ.i hỏi :

- Tư duy VHM : VHDN được đặc trưng trước hết với tầm nhìn / sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng không được phép thỏa mãn với hiện tại.

-Cấu trúc VHM : tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

+ Kết cấu vững chắc

+ Tiện lợi khi sử dụng

+ Phù hợp thNm mỹ

- Môi trường VHM : phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong 1 tổ chức. Môi trường văn hóa DN nói chung được hình thành từ bốn thành phần sau :

+ Các giá trị tinh thần : hệ thống các giá trị - nguyên tắc -giáo lý nội bộ DN, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV.

+ Các nhân vật hình mẫu :

+ Các tập tục, lễ nghi

+ Giao tiếp - Truyền đạt

- Chu_n mực hành động : Những hoạt động nổi trội, đặc thù cần có để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đNy sự tiến bộ ko ngừng trong toàn DN.

+ Thực hiện các nhiệm vụ khó khăn (Bất khả thi).

+ Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo nhân sự thích hợp.

+ Ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi nhân viên, thúc đNymọi người luôn hành động và thử nghiệm

+ Xây dựng, bồi dưỡng lớp quản trị viên kế cận, lãnh đạonguồn từ trong lòng DN.

10.2) Lãnh đạo chiến lược

10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL

- Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (1 quá trình) những tác động nhằm thúc đNy những con người (hay 1 tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của DN.

- Lãnh đạo CL là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, điều chỉnh, ...) để hiện thực hóa tương lai.

- Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2 câu hỏi:

+ Làm gì ?

+ Như thế nào ?

- Nguyên tắc:

+ Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu CL.

+ Nhà l.nh đạo phải đóng vai trò là "phương tiện" để đạtđược nhu cầu và mong muốn của các thành viên.

+ Làm việc theo chức trách và quyền hạn.

+ Ủy nhiệm & ủy quyền.

10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL

QTCL liên quan đồng thời đến các nhà quản trị và l.nh đạo :

- Nhà quản trị : giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực hữu hình của tổ chức; làm cho tổ chức hoạt động qua việc giải quyết và kết hợp các nhân tố nguồn lực nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.

- Nhà lãnh đạo: giải quyết các vấn đề liên quan đến các nguồn lực vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó là cách thức để đạt tới mục tiêu đó.

- "Nhà quản trị là những người làmđúng theo sự việc, còn nhà l.nh đạo là những người làm những sựviệc đúng. Sự khác biệt được tổng kết lại chính là sự đối lập trongcác hành động về sứ mạng, óc phán đoán, tính hiệu lực so với cáchành động điều khiển thói quen, năng suất"

+ Tính bao quát

+ Tôn trọng người khác

+ Năng động

+ Kiên nhẫn

+ Can đảm

+ Có kỹ năng xây dựngnhóm

+ Có kỹ năng xây dựngnhóm

+ Khả năng động viên ngườikhác

+ Khả năng học hỏi kinhnghiệm

+ Có khả năng nhận ra cácđiển hình và xu thế phíatrước

10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí l.nh đạo chiến lược

*Phong cách lãnh đạo chiến lược

-Tùy theo từng định hướng sẽ biểu hiện tạo nên các nhà l.nhđạo có phong cách riêng, và có khi tồn tại cả sự dung hoà giữa

*2 loại phong cách chính trên đây

-Phong cáchlãnh đạoĐịnh hướngNhiệm vụ

+ Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính "độc

đoán", quan tâm nhiều đến tổ chức và quá trình hoạt động của tổ chức, ít (ko) để ý đến cảm nghĩ của những người xung quanh.

-Định hướngCon người

+ Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh đạocó tính "quan hệ con người", quan tâm nhiều đến cảm nghĩ và trạng thái của nhân viên.

- Nhà l.nh đạo có cả 2 phong cách trên: là "lãnh đạo nhóm",có sự quan tâm vừa phải (dung hoà) giữa nhiệm vụ và conngười, đưa ra quyết định khi nhận được sự tán thành của

người lao động

- Nhà l.nh đạo không thuộc 2 phong cách trên: gọi là tính"thờ ơ", tức là hoàn toàn cho phép người lao động tự chủtrong mọi hành động

10.2.4) Lãnh đạo & sự thay đổi CL

Quá trình thay đổi CL bao gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn thăng bằng: hoạt động diễn ra bình thường nhưng tiềm Nn những nhân tố có thể tạo ra sự thay đổi.

- Giai đoạn phá vỡ: tiến hành tiếp nhận tình huống mới khi cảm thấy sự thay đổi là cần thiết và đủ khả năng thực hiện.

- Giai đoạn ổn định: là trạng thái cân bằng mới sau khi đã thực hiện các hành động CL thay đổi điều chỉnh.

Nhà lãnh đạo (QTCL) phải nắm được các nguyên nhân chính gây

ra sự thay đổi chiến lược :

- Môi trường: thay đổi về nền KT, áp lực cạnh tranh, pháp luật...

- Quan hệ KD: sự hình thành các liên doanh, qhệ làm ăn mới, phát sinh cạnh tranh...

- Công nghệ: sự ra đời của công nghệ mới cùng với "cách thức làm việc" mới.

- Con người: lao động mới sẽ có những đòi hỏi và kỳ vọng mới, đây là điều quan trọng khi lãnh đạo thay đổi chiến lược.

Chương 11

Kiểm tra & Đánh giá chiến lược

11.1) Khái niệm, bản chất, quy trình đánh giá chiến lược

11.1.1) Khái niệm, bản chất của đánh giá chiến lược

- Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả CL, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu CL và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường. --Mục đích của Đánh giá CL bao gồm:

+ Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa.

+Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà QT. +Giải quyết các vấn đề tồn tại.

11.1.2) Quy trình đánh giá CL

1. Xác định những yếu tố cần đo lường

2. Xây dựng các tiểu chuNn định trước

3. Đo lường kết quả hiện tại

4. So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuNn. (Nếu kết quả hiện tại nằm trong phạm vi mong muốn thì quá trình đo lường kết thúc ở đây.)

5. Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh bằng cách chỉ ra: + Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ? + Các quá trình đang thực hiện có sai không? + Các quá trình có đáp ứng các tiêu chuNn mong muốn? + Hành động không chỉ điều chỉnh sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại những sai lệch không?11.2.2) Đo lường kết quả thực thi CL

Hoạt động này bao gồm:

- So sánh kết quả mong muốn với kết quả hiện thực - Điều tra những sai lệch so với kết quả - Đánh giá riêng từng kết quả và kiểm tra diễn biến quá trình theo hướng đáp ứng mục tiêu chiến lược.-

Các mục tiêu dài hạn & mục tiêu hàng nă

- Đánh giá chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chuNn số lượng và chất lượng. Việc lựa chọn một tập hợp các tiêu chuNn chính để đánh giá chiến lược căn cứ vào quy mô của công ty, ngành kinh doanh, chiến lược và triết lý KD.*Một số vấn đề phát sinh do sử dụng những tiêu chuNn định lượngđể đánh giá chiến lược:

- Đa số các tiêu chuNn định lượng nhằm đáp ứng cho các mụctiêu dài hạn.

- Các phương pháp tính toán khác nhau có thể đem lại nhữngkết quả khác nhau đối với nhiều tiêu chuNn định lượng.

-Những xét đoán trực giác hầu như luôn luôn dựa trên cơ sởcác tiêu chuNn định lượng.

tiêu chuNn chất lượng cũng quan trọng trong đánh giá CL

*6 câu hỏi định tính dùng để đánh giá chiến lược:

1. CL có phù hợp với bên trong không?

2. CL có thích ứng với môi trường không?

3. CL có tương ứng với khả năng các nguồn lực không?

4. CL có chấp nhận mức độ rủi ro nào không?

5. CL có khung thời gian hợp lý không?

6. CL có tính khả thi không?

*Và một số câu hỏi phụ thêm:

1. Cân đối của Cty về đầu tư giữa các dự án rủi ro cao và rủi ro thấp có tốt không?

2. Cân đối của Cty về đầu tư giữa các dự án dài hạn và ngắn hạn có tốt không?

3. Cân đối của Cty về đầu tư giữa những thị trường tăng trưởng thấp và cao có tốt không?

4. Cân đối của Cty về đầu tư giữa các đơn vị khác nhau có tốt không?

5. Về mặt xã hội, các chiến lược lựa chọn của công ty đáp ứng những nội dung nào?

6. Các mối quan hệ giữa các nhân tố CL bên trong và ngoài chủ yếu của Cty là gì?

7. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu phản ứng với CL ra sao?

11.3.1) Các nguồn thông tin đánh giá

v Để đánh giá chiến lược cần phải có thông tin và phải kế hoạch hóa thông tin. Để có thông tin phải có chi phí để thu thập, xử lý và phân tích thông tin do đó những lợi ích của thông tin cần thiết phải được đối chiếu với chi phí. Thông thường thông tin cần thiết thuộc hai loại:1. Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong, bên ngoài của DN.2. Thông tin được thu thập cần thiết cho vấn đề và tình thế đặc biệt.

11.3.2) Các đặc trưng của hệ thống đánh giá hữu hiệu

- Đánh giá CL phải đáp ứng những yêu cầu hiệu quả cơ bản:

+ Các hành động đánh giá CL phải kinh tế, quá nhiều hoặcquá ít thông tin đều không tốt.

+ Các hành động đánh giá CL phải có ý nghĩa. Chúng phải cómối quan hệ chặt chẽ với các mục tiêu của công ty.

+ Các hành động đánh giá CL phải cung cấp cho các nhà QTnhững thông tin chuNn xác về các nhiệm vụ mà họ phải kiểm soát và tác động đến.

+ Các hoạt động đánh giá CL phải cung cấp thông tin kịp thời.

- Đánh giá chiến lược phải được thiết kế để cung cấp được toàn bộ tình thế diễn biến CL. Thông tin có được từ quá trình đánh giá CL phải biến thành hành động và phải được chuyển đến cho những nơi và những cá nhân cần đến. - Quá trình đánh giá CL không được quá thiên về các quyết định mà phải khuyến khích sự hiểu biết lẫn nhau, lòng tin và ý thức cộng đồng.11.4.1. Nội dung kiểm tra chiến lược

-"Kiểm tra là quá trình tập hợp vàđánh giá khách quan các quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phù hợp giữa các quyết định này và các tiêu chu_n thiết lập và truyền những kết quả cho những người cần sử dụng".

- Kiểm tra CL là loại hình kiểm tra quản trị bao trùm toàn bộ Cty và cung cấp sự đánh giá rõ ràng tình thế CL của Cty.I.Tình thế hiện tại

+ Kết quả thực hiện

+ Tình hình chiến lược

II. Các nhà QTCL

+ Hội đồng quản trị

+ Giới quản trị cao cấp

III. Môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ)

+ Môi trường xã hội.

+ Môi trường ngành

IV. Môi trường bên trong (điểm mạnh & điểm yếu)

+ Cấu trúc tổ chức

+ Văn hóa DN

+ Các nguồn lực chức năng: Marketing, tài chính, nghiên cứu vàphát triển, nghiệp vụ ( sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân sự, hệthống thông tin

V. Phân tích các nhân tố chiến lược

+ Nhân tố cơ bản bên ngoài và bên trong ảnh hưởng lớn đến kếtquả hiện tại và tương lai.

+ Sự phù hợp của nhiệm vụ và mục tiêu với các nhân tố và vấn đềchiến lược.

VI. Phương án chiến lược

+ Khả năng đáp ứng các mục tiêu của quá trình thực thi chiếnlược

+ Các chiến lược khả thi: Đặc điểm và khả năng triển khai

VII. Đề xuất

VIII. Thực tại

+ Chương trình thực thi

+ Tài chính và ngân sách triển khai chương trình

+ Quá trình hoạt động đối với tiêu chuNn mới

IX. Đánh giá và kiểm tra

+ Hệ thống thông tin hiện tại

+ Sự phù hợp của thông số( số đo) kiểm soát với kế hoạch CL

11.4.2) Các nhóm kiểm tra chiến lược

Các nhóm kiểm tra chiến lược bao gồm:

- Nhóm độc lập : những tổ chức kiểm toán xã hội hợp pháp. - Nhóm chính phủ : các nhân viên kiểm toán của chính phủ, có trách nhiệm đảm bảo cho các tổ chức hoạt động đúng pháp luật & chế độ chính sách của Nhà nước. - Nhóm nội bộ : những nhân viên trong công ty có trách nhiệm bảo vệ tài sản của công ty, đảm bảo cho các quy trình kinh doanh phù hợp với thực tiễn.11.4.3. Quản trị chiến lược hiệu quả

- "QTCL trong DN là quá trình nhân sự hay giấy tờ ?" - QTCL phải là quá trình đầu tư học hỏi làm cho các nhà quản trị và nhân viên trong DN quen với các vấn đề CL cốt lõi và các phương án khả thi giải quyết các vấn đề này. - QTCL hiệu quả phải mở rộng sự hiểu biết. Phải có ý thức học hỏi trong mọi thành viên của tổ chức. - Sai lầm nghiêm trọng đối với các nhà quản trị là theo đuổi quá nhiều CL trong cùng thời gian. - Các quyết định CL phải cân đối (Thời gian, nội dung, thái độ và ý thức chủ quan).