Nghề Quản lý nhân sự - Thấu hiểu từng con người trong tổ chức

HieuHoc): Thu hút và giữ chân những nhân viên có đủ tiêu chuẩn nhất và sắp xếp những công việc thích hợp nhất với họ là một điều hết sức quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp quá lớn không thể cho phép sự liên hệ gần gũi giữa cấp lãnh đạo cao nhất của công ty với nhân viên được. Và khi đó, nhân viên quản lý nhân sự sẽ có nhiệm vụ làm cầu nối cho vấn đề này.

Quản lý nhân sự là gì?

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.

Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.

Nhiều vị trí dành cho bạn trong lĩnh vực mới này

Trong một tổ chức, công ty nhỏ thì trưởng bộ phận quản lý nhân sự có thể phải giải quyết tất cả mọi khía cạnh về công việc nhân sự. Nó đòi hỏi người phụ trách công việc này phải có một vốn kiến thức khá rộng. Trách nhiệm của trưởng phòng quản lý nhân sự khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của công ty. Trong một tập đoàn lớn thì ban quản lý nhân sự hàng đầu thông thường phát triển và quản lý các chương trình, chính sách về nguồn nhân lực của công ty. Những chính sách này thường được thực thi bởi giám đốc hoặc người quản lý nhân sự, trong một vài trường hợp là giám đốc của các ngành có liên quan.

Giám đốc nhân sự có thể giám sát một vài bộ phận. Mỗi người giám sát mỗi bộ phận như vậy phải là người có kinh nghiệm quản lý và có chuyên môn về một lĩnh vực hoạt động của quản lý nhân sự, ví dụ như mảng việc làm, mảng bồi thường, lợi ích, đào tạo và phát triển, hay các mối quan hệ trong nhân viên.

Nhân viên tuyển dụng thực hiện các công việc như tuyển nhân viên và sắp xếp công việc, phân chia việc làm cho nhân viên. Người tuyển dụng duy trì mối liên hệ trong cộng đồng từ các trường cao đẳng cho đến đại học để tìm ra những ứng cử viên triển vọng cho công việc. Họ có thể phải di chuyển rất nhiều. Nhân viên tuyển dụng phải sàng lọc, phỏng vấn, và đôi khi phải kiểm tra các ứng cử viên. Những nhân viên này cũng giải quyết những vấn đề liên quan đến sự công bằng về quyền lợi giữa các nhân viên hoặc cơ hội thăng tiến của nhân viên trong những tổ chức lớn. Họ kiểm tra và giải quyết những phàn nàn, kiểm tra và kết hợp các nguyên tắc để đưa ra sự can thiệp cần thiết, đồng thời họ cũng biên soạn và trình những bản báo cáo thống kê về vấn đề này.

Tương tự như vậy, phỏng vấn viên là người giúp kết nối các yêu cầu của công ty với những người tìm việc đủ tiêu chuẩn.

Nhân viên lương thưởng và phúc lợi quản lý hệ thống tiền lương, các khoản tiền liên quan đến thu nhập của người lao động. Họ lập kế hoạch chăm lo phúc lợi và đời sống nhân viên, quản lý hợp đồng lao động, hồ sơ nhân viên. họ thường quản lý hệ thống đánh giá hoạt động của công ty, thiết kế chế độ khen thưởng như tiền thưởng cho các kế hoạch hoạt động thành công, hoàn thành công việc xuất sắc, ... Tất cả những công việc của họ đều nhằm đảm bảo tính công bằng về quyền lợi của người lao động trong công ty với nhau, ngữa công ty họ với công ty khác, và phù hợp với quy định lương thưởng và phúc lợi của Nhà nước.

Nhân viên quản lý về lương bổng của nhân viên là những người quản lý các chương trình về lương bổng của nhân viên công ty, đặc biệt là về bảo hiểm sức khỏe và trợ cấp lương hưu.

Chuyên gia phân tích công việc phân tích công việc, thực hiện chỉ đạo các chương trình cho các công ty và có thể chuyên về những lĩnh vực chuyên môn như phân loại vị trí công việc. Họ thu thập và kiểm tra những thông tin chi tiết về yêu cầu công việc để chuẩn bị cho bản miêu tả công việc. Bản miêu tả công việc sẽ giải thích về những nhiệm vụ, đào tạo và kỹ năng mà từng công việc yêu cầu. Mỗi khi công ty lớn đưa ra một công việc mới và xem xét lại những công việc đang có thì công ty sẽ phải nhờ đến kiến thức chuyên môn của các nhà phân tích công việc.

Chuyên gia phân tích ngành nghề thường là ở các công ty lớn. Họ thường quan tâm đến các hệ thống phân loại ngành nghề và nghiên cứu những ảnh hưởng của ngành và các xu hướng ngành nghề đến mối quan hệ giữa nhân viên và công ty (việc ở lại hay ra đi của nhân viên trong công ty). Họ cũng có thể làm các việc liên lạc thuộc kỹ thuật giữa công ty của họ với các công ty khác, với chính phủ và liên đoàn lao động.

Nhân viên quản lý dự án, hỗ trợ nhân viên, còn được gọi là quản lý phúc lợi nhân viên là những người chịu trách nhiệm về rất nhiều chương trình bao gồm từ an toàn nghề nghiệp, tiêu chuẩn và thực tiễn về sức khỏe, kiểm tra y tế và chữa bệnh, các hoạt động trợ giúp, an toàn máy móc, xuất bản, dịch vụ lương thực thực phẩm, và nghỉ ngơi giải trí. Ghi nhận những đề xuất của nhân viên, chăm sóc cho trẻ em và người già, các dịch vụ hướng dẫn...

Nhân viên quản lý về đào tạo huấn luyện và phát triển: chỉ đạo và giám sát các chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên.

Chuyên gia đào tạo huấn luyện nhân viên: đặt ra kế hoạch, tổ chức và chỉ đạo rất nhiều hoạt động đào tạo. Những người huấn luyện tư vấn cho các giám sát viên ở nơi làm việc về tăng hiệu quả làm việc và chỉ đạo các buổi giới thiệu định hướng, sắp xếp các đợt huấn luyện về công việc cho nhân viên mới. Họ cũng giúp nhân viên duy trì và nâng cao những kỹ năng trong công việc, chuẩn bị cho những công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn. Họ giúp cho các giám sát viên nâng cao kỹ năng giao tiếp giữa người và người để làm việc hiệu quả với nhân viên. Họ có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo cá nhân để củng cố thêm những kỹ năng đã có của nhân viên hoặc dạy cho người mới...

Trên đây là những vị trí phổ biến trong lĩnh vực quản lý nhân sự - 1 ngành nghề đang lên hiện nay và có nhu cầu tuyển dụng không thấp. Có rất nhiều vị trí tiềm năm phù hợp với khả năng, tố chất của từng bạn.

Những điều kiện để thành công trong nghề quản lý nhân sự

Khi đất nước bước vào giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như ngày nay, quản lý nhân sự đang trở thành một trong những ngành hấp dẫn thu hút được nhiều nhân tài. Vậy những yếu tố nào là cần thiết để gia nhập lĩnh vực này?

Chìa khoá dẫn đến thành công trong ngành quản lý nhân sự là khả năng đánh giá và sự suy xét thận trọng. Bạn phải là người đáng tin cậy vì bộ phận quản lý nhân sự là nơi nắm rõ thông tin về nhân viên hơn bất kì bộ phận nào khác. Ở đây, nguyên tắc bảo mật được đặt lên hàng đầu. Những thông tin mật như nhân viên nào sẽ được thăng chức hay bị sa thải, lương tháng hay bản đánh giá công việc của các nhân viên đều được giữ kín.

Để làm việc được trong lĩnh vực quản lý nhân sự, bạn phải là người của mọi người - cư xử đúng mực và luôn biết lắng nghe. Hàng ngày bạn tiếp xúc với bao con người với từng ấy tính cách khác nhau, nếu không tỏ ra khôn khéo và quảng giao thì có lẽ quản lý nhân sự không phải là mảnh đất thăng hoa của bạn.

Ngoài ra, thấm nhuần văn hoá công ty, thiết lập và duy trì tốt các mối quan hệ, sử dụng và điều phối nhân lực hiệu quả cũng là những yếu tố kết tinh cho con đường phát triển của các nhà quản lý nhân sự.

Kĩ năng làm việc nhóm và làm việc độc lập cũng là những kĩ năng cần thiết cho nghề quản lý nhân sự.

Không chỉ quan trọng trong lĩnh vực quản lý nhân sự nói riêng, các kĩ năng trên cũng là kim chỉ nam dẫn đến thành công trong nhiều ngành nghề khác. Cánh cửa quản lý nhân sự đang rộng mở chờ đón những tài năng không ngại khó và biết đón đầu thách thức.

Học Quản lý nhân sự ở đâu?

Hiện tại, ở Việt Nam vẫn chưa có trường Đại học, Cao đẳng nào đào tạo nghề quản lý nhân sự.

Các bạn có thể theo học các ngành học có liên quan về nghiệp vụ quản lý ở các trường ĐH Kinh tế, KHXH&NV, Ngoại thương...

Ngoài ra, các bạn có thể học Lớp Quản lý nguồn nhân lực -

Trung tâm Giáo dục và Đào tạo TalentLink & StudyLink International

Thời lượng: 15 buổi

Thời gian: Hai - Tư -Sáu (18h00 - 21h00)

Địa chỉ: 219 Bis Nguyễn Thi Minh Khai, Quận 1,Tp.HCM

Điện thoại: 08. 39256731

Fax: 08.8233685

Email: [email protected]

Website: http://www.talentlink.com.vn

Tôi cần được nói !

"Casino" BCC tại khu du lịch Bình Quới hôm ấy gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ mà... ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới. Ngưười trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây. Anh ta bắt đầu "giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên: "Tức quá, phải cho tôi nói!". Không để mất cơ hội, giảng viên Trần Hữu Đức, Giám đốc nhân sự Bệnh viện FV -Nam Sài Gòn, nói ngay: "Tôi tin các bạn sẽ nhớ rằng, cần phải để cho nhân sự của mình được nói".

Ông Đức lý giải, thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân ư cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty. Tuy nhiên, những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi. Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Ông Đức nói rằng, bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, theo ông Đức, chính là yếu tố thích hợp . Ông Đức nói : "Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty".

Tôi cần có anh!

40 học viên là các cán bộ, nhân viên bộ phận nhân sự từ các công ty tiếp tục cuộc chơi mới. Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật. Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn. Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt.

Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản. Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn. Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện. Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình. Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải. Anh đã trở thành một "leader" hồi nào mà không biết. Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận.

Sau trò chơi này, nhiều học viên cho biết họ đã nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty. Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin thật là vô cùng quan trọng. Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới. Ông Đức khuyên: " Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại".

Tôi hiểu theo cách của tôi

Theo sự hướng dẫn của ông Trần Hữu Đức, 40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp. Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc... Mỗi tờ một kiểu. Hoá ra, ông Đức đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào? Ông Đức giảng giải :" Khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc. Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu". Thêm nữa, theo ông Đức, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá công việc.

"Những bài học rút ra từ các trò chơi này thật thú vị", một học viên nhận xét. Về phần BBC, ông Chiến cho biết, học qua trò chơi là một trong những phương pháp đào tạo của BBC. "Nghề nhân sự" là kết quả của ba nǎm tìm tòi, nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của công ty qua các chương trình đào tạo và tư vấn nhân sự, cũng là kết quả cuộc nghiên cứu "Chân dung giám đốc nhân sự Việt Nam" được thực hiện trong nǎm 2002 phối hợp với Thời báo Kinh tế Sài Gòn, thu hút sự tham gia của hàng trǎm doanh nghiệp và các giám đốc nhân sự VN", ông Chiến nói.

Khi nhân viên thiếu trách nhiệm

Nguyễn Đông Triều

Nhịp cầu đầu tư Gửi email Bản in

02:58' PM - Thứ năm, 07/08/2008

Cấp trên than phiền cấp dưới thiếu trách nhiệm trong công việc. Dân trách Chính phủ thiếu trách nhiệm với các dự án công cộng... Triệu chứng thường gặp của căn bệnh này là do người này đùn đẩy việc cho người kia.

Khách hàng phàn nàn Công ty bạn thiếu trách nhiệm với các sản phẩm, dịch vụ đã bán. Nhà cung cấp phàn nàn Công ty bạn thiếu trách nhiệm tìm hiểu các đơn hàng trước khi đặt hàng. Cấp trên than phiền cấp dưới thiếu trách nhiệm trong công việc hàng ngày. Dân trách Chính phủ thiếu trách nhiệm với các dự án công cộng... Triệu chứng thường gặp của căn bệnh thiếu trách nhiệm là người này đùn đẩy việc cho người kia. Nhang người thiếu trách nhiệm thường hăng say phát biểu trong các cuộc họp nhưng không dám đảm trách việc mà họ đã có ý kiến nhiều nhất.

Căn bệnh thiếu trách nhiệm hiện diện khắp nơi trong đời sống thường nhật, trong cơ quan, các dự án quốc gia và quốc tế. Vậy đâu là nguyên nhân gốc rễ của căn bệnh này. Do tính cách của con người hay phương pháp hoạch định công việc không phù hợp? Điều cần bàn ở đây là một liên quan giữa trách nhiệm và kết quả, hai yếu tố quan trọng khi lập nên hệ thống làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.

Thiếu trách nhiệm do đâu?

Một Công ty nọ đã lập ra nhóm hành động để giải quyết vấn đề "thiếu trách nhiệm", một trong những mối quan tâm hàng đầu của Công ty. Sau 3 tháng làm việc vất vả, nhóm hành động thống nhất một số ý kiến chung, mời Tổng Giám đốc phát biểu trên một đoạn phim video và bản tin của Công ty để kêu gọi, động viên nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn. Tất cả nhân viên đã được tập hợp lại và xem đoạn video. Một năm sau, mọi việc "vũ như cẩn", thiếu trách nhiệm vẫn nằm trong danh sách những vấn đề lớn và quan trọng nhất cần cải thiện của Công ty.

Nhân viên thiếu trách nhiệm là do thói quen giao việc của nhà quản lý: không tin tưởng vào nhân viên và phân chia công việc không rõ ràng.

Trách nhiệm là gì? Trách nhiệm có nghĩa là người ta có ý thức làm những gì họ được phân công và những gì Công ty muốn họ làm. Hầu hết các nguyên nhân thiếu trách nhiệm của nhân viên là do sự thiếu cân đối trong trách nhiệm và kết quả. Người ta thường phản ứng tiêu cực với một hệ thống công việc không rõ ràng và đó là nguyên nhân dẫn đến nhân viên ngày càng thiếu trách nhiệm. Không một sếp nào muốn có nhân viên làm việc tàng tàng, đối phó. Nhàn viên nói nhiều hơn làm không chỉ làm đau đầu Sếp mà còn khiến các đồng nghiệp ngán ngẩm. Biểu hiện của những người thiếu trách nhiệm thường là: đùn đẩy việc cho người khác, giải quyết công việc qua quýt, làm lấy lệ hoặc làm với thái độ miễn cưỡng, cố ý "câu giờ". Sếp phải xử lý họ như thế nào?

Anh bạn tôi làm trưởng phòng của một Công ty lớn than phiền rằng: "Hình như nhân viên của tôi không có trách nhiệm trong công việc. Họ chỉ ngồi đó và chờ được phân công mà không chủ động, dẫn đến nhung người biết việc thì làm mãi không hết, số còn lại thì ngồi chơi xơi nước".

Đây thật sự là sai lầm cơ bản của các nhà quàn lý trong điều hành công việc. Khi doanh nghiệp chưa có mục tiêu và tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng, các nhà quản lý thường phản ứng với vấn đề này bằng cách dồn ngày càng nhiều việc cho các nhân viên giỏi và chỉ giao việc đơn giản cho những nhân viên kém. Điều này thoạt trông có vẻ hợp lý, nhưng hậu quả là những nhân viên kém sẽ ngày càng thiếu trách nhiệm và các nhân viên giỏi có thể bị quá tải, dẫn đến kiệt sức và chính họ có thể có những hành động bất lợi cho Công ty. Trong một nhóm làm việc nếu có vài người thiếu trách nhiệm với công việc, lâu dần các nhân viên khác sẽ rất dễ bị "nhiễm bệnh", vì họ nghĩ, người khác không làm thì mình tội gì mà nhiệt tình.

Một ví dụ khác là việc các nhà quản lý nhóm thích "ôm đồm" nhiều việc.

Họ không tin tưởng vào nhân viên của mình, luôn nghĩ mình là tuyệt vời nhất và công việc đó chỉ có mình mới có khả năng hoàn thành. Họ đầu tắt mặt tối với cả núi công việc và khi xảy ra sự cố, họ quay sang đổ lỗi nhân viên thiếu trách nhiệm. Nhân viên không được tin tưởng lâu dần sẽ mất tự tin với bản thân và trách nhiệm với công việc.

Cân bằng trách nhiệm và kết quả

Các nhà lãnh đạo luôn tìm cách nâng cao trách nhiệm của nhân viên để họ có thể giành được nhiều kết quả cho tổ chức. Nhưng để nhân viên có trách nhiệm với công việc, điều đầu tiên là kết quả công việc được giao phải rõ ràng. Điều này chỉ được ứng dụng cho một số mục tiêu quan trọng, không phải tất cả. Khi xác định, các mục tiêu phải rõ ràng, chính xác, có thể đo lường và đạt được, người ta gọi là phong cách quản trị theo mục tiêu (MBO, Management hy Objectives). Nhà quản lý không nên quan tâm hay theo sát tiến trình mà chỉ nên quan tâm đến kết quả công việc. Phong cách này đòi hỏi nhân viên phải có trách nhiệm và bằng mọi giá đạt được kết quả đề ra. Khi tập trung vào việc giành được những mục tiêu hàng đầu của tố chức, mỗi nhân viên nên trả lời "có" cho câu hỏi: "Việc tôi làm có giúp Công ty đến gần hơn với các mục tiêu quan trọng không"?

Theo một khảo sát ở Mỹ, trong các Công ty có mức trách nhiệm cao, các đặc tính sau được thề hiện khá rõ:

Trách nhiệm rõ ràng, ít trùng lặp giữa các bộ phận và chức danh.

Từng công việc đều có mục tiêu và tiêu chí đánh giá kết quả cụ thể.

Định kỳ, mỗi nhân viên sẽ nhận được các đánh giá kết quả công việc.

Có hệ thống hiệu quả về kết quả công việc. Kết quả tốt được thưởng và kết quả tồi thì bị hạt.

Nhiều Công ty thường tổ chức tốt 8 đặc tính đầu. Họ mô tả chức danh công việc rõ ràng, xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho các phòng ban, tính điểm và lập mục tiêu cho mỗi công việc và định kỳ thông báo cáo đánh giá về kết quả công việc nhưng hầu hết đều thiếu một hệ thống đánh giá kết quả công việc.

Và để đánh giá công việc một cách tôdt hơn, phải đáp ứng được 4 điểm sau:

Cá nhân thực hiện kết quả chứ không phải Công ty.

Nhân viên phải có đủ quyền để làm việc.

Càng chặt chẽ về thời gian thì nhân viên càng tích cực hơn.

Chỉ đánh giá kết quả, đừng kiểm soát quá nhiều vê hành vi.

Vì thế, nếu có điêu bạn có thể làm để cải thiện trách nhiệm và kết quả quà công việc trong Công ty, đó không phải là việc huấn luyện, xây dựng nhóm, thiết lập mục tiêu hay bất kỳ một sáng kiến nào khác vê nhân sự mà là xác định các kết quả tích cực và tiêu cực để đạt hiệu quả cao nhất.

Nhân viên nghỉ việc - vì sao?

Nhật An Gửi email Bản in

11:01' AM - Thứ năm, 07/08/2008

Hẳn bạn đọc vẫn còn nhớ nhân vật chính trong bài báo "Quả lừa có một không hai" - HLV đội tuyển Anh - Goran Eriksson, người mới sập bẫy tờ News of the World của Anh, đăng trên báo Tuổi trẻ số ra ngày 23/1/2006. Một kịch bản công phu và hoàn hảo đã được phóng viên kỳ cựu của tờ báo lá cải News of the World dàn dựng để đưa vị huấn luyện viên đáng kính Eriksson vào tròng. Người đàn ông lịch lãm, dày dạn kinh nghiệm từng được coi là người hùng trong việc dẫn dắt đội tuyển xứ sương mù đã dính một đòn đau như bò đá khi có ý định "đứng núi này trông núi nọ".

"Bắt cá hai tay", "nhảy việc" là tình trạng tương đối phổ biến trong nhiều lĩnh vực, không chỉ riêng trường hợp của Goran Eriksson trong làng túc cầu thế giới. Điều này lại càng đúng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, nơi mà sự cạnh tranh về chất xám luôn diễn ra căng thẳng và cuộc đua giữa các nhà tuyển dụng với những "ngôi sao" sáng giá vẫn diễn ra quyết liệt không ngừng. Dưới đây là bài viết nói về nạn nhảy việc của nhân viên, nguyên nhân và phương pháp đặc trị căn bệnh trầm kha này. Tên các nhân vật trong bài viết là do Business World Portal tự đặt.

Nghìn lẻ ...chuyện nhảy việc

Trong mục Tư vấn trực tuyến của trang web http://www.bwportal.com/ do I.M.Q Consulting đảm trách có khá nhiều câu hỏi do bạn đọc gửi đến liên quan đến vấn đề "nhảy việc" của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên kinh doanh. Vấn đề này không còn là chuyện nội bộ của một cơ quan, tổ chức cụ thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hạnh là kế toán trưởng vững nghiệp vụ của một doanh nghiệp thương mại nhỏ tại TP.HCM. Công ty của Hạnh chỉ có gần chục người nhưng kết quả kinh doanh lại rất khả quan. Từ trước tới nay, các nhân viên trong công ty rất gắn bó, đoàn kết với nhau. Họ là những người đến với công ty ngay từ ngày đầu thành lập, chia ngọt sẻ bùi, cùng nhau dốc sức vì công việc chung mà không hề tính toán hơn thiệt. Các nhân viên trong công ty sẵn sang làm việc thêm ngoài giờ, vào ngày lễ, ngày nghỉ nếu giám đốc có yêu cầu. Bù lại những khỏang thời gian vất vả đó, họ được giám đốc đối xử thân thiết như người nhà. Rảnh rỗi, họ cùng nhau đi hát karaoke, đi ăn liên hoan, đi picnic...Người nhà của nhân viên trong công ty đau ốm, giám đốc đích thân mang quà cáp đến thăm, chân tình, thoải mái. Chẳng thấy ai kêu ca, phàn nàn về chế độ lam việc hay lương bổng, mặc dù mức thu nhập của các nhân viên ở đây không phải là cao. Điều "đặc biệt" là, mức lương của ai cũng sàn sàn như nhau, từ nhân viên thủ quỹ, nhân viên kinh doanh cho đến kế toán trưởng. Có lẽ, sếp thích công bằng cho nên lương của ai cũng một mức như nhau. Vị sếp này cứ nghĩ rằng, với cách quản lý theo kiểu chân tình như anh em trong gia đình, nhân viên sẽ càng ngày càng gắn bó, đòan kết.

Thế rồi, một ngày nọ, Hạnh viết đơn xin nghỉ việc. Một người bạn của Hạnh đã mời Hạnh về làm việc với mức thu nhập hấp dẫn hơn. Trong thời gian đang làm việc tại công ty cũ, Hạnh gửi hồ sơ xin việc tới một số nơi. Và khi biết Hạnh có nhu cầu tìm việc mới, người bạn đã không ngần ngại mời Hạnh về đầu quân cho mình. Vị giám đốc cứ nghĩ rằng, cô kế toán trưởng luống tuổi, giàu kinh nghiệm làm việc, kiệm lời, ít nói của công ty có lẽ khó lòng mà kiếm được một nơi nào tử tế hơn nơi này. Vậy nhưng, Hạnh chìa đơn xin nghỉ việc và nhẹ nhàng ra đi không một chút ngập ngừng, tiếc nuối chủ cũ.

Trường hợp của Lê Anh - chuyên gia quản lý bán hàng cho một công ty thương mại ở Hà Nội lại khác. Mới vào làm việc được 3 tháng với mức lương khá hấp dẫn, anh chàng nhân viên nhanh nhẹn và thông minh này được đánh giá khá cao về cách tổ chức công việc, khả năng đàm phán và thuyết phục khách hàng cũng như kỹ năng quản lý nhóm nhân viên. Phát hiện ra tài năng của Lê Anh, vị giám đốc đã ký quyết định cho anh chàng này hưởng mức lương khá hậu hĩnh cùng các chế độ đãi ngộ khác. Ai cũng nghĩ rằng, Lê Anh đã gặp may khi chọn được một nơi làm việc tốt cùng mức thu nhập lý tưởng. Vậy nhưng, vào một ngày đẹp trời nọ, trong khi lang thang trên mạng tìm kiếm nhân sự cho công ty, vị giám đốc đã phát hiện ra hồ sơ xin việc của Lê Anh "treo" trên một số web site chuyên về việc làm. Ông lập tức chop mời Lê Anh lên phòng làm việc của mình để trao đổi, trò chuyện. Thật ngạc nhiên, anh chàng nhân viên này đã không những thú nhận ý định xin nghỉ việc là có thật mà còn thẳng thừng tuyên bố với cấp trên rằng anh muốn được nghỉ việc kể từ giây phút này đồng thời năn nỉ vị giám đốc ký vào đơn xin nghỉ việc của mình.

Còn chuyện của Mai Thanh - nhân viên PR của một công ty quảng cáo, được coi là hơi đặc biệt. Xinh đẹp, nhanh nhẹn, tháo vát, có mối quan hệ ngọai giao khá rộng với vốn ngọai ngữ khá chuẩn, cô được một công ty săn đầu người trong thành phố thuyết phục về đầu quân cho công ty quảng cáo này với mức lương khá hấp dẫn. Điều khiến cô thích về làm việc ở đây chính là đội ngũ lãnh đạo trong công ty - những người đã từng là "sao" trong các công ty đa quốc gia với cách điều hành theo phong cách chuyên nghiệp. Cô được cấp trên cho đi học các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ, được tham gia vào các chương trình hộI thảo lớn do các đơn vị nước ngòai tổ chức. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt cô những cơ hộI mới, thách thức mới. Chẳng gì thì cô cũng đã từng khao khát có được một môi trường làm việc chuyên nghiệp để thể hiện khả năng, kinh nghiệm cũng như kiến thức của mình. Ấy vậy mà, chỉ sau gần một năm làm việc, cô đã rậm rịch đánh tiếng tìm công việc khác.

Vì sao nhân viên nghỉ việc?

Chuyện nhân viên nhảy việc không còn là vấn đề của riêng một doanh nghiệp cụ thể nào mà đã trở thành chuyện thường ngày ...ở hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân thì có thể kể ra rất nhiều, song, điều thú vị là rất ít người bỏ việc vi chuyện lương bổng. Theo các thống kê thì thủ phạm chính của căn bệnh trầm kha này vẫn thường là sự bất đồng của nhân viên với cung cách hành xử của cấp trên, môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sự nghiệp của bản thân cũng như của công ty...

Trở lại với câu chuyện của nữ kế toán trưởng Hạnh tại công ty thương mại nọ - người dứt áo ra đi không hẳn là do chuyện lương bổng mà bởi cô không cảm thấy tin tưởng vào khả năng đánh giá nhân viên của cấp trên. Bản thân cô không muốn đứng núi này trông núi nọ, song, theo như cô nói thì có lẽ sẽ đến một lúc nào đó, tất cả các nhân viên còn lại cũng sẽ hành động như cô. Ý định bỏ việc đã âm ỉ trong cô từ lâu, và đến một thời điểm X nào đó, ý định đó sẽ như ngọn lửa bùng phát mà không gì có thể dập tắt được. Có lẽ, chẳng ai phản đối sự thân thiện của vị giám đốc trong cách đối nhân xử thế với nhân viên. Song, điều mà những người có chút kiến thức như Hạnh phải băn khoăn, đó là việc đánh đồng nhân viên theo kiểu "cá mè một lứa" của sếp. Cô cho rằng, sếp của cô không có bản lĩnh trong việc điều hành kinh doanh và quản lý nhân sự. Ông ta không dám làm mếch lòng một ai, mọi người đều có mức lương sàn sàn như nhau, từ cô thủ quỹ trung thực, anh chàng nhân viên kinh doanh có nhiều kinh nghiệm làm việc cho đến cô là người đóng vai trò tương đối quan trọng trong công ty. Cô cho biết rằng, ngoài mức lương gần như giống nhau, mức thưởng lễ tết hàng năm cũng được chia đều tăm tắp như vậy. Hạnh là người đã luống tuổi và không muốn đi tìm việc khi đã ổn định ở công ty này, song, với lòng tự ái nghề nghiệp, cuối cùng cô cũng phải cương quyết làm theo sự mách bảo của lý trí. Cô cho rằng, một ông sếp không có bản lĩnh trong việc đánh giá khả năng nhân viên để từ đó đưa ra chính sách lương bổng hợp lý, sẽ khó mà giữ được những người giỏi. Mặc dù, khi nộp đơn xin nghỉ việc, cô thật sự thấy khó xử vì vị giám đốc tìm mọi cách để níu giữ chân cô. Hạnh cho rằng, nếu thật sự biết dùng người, biết đánh giá năng lực của nhân viên để đưa ra mức lương phù hợp với từng cá nhân, ông sếp của cô sẽ tạo ra được sự công bằng cho nhân viên, và sẽ chẳng xảy ra cái cảnh "người ơi người ở đừng về" này. Hạnh vốn là người ít nói, kín tiếng, ít đòi hỏi, song tận trong sâu thẳm lòng mình, cô vẫn cảm thấy có cái gì đó không bình thường, không tự nhiên. Và cô quyết định làm một cú đột phá trong tư tưởng, trong hành động khi gõ cửa nhà tuyển dụng khác. Hai tuần sau, anh chàng nhân viên kinh doanh tài năng và cô gái phụ trách thu hồi công nợ của công ty cũng xin thôi việc để đầu quân cho các công ty khác. Vị giám đốc vò đầu bứt tai, tìm cách níu kéo nhân viên ở lại, song tất cả đã quá muộn.

Còn trường hợp nghỉ việc của Lê Anh cũng có nguyên nhân sâu xa. Lê Anh hài lòng với mức thu nhập ở đây, song anh lại khó có thể chấp nhận cung cách hành xử của sếp - một người khá nổi tiếng trong giới kinh doanh, đã từng được một vài tờ báo lăng xê vì sự tháo vát, táo bạo trong cách điều hành để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, vị sếp của Lê Anh lại phạm một sai lầm nghiêm trọng mà có lẽ cánh nhà báo lại không ngờ tới: đó là cách ứng xử không chuyên nghiệp của ông ta. Lê Anh cho rằng, trái với hình ảnh một doanh nhân thành đạt được ca ngợi trên các tờ báo, ông sếp của Lê Anh "có vấn đề" về nhân cách. Ông ta thích bình phẩm các nhân viên của mình với những lời lẽ khó nghe. Khi đi ăn trưa với nhân viên A, ông ta chê nhân viên B chậm chạp, không có khả năng làm việc, còn khi đi công cán với nhân viên B, ông ta lại nói bóng gió xa xôi rằng, nhân viên A không năng động như nhân viên B...Chỉ trong một thời gian ngắn, Lê Anh nhận ra rằng, ông sếp của anh mắc bệnh "buôn dưa lê" một cách trầm trọng - căn bệnh thường chỉ phát sinh trong giới chị em ít việc, nhiều chuyện. Anh đăng hồ sơ tìm việc lên mạng, công khai, không cần giấu giếm. Và thế là, đám nhân viên trong công ty lại ngước mắt nhìn nhau: chắc là do "thói" ăn nói linh tinh của sếp mình đấy thôi!

Còn chuyện của Mai Thanh, nhìn bề ngoài, ít ai có thể nghĩ rằng, cô lại có thể từ bỏ một môi trường làm việc tốt như vậy. Song, trái với mong đợi của mình, Mai Thanh nhận ra rằng, trong môi trường tưởng như rất chuyên nghiệp này, lại tồn tại cung cách điều hành kiểu "gia đình trị". Vị giám đốc điều hành sáng giá kia được đào tạo khá bài bản, song lại không đủ bản lĩnh để chèo lái một con thuyền đã sắp mục nát. Nhiều vị trí chủ chốt trong công ty đều do người nhà của Tổng giám đốc nắm giữ, ngọai trừ vị trí của Mai Thanh và vị giám đốc điều hành nọ. Và khi đưa ra các giải pháp của mình, cả vị giám đốc kia lẫn Mai Thanh đều gặp phải những rào cản vô hình từ các vị người nhà của cấp trên. Làm việc trong cảnh bị trói chân trói tay, cô cảm thấy mệt mỏi và chán nản, mặc dù cũng chẳng ai dám đụng chạm đến cô. Và thế là, sau gần một năm làm việc, một ngày đẹp trời nọ, cả Mai Thanh lẫn anh chàng giám đốc điều hành cùng rủ nhau xin nghỉ việc. Chuyện không ai ngờ nhưng cuối cùng cũng đã xảy ra...

Liều thuốc đặc trị nào cho căn bệnh trầm kha này?

Theo phân tích của các chuyên gia I.M.Q Consulting thì có lẽ nguyên nhân chính dẫn đến chuyện nghỉ việc, nhảy việc của nhân viên không hẳn là vấn đề lương bổng. Trong phần lớn các trường hợp nghỉ việc của nhân viên, nguyên nhân chính thường là do mâu thuẫn, bất đồng giữa nhân viên với cung cách điều hành, hành xử của cấp trên. Ở một số trường hợp khác, đó có thể là môi trường làm việc thiếu ổn định, văn hóa công ty chưa được chú trọng. Tuy nhiên, trong bài viết này, chúng tôi muốn nhấn mạnh đến tác động do cung cách hành xử của cấp trên gây nên đối với vấn đề nghỉ việc của người lao động, dựa vào đó, ta có thể tìm ra phương thuốc đặc trị cho căn bệnh trầm kha này.

Hãy thử đặt mình vào vị trí của người lao động để thấy rằng, nhân viên của bạn đến với công ty bạn là do nguyên nhân gì. Theo Thuyết nhu cầu của Maslow thì phần lớn người lao động đến với bạn với mong muốn:

- Có công ăn việc làm, có thu nhập tốt để nuôi sống bản thân và gia đình;

- Có cảm giác an toàn, ổn định;

- Có cảm giác được đóng góp, được trở thành một thành viên trong công ty của bạn;

- Được cấp trên đánh giá tốt, tin tưởng và tín nhiệm;

- Nâng cao tầm hiểu biết, nhận thức;

- Thể hiện bản thân: xây dựng con đường sự nghiệp lâu dài...

Vậy, bạn thử nhìn lại xem, liệu mình đã đáp ứng được những gì đối với nguyện vọng của người lao động? Thông thường, những dấu hiệu sau của cấp trên được người lao động cho là không tốt:

Trong công việc, điều này thể hiện ở:

- Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề;

- Không đưa ra được chính sách nhân sự rõ ràng;

- Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên;

- Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả;

- Đánh giá nhân viên theo cảm tính;

- Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị";

- Không biết lắng nghe nhân viên...

Trong cách ứng xử với nhân viên, đó có thể là:

- Cách nói năng không nhất quán, nói trước quên sau, hay thay đổi ý kiến, quan điểm;

- Phát ngôn bừa bãi;

- Thói quen bình phẩm nhân viên;

- Không kìm chế được bản thân, ngôn ngữ khi nóng giận...

Nếu nhận ra rằng mình đang mắc phải một trong những biểu hiện "bệnh lý" trên, bạn nên nhanh chóng tìm cách chữa trị. Đọc sách, tài liệu viết về đề tài này, tham gia các hội thảo về quản lý nguồn nhân lực, tham vấn với các đồng nghiệp, bạn bè, các chuyên gia tâm lý hoặc quản lý...sẽ là những cách hữu hiệu để bạn loại bỏ dần những dấu hiệu "bệnh lý" này. Hoặc qua cách nói chuyện chân tình với các nhân viên đang có ý định bỏ bạn ra đi, bạn có thể tìm thấy nhiều điều bổ ích cho mình. Hãy trò chuyện với họ một cách chân tình, cởi mở, thiện chí để thông qua đó rút ra bài học cho mình.

Kinh nghiệm của các chyên gia tư vấn I.MQ Consulting về quản trị nhân sự

Tóm lại, theo kinh nghiệm của các chyên gia tư vấn I.MQ Consulting thì các ông chủ doanh nghiệp nên nhớ rằng:

* Hầu hết nhân viên GIỎI rời bỏ công ty là do mâu thuẫn với cấp trên (với văn hóa công ty, với cung cách hành xử của lãnh đạo hoặc do không thấy tương lai lâu dài) chứ không phải vì lương thấp. Hãy tìm cách "trị bệnh" cho mình trước khi tìm cách giữ chân người giỏi.

* Đừng bao giờ cố níu giữ một nhân viên bình thường, chỉ nên níu giữ những nhân viên GIỎI. Không nên sợ nhân viên bỏ công ty, chỉ nên sợ nếu nhân viên GIỎI bỏ công ty.

* Công ty nào cũng có một tỷ lệ "chảy máu chất xám" nhất định, nếu tỷ lệ này là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại.

* Đừng tiếc tiền đầu tư vào nhân viên GIỎI, nếu bạn tìm cách tiết kiệm tiền và trả lương không tương xứng thì trước sau người GIỎI cũng ra đi.

* Hiệu suất lao động của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào chuyện họ nhận được nhiều hay ít hơn so với làm tại nơi khác, mà còn phụ thuộc rất nhiều vào môi truờng và văn hóa làm việc của công ty, vào việc họ thấy tương lai của họ với công ty có lâu dài không, vào việc cung cách của "sếp" có phù hợp với họ không, v.v... Tóm lại, nó phụ thuộc rất nhiều vào "nghệ thuật" hay còn gọi là "kỹ năng" quản trị nhân sự của công ty.

* Quản trị nhân sự cũng là một nghệ thuật cao cấp. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có sai lầm là chỉ nghĩ đến quản lý nhân sự (không phải quản trị) tức là chỉ có các hoạt động theo dõi giờ công, quản lý hành chính, phân công nhiệm vụ, thanh toán lương thưởng, v.v... mà không xây dựng được các hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và bộ máy, hệ thống khen thưởng bằng tiền và phi tiền tệ, hệ thống động viên, hệ thống định hướng và lập kế hoạch công tác dài hạn, hệ thống tuyển mộ/ hội nhập/ kèm cặp/ đào tạo tay nghề, kỹ năng lãnh đạo, đào tạo kế cận, v.v.... một cách bài bản và liên tục. Thông thường các hoạt động này khiến chi phí tăng thêm (thường không quá 5% doanh số) nhưng bù lại nhân viên sẽ tích cực hăng hái làm hết 100% - 110% năng suất và lợi thêm hơn 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông thường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình

Thử việc, cơ hội tìm nhân viên xuất sắc cho doanh nghiệp

Kienthuckinhte Gửi email Bản in

03:59' PM - Thứ tư, 02/06/2010

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hầu hết các doanh nghiệp đều yêu cầu nhân viên mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có phù hợp với vị trí của công ty hay không.

Tuy nhiên trong thực tế có không ít trường hợp đến khi soạn thảo hợp đồng lao động chính thức, nhà quản lý vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.

Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên bạn nên làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc... Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên phàn nàn: "Đấy không phải là việc của tôi!"

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ cách bạn đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc... Lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, nhân viên kinh doanh của một công ty CNTT, tâm sự khi anh thử việc tại công ty X, sếp anh thường phê bình: "Em làm như thế là sai rồi!" Tuy nhiên, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý nhân viên bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc giảm sút hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên

Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, nhân viên kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một công ty kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sai sót

Việc nhân viên mới phạm sai sót trong lúc thử việc không phải là hiếm. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ cơ hội để sửa chữa sai lầm. Đừng vội "trảm" họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí một người tuy chưa "thập toàn" nhưng lại có tố chất thật sự cần thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn thôi việc (exit interview)

Dù nhân viên mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hiện phỏng vấn thôi việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thật để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một nhân viên thử việc, thông thường bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời gian và chi phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân viên "vàng mười" thật sự cho doanh nghiệp.

Là quản lý, nên hỏi tại sao?

Đỗ Xuân Hòa

Nhịp cầu đầu tư Gửi email Bản in

04:02' PM - Thứ tư, 27/08/2008Là quản lý, nên hỏi tại sao?

Tại sao khi nhìn thấy quả táo rơi, Newton có thể tìm ra định luật vạn vật hấp dẫn? Vì ông đã đặt ra câu hỏi: "Tại sao quả táo rơi xuống đất mà không rơi vào không gian?" Đối với nhà quản lý, hỏi "Tại sao?" để truy tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là một kỹ thuật cần thiết.

"Tại sao?" là câu hỏi đắc dụng giúp nhà quản lý tìm ra bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của mọi vấn đề.

Có thể nói, "Tại sao?" là câu hỏi mang một quyền năng lớn, được ví như mọi khoan xoáy vào núi đá, hình thành một con đường vượt qua mọi cản trở, giúp con người rút ngắn khoảng cách đến mục tiêu. Trong lĩnh vực quản lý "Tại sao?" là câu hỏi rất đắc dụng giúp nhà quản lý tìm được bản chất hay nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề.

Tại Sao nhà quản lý nên hỏi "Tại sao"?

W.Edwards Deming, một chuyên gia về chất lượng hàng đầu của Mỹ khẳng định, "Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm 85% các vấn đề về chất lượng". Họ phải là người hiểu rõ vấn đè nhất để đưa ra chiến lược cùng giải pháp khắc phục và phòng ngừa các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp của mình.

Ở Công ty mà tôi từng làm, Giám đốc sản xuất người Nhật đã rất bực tức khi ông nhận được các báo cáo với số liệu tuyệt vời nhưng thực tế trên dây chuyền thì ngược lại, sản phẩm hư quá nhiều, phiếu than phiền khách hàng gửi về không xử lý kịp. Ông đã thốt lên trong cơn tức giận bằng một từ tiếng Việt: "Xạo"!

Với một số nhà quản lý thiếu năng lực hoặc không có tinh thần trách nhiệm, họ sẻ tạo ra số liệu giả hoặc làm "tốt hóa" hiện trạng. Nhà quản lý không thể hiểu được nguyên nhân gốc rễ gây ra hiện trạng thực vì họ không trực tiếp sản xuất trên dây chuyền. Chắc chắn họ không thể biết hôm nay công nhân mới nào đang đứng chuyền, họ cũng không biết có dụng cụ nào hòng gây ra lỗi. Họ chỉ ngồi trong văn phòng và mọi cái họ biết là qua báo cáo. Nhà quản lý càng ở vị trí cao thì càng xa rời thực trạng. Vì thế, họ phải luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" với nhân viên.

Người Nhật rất chứ trọng đến chất lượng sản phẩm. Khi họ phát hiện ra một khuyết tật/sai lỗi, câu đầu tiên mà họ thường hỏi là "Tại sao"? "Tại sao có một chỗ rách trong chiếc ghế bọc da này"?, "Tại sao da không được kiểm tra trước khi chuyển đến nhà máy của chúng ta "Tại sao nhà cung cấp không tìm ra chỗ rách này trước khi gửi nguyên liệu đến Công ty"? "Tại sao máy móc của nhà cung cấp thiếu bộ phận laser phát hiện lỗi"? "Tạo sao nhà cung cấp không mua thiết bị tốt hơn"?...

Những câu hỏi này thực chất là một kỹ thuật có tính hệ thống nhằm giúp nhà quản lý tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sai lỗi, sau đó đưa ra biện pháp xử lý hợp lý nhất, ngăn ngừa không để nó xảy ra nữa.

Kỹ thuật "Hỏi 5 lần tại sao"?

Kỹ thuật đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thong qua những thông tin hàm chứa trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thực tế của người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chi hỏi 2 câu là đã tìm ra nguyên nhân. Nhưng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì mới khám phá được nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật đó, ông Sakichi Toyoda, được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản đã đặt tên là "Hỏi 5 lần tại sao" (5 Whys). Nghĩa là sau khi hòi đến 5 câu thì nên xem xét đã tìm ra vấn đề gốc chưa.

Hỏi "Tại sao? " phải trải qua các bước cơ bản: Một là, xác định phát biểu vấn đề cụ thể. Hai là đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề, tình trạng đó tồn tại?". Sau đó, tiếp tục hỏi tại sao cho đến khi nguyên nhân gốc được xác đinh. Khi người trả lời không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao?" nữa nghĩa là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc nằm ở vị trí bế tắc này. Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không gian, thời gian, số lượng...) thì số câu hỏi đặt ra sau đó sẽ giảm đi nhiều.

Chẳng hạn, khi quản lý phát hiện vấn đề vệ sinh trong Công ty không được đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được quản lý phát biểu chung chung là lao công đã không dọn dẹp rác ở một số phòng mỗi đêm. Tuy nhiên anh ta có thể giới hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu thật kỹ sự việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi.

Như vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian đã được xác định. Câu hỏi đặt ra là "Tại sao lao công không dọn phòng Hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi?". Giả sử quản lý nhận được câu trả lời là vì tuần trước phòng họp đã được khóa cửa vào lúc 5 giờ chiều thì họ phải đặt câu hỏi tiếp theo để xác định nguyên nhân tồn tại của sự việc: "Tại sao lại như vậy?". Hẳn người quản lý đang nghĩ rằng, phải có ai đó yêu cầu khóa cửa như thế. Vì bình thường phòng hội nghi luôn mở cửa 24/24. Đúng vậy, qua điều tra nhân viên cho họ biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cứa vào 5 giờ chiều. Nhưng quản lý không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Một nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu như thế. Nhân viên cho biết, nhóm đặc trách đang làm việc trong phòng này và họ sử dụng các biểu đồ kế hoạch quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất đi? Vì các tấm biểu đồ này kích thước khá lớn, họ không muốn treo lên gờ xuống mỏi ngày, họ còn làm việc khá lâu tại đây.

Nguyên nhân cuối cùng đã được tìm ra: lao công không được phép vào phòng hội nghị sau 5 giờ vì đã có lệnh của cấp trên, do có một nhóm chuyên trách đang làm nhiệm vụ quan trọng trong đó.

Thông qua ví dụ này, nếu quản lý không truy tìm nguyên nhân qua những câu hỏi tương tự như trên, rất có thể anh tá sè không hiểu được lý do và có khả năng đưa ra nhang quyết định dựa trên sự suy đoán phiến diện.

Dù quản lý là cá nhân hay một nhóm người thì ký thuật "Hỏi 5 lần tại sao?" đều có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề từ đơn giàn đến phức tạp. Nhà quản lý cũng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp với một số công cụ chất lượng khác như Brainstorming, phân tích nguyên nhân kết quả... để điều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức của mình, nhằm nhận dạng và nắm bất được các vấn đề đang xảy ra trong tổ chức, từ đó, có những giải pháp và chiến lược phòng ngừa hiệu quả.

Bí quyết quản lý các nhân viên trẻ

Đông Dương

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Gửi email Bản in

03:29' PM - Thứ bảy, 23/08/2008

Quản lý một đội ngũ các nhân viên trẻ là một công việc không đơn giản. Lý do là các nhân viên trẻ thường đặt ra nhiều thách thức nên các nhà quản trị nhằm thể hiện những vấn đề, những bức xúc rất riêng có của những người trẻ tuổi. Đặc điểm chung của các nhân viên trẻ là họ có sức lực dồi dào, năng động, đầy nhiệt huyết, luôn muốn được thử thách và tin rằng có thể đạt được bất cứ điều gì đã đặt quyết tâm vào đó. Tuy nhiên, các nhân viên trẻ cũng cần được sự quan tâm và hướng dẫn từ các nhà quản trị. Làm thế nào để quản lý những nhân viên trẻ một cách có hiệu quả nhất? Hãy thực hiện những lời khuyên dưới đây của các chuyên gia về quản trị.

Làm cho nhân viên hiểu rõ điều kiện làm việc ngay từ ban đầu

Khi phỏng vấn ứng viên trẻ, nhà quản lý phải cho họ biết những điều mà doanh nghiệp đang mong đợi từ họ. Nên giải thích rõ cho ứng viên những chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra về kết quả công việc, về các hành vi ứng xứ thích hợp trong văn phòng, những quy định về trang phục và thời gian làm việc. Bằng cách làm này, các nhân viên tương lai của doanh nghiệp sẽ hiểu rõ những yêu cầu của công việc mà họ phải làm và định hướng cần phải làm gì, làm như thế nào để thành công.

Đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên

Các nhân viên trẻ cần được biết thời hạn mà họ phải hoàn thành các công việc cụ thể, chi tiết về các dự án mà họ phải tham gia, từ đó họ có thể phân bổ công việc và thời gian trong ngày của mình cho hợp lý nhất. Họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi mọi công việc đều có lịch trình đều đặn, các buổi họp đều có đầy đủ chương trình nghị sự, các mục tiêu đều được xác định rõ ràng và tiến triển công việc được đánh giá kịp thời. Nhà quản lý nên xác định rõ nhưng yếu tố nào được xem là tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công nhằm giúp các nhân viên trẻ biết được họ có đang đạt được tiến bộ trong công việc hay không.

Dạy cho nhân viên những chuẩn mực trong kinh doanh

Ngay từ khi mới gia nhập doanh nghiệp, các doanh nhân trẻ cần phải hiểu được những chuẩn mực mà doanh nghiệp đã đề ra nhằm làm tiêu chỉ cho các hoạt động kinh doanh. Thông thường, các nhân viên trẻ không lường trước được những hành động như sử dụng ngôn ngữ không thích hợp trong một bức thư điện tử có liên quan đến chuyện kinh doanh sẽ gây ra tác hại như thế nào cho Công ty.

Tạo điều kiện cho nhân viên được thực hiện nhiều việc cùng một lúc

Các nhân viên trẻ có thề làm nhiều việc khác nhau cùng một lúc và họ tỏ ra thích thú khi làm được như vậy. Nếu một nhân viên vừa gửi thư điện tử, vừa nói chuyện trên điện thoại, vừa soạn các thông cáo nội bộ thì hãy để nhân viên đó làm như vậy, miễn là chất lượng công việc của anh ta vấn được đảm bảo.

Xây dựng bầu không khí làm việc tích cực

Các nhân viên trẻ thường thích làm việc ở một nơi vui vẻ, nơi mà mọi người hòa đồng với nhau và xem đó là một trong những điều kiện hàng đầu đề cân nhắc chọn lựa công việc. Họ muốn tạo ra bầu không khí thân thiện trong khi làm việc, họ cũng muốn được cùng nhau tham gia vào việc lên kế hoạch cho các sự kiện của doanh nghiệp.

Làm người tư vấn cho nhân viên

Các nhân viên trẻ thường muốn được học hỏi từ sếp của họ và được nghe những ý kiến phản hồi của sếp về kết quả làm việc. Họ cần ở nhà quản lý sự lãnh đạo và giám sát để hiểu được công việc của mình có ý nghĩa như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản lý cần phải hiểu được điều này khi tuyển dụng các nhân viên trẻ và có kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho họ.

Giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Cuộc sống của các nhân viên trẻ thường rất phong phó với nhiều hoạt động khác nhau như chơi thể thao trong các đội nhóm, làm công tác xã hội, tham gia các khóa học ngoại khóa, dành thời gian cho nhà quản lý, bạn bè, gia đình. Nếu tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ có một sự cân bằng giao công việc và cuộc sống, nhà quản lý sẽ giúp cho họ làm việc tích cực, hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức hơn. Nên nhớ rằng, những nhân viên trẻ luôn mang theo họ sự nhiệt tình, hăm hở khi đến làm việc với doanh nghiệp. Họ là những người luôn đi đầu trong các xu thế mới về công nghệ tiên tiến và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Họ luôn muốn được tham gia vào các công việc của tổ chức và sẽ dễ dàng trở nên chán nản nếu phải làm việc trong những môi trường đơn điệu, với những công việc cứ lặp đi lặp lại. Khi các nhân viên trẻ trưởng thành cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và trở thành những người có kinh nghiệm hơn, nhà quản lý sẽ thấy được rằng việc đầu tư của mình cho họ thật sự đem lại kết quả.

Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần