TS BÙI VĂN DANH

  BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

    Môn: Quản trị học

Chủ đề: Stepstone

LÃNH ĐẠO BẰNG SỰ TRẢI NGHIỆM

Còn thiếu điều gì?

Jane Maslow cảm  thấy  không  hài  lòng.  Cô đang  ngồi  tại  văn  phòng  xem đi  xem  lại những cuốn băng ghi cuộc phỏng vấn của cô với Pierre-Emmanuel Derriks,  người được bạn bè và đồng nghiệp biết đến với tên thân mật Piet. Piet  là một nhà  lãnh đạo  thành công, ông  tỏa sáng nhờ các sáng kiến và sự nhiệt huyết, điều này là  quá  rõ  ràng. Vậy  tại  sao  cô  lại  cảm  thấy  không  hài  lòng  với những câu trả lời của ông? Cô cần phải tìm ra vấn đề trước khi nộp bài báo “Đổi mới phương pháp lãnh đạo ở StepStone!”. Cô cần phải  cảm thấy  tự tin với kết quả cuộc phỏng vấn  trước khi đưa  ra công chúng. Cô biết điều này quan trọng như thế nào đối với sếp mình. Vậy, có điều gì đó không ổn! Nhưng điều đó là gì?

Cuộc phỏng vấn

“Vai trò của tôi là có những hỗ trợ và sự động viên khích lệ cần thiết đối với các thành  viên  trong đội  của mình để họ có  thể vượt qua những  trở ngại gặp phải hàng ngày”, Piet Derriks đáp lại câu hỏi đầu tiên của Jane.

Gần đây, Piet được tiến cử vào vị trí Giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh quốc tế chuyên về tuyển dụng trực tuyến của tập đoàn StepStone. Cuộc gặp gỡ diễn ra vài tháng sau khi Piet giành được phần thưởng lãnh đạo đáng mơ ước của StepStone. Ông  tin  chắc  rằng đội  của mình, và thực  tế là toàn công  ty, có  thể hưởng  lợi  từ cuộc phỏng vấn với Jane Maslow, biên tập viên của tạp chí doanh nghiệp. Trong suốt cuộc phỏng vấn, họ có thể vừa tiếp nhận vừa cung cấp thông tin để phát triển một phương pháp lãnh đạo đặc trưng của StepStone. “Vậy theo ý ông, cách tốt nhất để lãnh đạo là dựa vào sự bảo trợ?” Jane hỏi. “Có phải  lãnh đạo theo phương  thức bảo trợ là phong cách lãnh đạo của StepStone không?”

Piet mỉm cười với cách cô xử lý tình huống. Ông luôn thích thú cách lấy ý kiến kiểu trực diện khó nghe từ cánh nhà báo như Jane. “Không hẳn như thế.” Piet lắc đầu. “Chắc chắn là tôi có tham gia nhưng mặc dù các thành viên trong đội của tôi còn tương đối ít tuổi, tôi không đối xử với họ như những đứa trẻ. Tôi tin tưởng họ. Tôi cho họ thời gian và không gian để chủ động giải quyết công việc.”

“Như thế không phải hơi mạo hiểm sao?” Jane hỏi. Piet vội vã đáp lại “Tất nhiên là có, luôn luôn có yếu tố mạo hiểm và có thể sẽ có những mức độ rủi ro khác nhau tùy thuộc vào mỗi cá nhân trong đội. Tuy nhiên, tôi cố gắng tạo cho đội một không khí mà trong đó nền tảng chính là sự tin tưởng. Tôi nhận thấy nếu tôi không cho người của mình không gian để phát huy hết khả năng của họ trong công việc thì họ sẽ cho rằng tôi không tin tưởng họ. Kinh nghiệm đã chỉ rõ rằng kết quả của điều đó là đội sẽ không có sáng kiến mới, mọi người  đều  lo  lắng khi  làm một  việc  gì đó mà  không  hỏi trước ý  kiến  tôi. Trong trường hợp đó, tôi cũng không thể làm công việc của mình.”

Jane thấy  không thuyết  phục  bởi  cô  nhận  thấy điều  này gần như  là quan  điểm  tự do. Quan điểm này không  thể là phong cách lãnh đạo của StepStone! Có thể cô nghĩ mình không thực sự hiểu phương pháp tiếp cận của vị lãnh đạo trẻ này. Cô quyết định tìm hiểu sâu hơn. “Điều này nghe có vẻ rất hợp  lý và rõ ràng, tôi dám chắc  là như vậy”, cô nói.“Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu một thành viên trong nhóm của ông không đủ năng lực? Điều gì sẽ xảy  ra nếu  rủi  ro  là quá  lớn và đơn giản  là ông không  thể cho phép các thành viên trong đội của mình tự do làm bất kỳ điều gì họ muốn? Ông sẽ làm gì nếu những người đang làm việc cùng ông mong chờ ông đưa ra hướng dẫn và phương hướng  làm  việc? Sẽ thế nào nếu các  thành  viên  trong  đội  của  ông không muốn có sự tự do đó? Ông không nghĩ rằng họ có thể nhìn nhận cách quản lý này  của ông  là dễ dãi, hoặc xem đó  là một dẫn  chứng  cho  việc ông  chối bỏ trách nhiệm?”

Lần lượt từng câu hỏi, Jane thăm dò sâu hơn một chút nữa. Piet mỉm cười ghi nhận. Rất khó để người ngoài cuộc hiểu được  tính khả thi của phương pháp  lãnh đạo  trao quyền. Mặc dù vậy, những câu hỏi của Jane khá hay. Cô buộc Piet phản ánh đúng phong cách và những hành vi lãnh đạo của mình. Đồng thời, khi trả lời Jane, ông cũng bắt đầu tự hỏi liệu phong cách lãnh đạo  của mình có  thực  sự là  điển  hình  cho  triết  lý  lãnh đạo  của StepStone hay không. Ông hiểu cách tiếp cận của StepStone là chính người lãnh đạo sẽ là người đem lại cho nhân viên của mình cơ hội theo đuổi những ý tưởng riêng và thực hiện chúng! Thành công của họ chính là thành công của người lãnh đạo. Tuy nhiên, không nghĩ về thành công của mình, ông tự hỏi tại sao mình lại là một nhà lãnh đạo thành công, và nói chung, ý nghĩa thực sự của lãnh đạo bằng sự trải nghiệm là gì?

Nền tảng công ty

Jobshop được thành lập năm 1996 để vận  hành  tạp chí  Người  Na Uy (Norwegian) chuyên đăng tải các thông  tin  tuyển  dụng. Ban  đầu,  ý  tưởng  được  thực  hiện  như một trung gian việc  làm ở Na Uy và  tạp chí đưa  ra một diễn đàn nhằm phổ biến các cơ hội nghề nghiệp. Ý tưởng thú vị và tương đối đơn giản, tận dụng được thị trường tuyển dụng sôi nổi vào thời điểm đó.

Đến giữa những năm 1990, thương mại điện tử bắt đầu phát triển và nhiều dự án kinh doanh mới tìm cách cưỡi con sóng Internet. Jobshop cũng  không  ngoại  lệ.   Năm  1996, Jobshop bắt đầu chuyển từ phương tiện in ấn sang các cổng thông tin điện tử. Bắt kịp quả bóng được gọi  là “dot com”, Jobshop phát  triển bùng nổ trong khoảng thời gian 1996-2000. Năm 1999, công ty bắt đầu phát triển ra toàn cầu với thương hiệu mới là StepStone và được niêm yết tại sàn chứng khoán Oslo năm 2000, trong  lĩnh vực Dịch vụ và phần mềm. Năm 2001, công  ty đã  lớn mạnh với 1.500 nhân viên trên khắp 15 thị trường thuộc châu Âu. Trụ sở chính được phân tách thành hai địa điểm, một ở Na Uy (mảng tài chính), và một ở Vương quốc Anh (mảng hoạt động).

Thời gian kế tiếp, StepStone vẫn phát triển mạnh. Công ty thu hút được rất nhiều vốn thị trường sau một loạt những nỗ lực marketing để thiết lập một thương hiệu mạnh. Các nỗ lực này đồng loạt trên khắp châu Âu với sự tài trợ của Giro  d’Italy,  các chương  trình truyền  hình ở Đức  và  hoạt  động  quảng  cáo ngoài trời tại Pháp. Tại Anh Quốc, StepStone đạt  được  thỏa  thuận  với  kênh  truyền  hình Channel  4, giúpquảng bá công ty thông qua các sự kiện thể thao. Khi quả bóng “dot com” vỡ và nhiều doanh nghiệp kinh doanh qua mạng khó khăn, StepStone vẫn xoay xở để đứng vững, mặc dù một số nhà đầu  tư quan trọng bị thua lỗ.

Hiện nay, StepStone đang quản lý một số mạng lưới nhân tài lớn nhất và thành công nhất châu Âu, đồng thời công ty cũng tiếp tục dẫn đầu về sự cải tiến ở khu vực châu Âu. Từ năm 2004 đến năm 2007, StepStone  tham gia vào mối quan hệ hợp  tác với một số nhà xuất bản hàng đầu để kết hợp những lợi ích của các phương tiện truyền thông in ấn cũng như  trực tuyến nhằm kết nối các ứng viên và nhà  tuyển dụng phù hợp với nhau. Thêm vào đó, việc áp dụng các kênh nghề nghiệp  theo ngành dọc cho phép StepStone đáp ứng được nhu cầu về các mạng lưới nhân tài tiềm năng.

Năm 2003, Stepstone gia nhập ngành kinh doanh các giải pháp quản lý nguồn vốn nhân lực (Human Capital Management-HCM) khi bắt đầu cung cấp các giải pháp tuyển dụng trực tuyến. Thương vụ sát nhập năm 2007 của ExecuTRACK, doanh nghiệp đứng đầu  thị trường  toàn  cầu về phần mềm  quản  lý HCM  chiến  lược, đã giúp mở rộng  năng  lực  các  giải  pháp HCM  của StepStone ra toàn bộ quy trình sử dụng nhân viên. Hơn năm năm qua, StepStone đã tự mình thiết lập vị trí là nhà cung cấp giải pháp HCM đứng đầu châu Âu, đồng thời là một trong các nhà cung cấp hàng đầu  trên  toàn cầu. StepStone hiện có hơn 1.500 khách hàng HCM  trên  toàn  thế giới,  từ Mỹ cho  tới châu Âu và châu Á- Thái Bình Dương.

Trong khoảng  thời gian  từ năm 2004 đến năm 2007, doanh  thu của StepStone tăng từ 19 triệu lên 98 triệu euro. Đến giữa năm 2008, đã có hơn 16.000 tổ chức, doanh nghiệp,  trong đó có các doanh nghiệp hàng đầu  thế giới, sử dụng các giải pháp của StepStone hoặc StepStone trực tuyến. Tuyên bố kinh doanh của StepStone được triển khai từ hơn 10 năm qua nhằm mang lại một nhóm giải pháp độc đáo cho khách hàng tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút, giữ chân và phát  triển nhân  tài,  thông qua các mạng  lưới nhân  tài và các phương pháp quản lý nguồn vốn nhân lực.

Cụ thể hơn, StepStone giúp khách hàng đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách:

-Khuyến khích một nền  tảng  trực  tuyến nhằm nâng  cao  tính hiệu quả trong việc thu hút, kết hợp, quản lý, khuyến khích, phát triển, và giữ chân nhân tài;

- Quản lý các hoạt động ở khắp các quốc gia và châu lục khác nhau;

- Đưa ra những giải pháp có thể phát triển thêm để có thể triển khai từng bước tại tất cả các đơn vị kinh doanh;

- Giảm  chi  phí  và  thời  gian  hành  chính  bằng  cách  tự động  hóa  những nhiệm  vụ HCM cơ bản, từ đó tăng thời gian tập trung vào các hoạt động giá trị gia tăng;

- Khiến nhân viên  tuân  thủ các quy định  tuyển dụng ngày  càng phức  tạp và quy định bảo mật dữ liệu.

Những người đăng ký theo dõi thông tin (chính là khách hàng của StepStone) là các nhà tuyển dụng hoặc các  trung tâm đăng tuyển các vị trí công việc,  tìm kiếm trong dữ liệu CV ứng  viên  của StepStone  hoặc  quảng  bá  trực  tuyến  thương  hiệu  của  các  nhà  tuyển dụng. Trong số đó bao gồm cả các nhà  tuyển dụng doanh nghiệp cũng như các  trung tâm tuyển dụng/các công ty săn-đầu-người. Các công ty này là những khách hàng chính và thường mua dữ liệu  của  StepStone. Khách  hàng  toàn  cầu của  Stepstone gồm  có Deutsche Telekom, General Electric, PricewaterhouseCoopers, Sun Microsystems, ThyssenKrupp, Fiat, and GSK Biologicals. Sự kết hợp độc đáo giữa các mạng lưới nhân tài và các giải pháp quản lý nguồn vốn nhân lực của StepStone giúp công ty có thể cung cấp cho khách hàng những nhóm giải pháp quản  lý nhân  tài toàn diện và đa ngôn ngữ (ứng viên đăng tải CV miễn phí). Tất cả các dịch vụ của StepStone đều có sẵn và được phân phối từ trung tâm lưu trữ thông tin tại Châu Âu, Mỹ và Viễn Đông.

Văn hóa công  ty của StepStone có một  số đặc điểm riêng biệt. Trước  tiên, công  ty rất chú trọng vào khách hàng, nhân viên của công ty luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến. Công ty tự hào là một doanh nghiệp phân quyền, nơi mà quyền  lực được  sẻ chia, việc  truyền đạt  thông  tin  rõ  ràng và  trực  tiếp. Sự tập  trung rõ ràng vào hiệu quả công việc chính là một giá trị quan trọng của công ty.

Các giá trị cốt lõi của công ty được miêu tả như sau:

Nhân tài – Nhân tài là giá trị quan trọng nhất của chúng tôi. Chúng  tôi định nghĩa nhân  tài  là đúng người, đúng chỗ, và đúng  thời điểm. Nếu không có nhân tài, thì cả StepStone và khách hàng của công ty đều không đạt được những tham vọng  của mình. Đối với  tất  cả chúng  tôi, việc  tìm kiếm, tuyển dụng, phát  triển và giữ chân nhân tài là hoạt động được ưu tiên hàng đầu.

Tính nhất quán – Chúng tôi làm điều phải làm. Chúng tôi cẩn thận lắng nghe khách hàng và đồng nghiệp, đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân đối với từng lời nói và hành động của mình.

Đổi mới liên tục – Chúng tôi thay đổi cách mọi người làm việc. StepStone luôn hướng tới việc đổi mới vì hiệu quả – cả về dịch vụ lẫn sản phẩm.

Kết quả – Chúng tôi đem lại những giá trị hữu hình. Đối với các bên hữu quan – khách hàng, ứng viên, các đội/nhóm và cổ đông – đáp ứng những kỳ vọng đặt ra là một điều cơ bản.

Piet tại StepStone

Piet gia nhập công ty vào năm 1999 với vai trò là Trưởng phòng khách hàng ở Munich. Đó là khoảng thời gian có rất nhiều website việc làm được lập ra ở Châu Âu. Công việc rất tốt đẹp vào thời gian đầu do sự tăng trưởng đáng kinh ngạc và mô hình kinh doanh độc đáo và sáng  tạo. Bán quảng cáo việc  làm  trực  tuyến rất  thú vị và hồ sơ  trực  tuyến được chuyển  tới các nhà  tuyển dụng người Đức. Các nhà  tuyển dụng này thường nhận được một tệp hồ sơ gồm 5 trang từ các ứng cử viên quan tâm. Mặc dù vậy, vẫn có nhu cầu tuyển  dụng lớn  và StepStone  khá  dễ dàng  trong  việc  bán  các mục  đăng  tuyển và quyền truy cập cơ sở dữ liệu CV. Đây là làn sóng đầu tiên được gọi là “cuộc chiến tìm nhân tài”. Cách thức  làm việc  của mô hình này là ứng viên đăng tải CV của mình và phần mềm sẽ khớp những ứng  viên  này  với các vị trí phù hợp.  Phương  pháp  của StepStone đã phát triển một cách đáng kể ngay từ những ngày đầu.

Piet từng nhận bằng MBA ở trường Đại học kinh doanh Solvay tại Brussels. Cuối năm 1999, ông được bổ nhiệm vào vị trí quản lý kinh doanh quốc tế phụ trách mảng tuyển dụng của khách hàng doanh nghiệp và chuyển  tới Paris. Tại đó, ông  là  thành viên của một nhóm gồm 8 người, tập  trung vào các khách hàng như  IBM, ABB, Ủy ban Châu Âu và nhiều khách hàng quốc tế khác đang tìm kiếm trên thị trường nhân tài quốc tế.

Đầu năm 2008, Piet được đề bạt vị trí giám đốc kinh doanh quốc tế phụ trách các hoạt động kinh  doanh  trực  tuyến. Cùng  với một  nhóm 6  người,  ông  chịu  trách  nhiệm  phát triển toàn bộ các công việc kinh doanh quốc tế. Nhóm của ông là một nhóm nhỏ với tất cả các thành viên đều có kỹ năng giao tiếp tốt. Mỗi thành viên đều có thể nói nhiều ngôn ngữ khác nhau và có tinh thần cam kết cao. Độ tuổi trung bình của nhóm là 30 tuổi.

Mỗi hợp  đồng  lớn  với  các  khách  hàng  quốc  tế đều  được đưa  ra  toàn nhóm để cùng nghiên cứu, trình bày, thực hiện, và theo dõi. Piet và nhóm của ông đã giúp khách hàng phát  triển các hoạt động  trực  tuyến  trên  toàn  thế giới. Với mục  tiêu đó, nhóm đã  thành lập một mạng lưới các trang web đối tác toàn cầu để phát triển thành một tổ chức đồng sở hữu có đăng ký kinh doanh tại Đức.

Lãnh đạo bằng trải nghiệm

“Lãnh đạo bằng trải nghiệm là tất cả những việc tạo ra một môi trường phù hợp để các nhóm có thể làm tốt hơn nữa”, Piet giải thích khi ông trả lời câu hỏi kháccủa Jane. “Tất nhiên cô phải chọn  lựa người cẩn  thận ngay tại thời điểm  tuyển dụng. Cô phải tự tin rằng ứng viên đó sẽ tỏ ra phù hợp với công việc. Sau đó, cô xây dựng một môi trường phù hợp trong nhóm, một môi trường dựa trên tiêu chí chất lượng”.

 “Ông tạo ra chất lượng bằng cách nào?”, Jane hỏi với một thái độ băn khoăn hiện trên khuôn mặt. Jane cảm thấy khó có thể giấu đi sự bực bội của mình với điều mà cô xem là một phương pháp lãnh đạo được tôn sùng một cách mù quáng. “Vâng tất nhiên tôi đồng ý với cô, nói thì dễ hơn làm”, Piet đáp lại và cảm nhận được sự thất vọng của cô. “Nhưng cô biết đấy, với cương vị là nhà lãnh đạo cấp cao, nó khác ở chỗ nếu cô tỏ ra quan tâm như thế nào đến việc mang lại cho nhân viên của mình một môi trường phù hợp để họ có thể trải nghiệm chất lượng cuộc  sống. Lãnh đạo bằng  trải nghiệm  không phải  là phong  cách  lãnh đạo  cá nhân; đó còn là một triết lý đã ăn sâu vào trong văn hóa doanh nghiệp”.

Lúc này, Jane thực sự rất bối rối. Cô cảm thấy dường như ông ấy đang nói như một trong những cuốn sách tẻ nhạt về cách lãnh đạo, được xuất bản hằng ngày. Những cuốn sách đó cố gắng thuyết phục bạn rằng đã có câu trả lời cuối cùng về những thách thức của nhà lãnh đạo. Nhưng thực tế không phải vậy, việc đọc những cuốn sách đó chỉ làm bạn ngày càng  thất vọng hơn mà  thôi. Cô đã đề nghị Piet giải  thích và nói  rõ hơn phong cách lãnh đạo nào được áp dụng ở StepStone. Ông đã giải thích rằng ban lãnh đạo luôn nhấn mạnh vào tính hiệu quả. “Cô phải hiểu rằng những  tín hiệu phát đi  từ các nhà  lãnh đạo hàng đầu  là rất quan  trọng  trong việc  tạo  ra một  tiếng nói chung cho bất cứ một doanh nghiệp nào. Trước đây,lãnh đạo ở StepStone là theo thứ tự từ trên xuống  và  theo  cách  chuyên  quyền.  Tôi  tin  chắc  rằng  tình  hình  thị trường mà  chúng  ta đã phải đối mặt  tại  thời điểm đó  yêu  cầu  cần phải  có một phong cách lãnh đạo như thế. Mặt hạn chế ở đây là họ chỉ trông chờ vào những tín hiệu tốt từ cấp trên và họ rất miễn cưỡng trong việc sáng tạo. Nói cách khác, điều đó dẫn đến việc thiếu đi trách nhiệm cá nhân khi làm việc. Khi thị trường đã thay đổi, một phong cách lãnh đạo khác là cần thiết. Công ty cần có một người biết tổ chức; người đó sẽ tạo ra một cơ cấu  tổ chức và  luôn  tập  trung vào hiệu quả. Công ty cần một người có thể ra những quyết định chiến lược khó khăn nhưng sẽ ủy  thác  trách nhiệm hoạt động và  trao quyền cho nhân viên một cách  tập  trung hơn.”

“Vậy đây có phải  là  thời  ký  thai  nghén  cho  phong  cách  lãnh đạo  bằng  trải nghiệm ở StepStone hay không?” Jane hỏi  trong khi cô đang vội vàng viết  trêncuốn sổ ghi chép của mình.

“Vâng  tất nhiên  là  thế rồi”, Piet gật đầu. “Đó  là một sự thay đổi và mặc dù có vài  người bị sa thải cũng như hoạt động ở vài quốc gia bị ngưng trệ, nhưng ban lãnh đạo đã làm theo cách mà mọi người chấp nhận, đó là điều cần thiết”.

Jane muốn biết điều gì ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo này, điều mà ban lãnh đạo đã chứng tỏ bằng những hành động của mình cũng như chính bản thân Piet đã làm. “Vậy bằng  cách  nào mà phương pháp  lãnh đạo  của  ông  lại  là một  tấm gương điển hình về phong cách lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao ở StepStone?” cô hỏi.

“Tôi gần gũi với mọi người và tôi cố gắng để đảm bảo họ có những gì họ cần để làm công việc của họ”, Piet đáp lại. “Mọi trách nhiệm đều rõ ràng. Nếu họ cần hỗ trợ họ sẽ được hỗ trợ. Họ biết những gì đang  trông chờ họ. Cả các nhóm và các cá nhân đều có mục  tiêu. Tôi muốn đảm bảo  là chúng  tôi có những kỹ năng giao tiếp và kỹ thuật cần thiết để đạt được mục tiêu. Vai trò của  tôi là cung cấp những gì cần thiết để đảm bảo mọi người làm việc cùng nhau trong quá trình theo đuổi những gì mà chúng tôi muốn. Các thành viên trong nhóm đến chỗ tôi, họ cần tư vấn về những vấn đề trong hoạt động cụ thể. Tôi có vai trò chính trong việc cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn họ chứ không giải quyết vấn đề khác của họ một cách trực tiếp.” Vì thế đây là nền tảng của mô hình lãnh đạo ở StepStone, Piet giải thích.

Với vai trò là nhà  lãnh đạo, bạn cung cấp những hỗ trợ cần  thiết  cho người khác hành động. Đó  là những gì mà lãnh đạo cấp cao ở StepStone muốn thúc đẩy. Sau đó, Jane đề cập đến vấn đề niềm tin. Rõ ràng, ban lãnh đạo ở StepStone có thể tin tưởng vào Piet bởi vì ông đã làm việc ở đây ngay từ những ngày đầu tiên và đã hiểu rõ công việc kinh doanh. Nhưng với một đội ngũ  trẻ chưa có nhiều hiểu biết và kinh nghiệm như thế thì  tình hình  lại khác. Câu hỏi ở đây là bạn tạo ra niềm tin bằng cách nào. Piet giải thích rằng theo quan điểm của ông, người lãnh đạo phải dành thời gian và đầu tư công sức để tạo ra một môi trường phù hợp. Jane đã yêu cầu đưa ra vài ví dụ thực tế.

Người lãnh đạo ở nhà mẹ vợ

Piet kể lại  rằng vào đầu  tháng 4 năm 2008, ông quyết định  tổ chức ngày nghỉ cuối tuần cùng với nhóm của mình. Ông trao đổi ý tưởng này với sếp của ông, người luôn đồng ý và hỗ trợ những sáng kiến của ông. Ông quyết định mời toàn bộ nhóm của mình dành ngày nghỉ cuối tuần tại nhà của mẹ vợ ông ở Áo. Họ đi vào ngày thứ năm và quay về vào ngày chủ nhật. Thay vì ở lại tại một  khách sạn sang trọng nào đó, Piet muốn cho họ thấy cuộc sống riêng của ông.

Ở Salzburg, sau một ngày đi tham quan, mẹ vợ của ông cùng tham gia vào bữa tối, tiếp sau đó  là một buổi hòa nhạc cổ điển, với một thái độ rất nhiệt tình. Mọi người được thưởng thức một vài món ăn đặc sản, đi trượt tuyết, thăm những nơi hoàn toàn mới mẻ và điều quan trọng hơn cả là mọi câu chuyện về công việc kinh doanh đều được gác lại. Họ đã có một khoảng thời gian rất vui vẻ. Đó là một trải nghiệm mới mà họ đã được chia sẻ cùng nhau. Piet muốn tận dụng cơ hội này để tăng cường tình thần đồng đội và cho mọi người cảm nhận một văn hóa mới. Ông muốn một thứ gì đó sẽ mang họ lại gần nhau hơn theo một  cách  tự nhiên  và  truyền đi một thông điệp là  dù  ông  là  người  lãnh đạo nhưng ông là người dễ gần. “Đó là một cách để tạo ra bầu không khí của buổi dạ tiệc và của niềm tin”, ông nói.

Dự án Chữ Thập Đỏ

Piet giải  thích  lãnh đạo bằng  trải nghiệm cũng  là cách hưởng  thụ niềm vui và sự thành công cùng với nhau. Ông nhấn mạnh, thực ra đó là quan điểm của ông khi ông cho rằng có gì đó bị bỏ qua khi nói về vấn đề phong cách lãnh đạo. “Cô có biết những gì chúng  tôi sẽ làm vào ngày mai không?”, ông  tiếp  tục nói. “Chúng tôi quyết định nghỉ làm việc chiều thứ Sáu, cứ mỗi quý một lần. Hai tuần trước đây, một trong các thành viên của nhóm  đến gặp  tôi và đề nghị chúng  tôi nên  tổ chức một cuộc cạnh  tranh để xem ai có  thể quyên nhiều  tiền nhất cho quỹ từ thiện. Vì  thế ngày mai ở StepStone Bỉ, khoảng 80 người sẽ đi khắp đường phố ở Brussels quyên góp tiền  cho Hội Chữ Thập Đỏ. Nhóm  nào  thu  được  nhiều  tiền  nhất  sẽ giành  giải thưởng là một bức tượng “manneken pis” nổi tiếng làm bằng sắt. Đây là điều mà chúng tôi thường làm ở StepStone”.

“Vì thế phương pháp của StepStone là tạo ra một môi trường phù hợp để mọi người có  thể tự do  thể hiện năng  lực của bản  thân ở cùng một  thời điểm và có được những trải nghiệm?”, người phỏng vấn kết luận. “Vâng, đó là tất  cả những  gì  về lãnh đạo  bằng  trải  nghiệm”,  Piet  tán  thành, “nhưng bạn làm thế nào đó mới là điều quan trọng và đây là những nhân tố chính của sự thành công, thực sự đã được áp dụng theo quan điểm của tôi”.

Được hỏi nếu phương pháp này có thực sự là cách lãnh đạo tiêu biểu của công ty không, Piet giải thích rằng  lãnh đạo  cấp  cao  luôn  quan  tâm  đến  việc  khuyến  khích  những  ý tưởng để xây dựng tinh thần hợp tác ở StepStone.

Jane tắt chiếc máy ghi âm. Cô đã nghe cuộc phỏng vấn này ba lần mà vẫn cảm thấy điều gì không ổn. Cô quả quyết  rằng còn một điều gì đó còn  thiếu nhưng cô không  thể biết được đó  là cái gì. Cô  lắc đầu khi  lướt qua những ghi chép của mình. Bỗng nhiên, như một tia chớp lóe lên từ bầu trời xanh, có một điều gì đó hiện lên trên khuôn mặt của cô. Cô có thể đã không phát hiện ra điều đó sớm hơn?. Cô không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc gọi điện cho Piet. Cô tiến đến điện thoại và quay số gọi.