Chương 8: Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả

* Đặc tính quan trọng của nhóm hiệu quả:

Các thành viên phụ thuộc lẫn nhau

Nhóm hiệu quả làm các thành viên làm việc hiệu quả hơn so với làm 1 mình

Nhóm hiệu quả ạo sức hấp dẫn làm các thành viên muốn gắn kết

Trách nhiệm lãnh đạo thương xoay vòng và được chia sẻ rộng rãi khi nhóm phát triển theo tgian

ủng hộ, khích lệ lẫn nhau giữa thành viên và lãnh đạo

mức độ tin cậy lẫn nhau cao

*  các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm:

-  giai đoạn hình thành: + là giai đoạn nhóm đc tập hợp lại. mọi ng đều rất giữ gìn và rụt rè

+ sự xung đột hiếm khi dc phát ngôn 1 cách trực tiếp, chủ yếu mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực

+ do nhóm còn mới nên các cá nhân bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín

+ nhóm có xu hướng cản trở những ng nổi trội lên như 1 ng lãnh đạo

- giai đoạn xung đột:

+ bè phái hình thành, tính cách va chạm nhau, ko ai chịu lui bc

+ rất ít sự giao tiếp vì ko có ai lắng nghe và một số ng ko cởi mở nói chuyện

- giai đoạn phát triển:

+ nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác với nhau và giảm bớt xung đột nội bộ

+ do tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi tv bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này đc trình bày cởi mở hơn với cả nhóm

+ sự tiến bộ lớn nhất là mọi ng bắt đầu biết lắng nghe nhau. Những pp làm việc dc hình thành và toàn bộ nhóm nhận thấy đc điều đó

đây là giai đoạn nhóm vận hành hiệu quả và hiệu suất cao nhất

- giai đoạn gắn bó: đây là điểm cao trào, khi nhóm đã hoạt động ổn định trong 1 hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái, có sự hỗ trợ cao độ của ca nhóm với các thành viên và các quyết định của nhóm

chương 7: Quản trị xung đột

là 1 tiến trình xảy ra khi một bên nhạn thức đc rằng lợi ích của mình đang bị 1 bên thứ 2 tác động tiêu cực

* các quan điểm về xung đột:

- quan điểm truyền thống về mâu thuẫn: xung đột là có hại va cần phải đc loại bỏ.nn: truyền thông kém, thiếu cởi mở, ko đáp ứng nhu cầu của nhân viên

- quan điểm quan hệ con ng về xđ: xđ là kq tự nhiên và ko thể tránh khỏi trong bất kì 1 nhóm nào

-  quan điểm tương tác về xđ: xđ ko chỉ là thế mạnh trong 1 nhóm mà còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện cv hiệu quả

có 2 loại xđ: xđ chức năng và xđ phi chức năng

- xđ tập trung vào c.ng (xđ phi chức năng): đe dọa các mối quan hệ. hiệu ứng lâu dài của xđ cá nhân có thể phá hủy tổ chức

- xđ vấn đề (xđ chức năng): mở ra mối quan hệ, cung cấp cho c.ng cảm giác thoải mái bao gồm cảm giác có thể quản trị xđ 1 cách có hiệu quả

nguồn gốc của xđ:

sự khác biệt cá nhân

sự thiếu hụt ttin (vd: nghỉ học)

những xđ do vai trò xung khắc

áp lực của môi trường (vd: cty hoạt động với ngân sách eo hẹp, các nv dễ xđ về những yêu cầu đòi hỏi về nguồn lực

* các pp qtri xđ:

thúc ép: cố giành phần thắng về mình bất chấp những ảnh hưởng, tác động cho đối phương

hợp tác: 2 bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả 2 bên

trốn tránh: tự ý rút lui ra khỏi mâu thuẫn

dễ dãi: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ bên kia

thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh 1 phần quyền lợi của mình để giải quyết mâu thuẫn

* các nhân tố để lựa chọn pp

-  ưu tiên cá nhân: văn hóa,đạo đức, giới tính, cá tính (cá tính vị tha,cá tính thẳng thắn, cá tính phân tích)

- thuận lợi của tính linh hoạt: các nguyên nhân khác nhau của xđ hoặc các hình thức của xđ thì để quản trị xđ hiệu quả cần sd nhiều pp hay chiến lược

- xem xét tình huống:

pp thúc ép: khi xđ liên quan đến các giá trị hoặc chính sách, khi cảm thấy phải bảo vệ quan điểm, khi mối quan hệ cấp trên cấp dưới phức tạp, khi có cảm giác của sự khẩn cấp

pp dễ dãi: để duy trì 1 mối quan hệ làm việc tốt, ko là sự sống còn đối với bạn và vấn đề cần giải quyết nhanh chóng

pp thỏa hiệp: khi vấn đề phức tạp, và mức độ quan trọng vừa phải, ko có giải phápđơn giản, cả 2 bên đều quan tâm, có tgian để thương lượng, quyền lực 2 bên bằng nhau

pp hợp tác: vấn đề là nghiêm trọng, duy trì mối quan hệ giữa 2 bên là quan trọng, thúc ép về tgian ko lớn

pp trốn tránh: 1 bên chịu trách nhiệm ko cao, sự ép buộc về tgian, 1 bên yếu thế với bên kia

giải quyết xđ giữa các cá nhân theo pp hợp tác:

* sơ đồ tổng quát để giải quyết vấn đê tổng quát

thiết lập mục tiêu cùng hướng đến

tách rời con người với vấn đề

tập trung vào lợi ích, ko vào quan điểm

sự lựa chọn sáng tạo cho các lợi ích chung

sd tiêu chuẩn mục tiêu để đánh giá các phương án

định nghĩa lại thành công: thành công là những lợi ích thực sự chứ ko phải những mất mát về ảo tưởng

* 4 giai đoạn của giải quyết vấn đê bằng pp hợp tác

- Người khởi xướng – nhận diện vấn đề

+ duy trì quyền sở hữu cá nhân của vấn đề

+ mô tả ngắn gọn vấn đề của bạn theo các hành vi, kết quả và cảm giác

~ mô tả những hành vi cụ thể gây nên vấn đề của bạn

~ chỉ ra kết quả quan sát của những hành vi này

~ mô tả cảm giác của bạn như là kq của vấn đề

+ tránh vẽ ra kết luận giá trị và đưa ra định hướng đến ng phản ứng

+ kiên trì cho đến khi hiểu

+ khuyến khích thảo luận 2 chiều

+ điều khiển 1 chương trình nghị sự:pp từ đơn giản đến phức tạp

-  Người khởi xướng – hình thành các giải pháp: tập trung vào hững điểm tương đồng là 1 yếu tố cơ bản để yêu cầu 1 sự thay đổi

- Người phản ứng – xác định vấn đề:

+ thiết lập 1 môi trường để gia nhập vào giải quyết vấn đề bằng các chỉ ra sự quan tâm và lợi ích xác thực

+ tìm kiếm những ttin bổ sung để làm rõ vấn đề bằng cách đặt câu hỏi

+ đồng ý với vài khía cạnh của phàn nàn

- Ng phản ứng – khuyến khích các giải pháp: yêu cầu các đề nghị cho các giải pháp có thể chấp nhận đc

- Ng trung gian:

+ nhận thức việc tồn tại xđ và đề nghị 1 pp giải quyết vấn đề

+ tìm kiếm 1 viễn cảnh cho các bên liên quan và giữ thái độ trung lập đối với những ng xđ

+ phục vụ như 1 ng tạo đk thuận lợi chứ ko phải 1 quan tòa

+ quản lý cuộc thảo luận để đảm bảo công bằng – giữ cho cuộc thảo luận hướng vào vấn đề - ko định hướng vào cá nhân

- Ng hòa giải – hình thành giải pháp”

+ tìm hiểu sự lựa chọn bằng cách tập trung vào sự quan tâm ko phải tập trung vào vị trí

+ bảo đảm rằng tất cả các bên đề hiểu đầy đủ và ủng hộ giải pháp đã đc chấp nhận và các thủ tục tiếp theo đc thiết lập

Chương 6: Động cơ thúc đẩy

* Chẩn đoán những vấn đề thực hiện cv

Sự thực hiện = khả năng * động cơ

Khả năng = thái độ * đào tạo * các nguồn lực

Động cơ =kì vọng (mong muốn) * sự cam kết

* 3 dấu hiệu nguy hiểm cho những nhà quản lý:

Lẩn tránh chuyên môn

Tập trung vảo những thành tích trong quá khứ

Cường điệu những khía cạnh của vai trò lãnh đạo: những nhà quản trị thiếu lòng tin về khả năng của họ có xu hướng phòng thủ -> họ cường điệu về 1 khía cạnh nào đó về vai trò quản lý của họ

* Các giải pháp cho vấn đề thiếu khả năng:

Cung cấp lại: tập trung vào những nhu cầu hỗ trợ công việc, liên quan đến con người, ngân sách và các chính sách

Đào tạo lại: tiến hành đào tạo lại đội ngũ nv

Điều chỉnh lại: những nv thành tích kém về nhiện vụ đã đc phân công cho họ

Phân công lại cho những nv kém hoặc bố trí vị trí ít trách nhiệm, cần ít kiến thức

Sa thải

* Những nhân tố của 1chương trình thúc đẩy hiệu quả

Động cơ -> sự thực hiện -> phần thưởng -> sự thỏa mãn

* Chương trình thúc đẩy hiệu quả:

- Thiết lập những kì vọng hiệu suất rõ ràng:

+ nền tảng của ct thúc đẩy hiệu quả là việc thiết lập mục tiêu rõ ràng

+ những mục tiêu hiện hữu phải:

~ có mục tiêu cụ thể, nhất quán

~ mục tiêu phải phù hợp

~ mục tiêu phải có mức độ thách thức

+ ngoài ra việc lựa chọn mục tiêu phù hợp còn bao gồm sự phản hồi

- Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện cv: mối quan hệ giữa lãnh đạo và việc thực hiện cv của cấp dưới

Sự tham gia của lãnh đạo (tôi phải giúp đỡ họ ở mức độ nào -> việc thực hiện cv của cấp dưới và sự thỏa mãn

+ Yếu tố tác động vào quá trình này:

~ sự mong đợi của cấp dưới (họ cần sự iup1 đỡ ở mức độ nào)

~ những đặc điểm của cv

~ cơ cấu tổ chức & các hệ thống (sự giúp đỡ đã có ở mức độ nào)

- Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện

+ sd khen thưởng để củng cố

+ vai trò cuảng quản ly như yếu tố thúc đẩy

+ sd khen thưởng và kỉ luật 1 cách thích đáng

+ những chiến lc trong việc định hình hành vi: khiển trách, hướng dẫn lại và củng cố

+ tăng cường kq thực chất

+ thúc đẩy động viên bằng cách thiết kế lại cv

~ kết hợp các nhiệm vụ (phân công cv phức tạp và khó khăn hơn)

~ hình thành các đơn vị hoạt động đồng nhất

~ thiết lập mối quan hệ với khách hàng

~ dồn cv theo chiều dọc ( giao thêm quyền hạn ra những quyết định liên quan đến cv chon v)

~ mở những kênh thông tin phản hồi

- Cung cấp những phần thưởng nổi bật

+ nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân:

~ theo Maslow, nhu cầu con ng có  5 mức độ: cơ bản, an toàn, xã hội, đc tôn trọng, tự hoàn thiện

~ theo Clay Alderfer nhu cầu con ng gồm 3 mức độ: sự tồn tại, quan hệ xã hội và sự tăng trưởng

~ theo Murray nhu cầu con ng gồm nhu cầu thnah2 tựu, nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức và nhu cầu quyền lực

+ sd lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thường

~ sd hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp nhà quản lý sd khen thưởng phù hợp

~ các nhà quản lý thường sai lầm những ưa thích về phần thưởng của cấp dưới

/ cho rằng tất cả cấp dưới đều đánh giá cao lợi ích

/ cho rằng sở thích về kq,lợi ích của nhà quản lý cũng giống cấp dưới

- Sd 1 tiến trình công bằng

+ tính công bằng liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính vô tư công bằng của phần thưởng

+ nếu nv có cảm giác bất công họ sẽ điều chỉnh về mặt hành vi hoặc ý thức

Tặng phần thưởng đúng lúc và phản hồi chính xác

+ chúng ta càng trì hoãn việc thực hiện trao thưởng bao nhiêu thì giá trị cug3 cố mà phần thưởng có càng kém đi bấy nhiêu

+ nếu phần thưởng ko đc trao ngay sau khi hành vi đc thực hiện, giá trị củng cố dự tính của phần thưởng sẽ trở nên kém hẳn

Chương 5: Quyền lực và ảnh hưởng

* Quyền lực:

Quyền lực có thể xem như 1 dấu hiệu về sự hiệu quả của cá nhân. Đó là khả năng huy động nguồn lực để hoàn thành cv 1 cách có hiệu quả

Những nhà quản trị có quyền lực ko chỉ có thể hoàn thành cv riêng mà còn có thể cung cấp đc nhiều ttin và nguồn lực hơn cho cấp dưới của mình

* 1 nhà quản lý quyền lực có thể:

Đứng ra can thiệp cho những nv đang gặp rắc rối

Có thể bố trí đc 1 vị trí công tác thuận lợi cho 1 cấp dưới có năng lực

Có thể đc cấp trên thông qua cho những khoản chi vượt dự toán

Đưa vào hay gạt bỏ những vấn đề ra khỏi ct các cuộc họp

Nhanh chóng gặp, tiếp xúc đc với những ng ra quyết định cao nhất

Duy trì đc các mối quan hệ đều đặn thường xuyên với các nhà lãnh đạo cao nhất

Có những ttin nhanh về các thay đổi trong quyết định và chính sách

* Những đặc điểm ko tốt với nghề nghiệp của 1 nhà quản trị

Kém nhạy cảm đối với ng khác, trơ lỳ, gây sợ hãi

Lạnh lung, xa cách, kiêu căng

Phản bội sự tin tưởng của ng khác

Quá tham vọng, mưu mô và luôn cố gắng leo cao

Ko thể ủy thác cho ng khác hoặc xây dựng 1 nhóm

Quá phụ thuộc vào ng khác (ng hướng dẫn)

* Tạo dựng quyền lực chon g khác:

Tạo quyền lực là sd quyền lực để mang lại ql chon g khác và để hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn của tổ chức

1 ng sd ảnh hưởng của mình theo hướng tích cực, họ đã có thêm ql tạo nên 1 vòng xoắn ốc càng lúc càng đưa họ lên cao

* Các chiến lc tạo dựng ql trog tổ chức:

- Các thuộc tính cá nhân:

+ kiến thức chuyên môn

~ là 1 nguồn gốc quan trọng của ql -> giáo dục, đào tạo và thực tiễn

~ trong mt ngày nay, các chuyên gia kĩ thuật đặc biệt có ql vì các nhà qtri cấp cao tương đối tách biệt với các hoạt động cơ bản hàng ngày của tổ chức

+ sự hấp dẫn cá nhân: hành vi dễ thương, vẻ bề ngoài hấp dẫn

+ nỗ lực

+ sự phù hợp với vh của tổ chức

~cac1 gtri của tổ chức đóng vtro quan trọng trong tổ chức, nó mang lại sự hợp pháp và hướng dẫn các hành vi của các cá nhân gắn kết với tổ chức

~ những hành động phù hợp với hệ thống giá trị phổ biến thường đc cho rằng đáng tin cậy và thích hợp với quy định

~ các hành động thực tế có ý ngĩa khi mang lại tính củng cố cho các giá trị  cơ bản cốt lõi của tổ chức

[đđ của 1 ng đc ưa thích]

/ ủng hộ mối qhe cởi mở, chân thành và lâu dài

/ có thái độ chân tình

/có thái độ thiện cảm

/ chấp nhận hy sinh vài thứ nếu cần thiết cho mối qhe

/luôn tỏ ra dễ mến, thông cảm

/ cam kết trong các trao đổi xã hội cần thiết để duy trì 1 mối qhe

- Đđ vị trí tạo nên quyền lực:

+ tính trug tâm và tính quan trọng

~ 1 trong những cách quan trọng để có quyền lực trong 1 tổ chức là thiết lập 1 mạng lưới rộng với các cv và những mối qhe cá nhân

~ đầu tiên phải trở thành nhân vật trung tâm trong mạng lưới truyền thông rộng nhất

~ kế đến, tăng tính quan trọng trong cv của bạn

+ tính linh hoạt, mềm dẻo

~ 1 đòi hỏi qtrong để xay dựng cơ sở ql là mức độ linh hoạt

~ 1 ng có ko có quyền hạn để sáng tác, tự đổi mới, tự thể hiện các sáng kiến sẽ thấy vô cùng khó khăn để có ql

+ khả năng thể hiện: nếu có năng lực mà mọi ng ko nhận ra nluc đó thì khó có thể có ql

+ sự phù hợp: sự phù hợp của 1 vtri cv nào đó chính là mối liên hệ  giữa cv đó với hoạt động cạnh tranh chính của cty

[ số ng mà bạn tương tác trong cty quyết định vtri]

* Biến quyền lực thành ảnh hưởng: 3 chiến lược: trừng phạt, trao đổi,lý giải

-  Trừng phạt: dựa trên sự e sợ bị trừng phạt, tiếp cận gián tiếp: đe dọa, trực tiếp: ép buộc. tồn tại giữa cấp trên và dưới, thực hiện các trừng phạt nếu ý muốn của nhà qly ko đc tuân theo. Nhận thấy các thiệt hại có thể có, cấp dưới thường nhượng bộ 1 cách miễn cưỡng

- Trao đổi: gợi ý về sự tương hỗ, gián: sự lấy lòng, trực: thương lượng. thằng thắn thương lượng, trong đó lợi ích và cca1 nhượng bộ đc trao đổi. cả 2 bên đều ý thức rõ về lợi ích, chi phí liên quan đến vụ việc và họ tập trung vào việc đạt đc thỏa thuận làm hài lòng cả đôi bên

- Lý giải: thuyết phục dựa trên sự hợp lý, gián: khơi gợi các gtri cá. nhân, trực: trình bày các sự kiện. dựa trên khản năng thuyết phục của nhà qtri. Nhà qtri cho rằng sự nhượng bộ chỉ có thể đc đảm bảo nhờ vào tính hợp lý của lời đề nghị

* Tạo ql chon g khác

Hướng cấp dưới tgia vào cv

Tạo mt làm việc tích cực hợp tác

Khen thưởng và khuyến khích thei cách tập thể có thể nhận biết đc

Bày tỏ sự tin tưởng

Khuyến khích sáng kiến và trách nhiệm

Xây dựng thành công

* Thuyết X và Y

Thuyết x: con ng thực sự ko muốn làm việc vất vả hoặc gành vác trách nhiệm -> giám sát chặt chẽ, để buộc họ làm việc phải ép buộc , đe dọa, trừng phạt và giám sát chặt chẽ nv

Thuyết y: nv muốn làm việc tốt và sẵn sàng nhận trách nhiệm -> để họ đạt tiềm năng thì phải thúc đẩy, tạo đk để họ làm việc hiệu quả

* Củng cố ql cá nhân bằng cách:

Phát triển 1 lĩnh vực nào đó mà bạn đc xem như chuyên gia

Đầu tư phát triển những kĩ năng then chốt

Tăng cường phát triển các đđ của tình giao hảo (tính chấp nhận, sự tương đồng, sự trao đổi xh, tài năng, sự thân tình, tính chân thật)

Chăm chút hình dáng bên ngoài

Nỗ lực hơn sự mong đợi của ng khác

Củng cố những giá trị của tổ chức, sd  các câu chuyện, nghi lễ để hòa nhập nv mới

* Gia tăng tính trung tâm và tính qtrong của vtri

Mở rộng mạng lưới giao tiếp

Làm cho luồng ttin phải dịch chuyển qua bản thân

Làm cho ít nhất 1 phần việc của bạn trở nên duy nhất

Đảm nhận những nhiệm vụ then chốt đối với luồng cv

* Gia tăng mức độ phức tạp về kĩ thuật trong cv của bạn

Kết hợp các vtri với nhau để giảm bớt sự dư thừa

Gia tăng khả năng, pvi và tính linh hoạt của cv:

Giảm % các cv lặp đi lặp lại

Gia tăng mức độ đa dạng và mới mẻ của cv

Khởi xướng những ý tưởng mới

Tham gia vào những dự án mới

Tham gia vào những giai đoạn ban đầu của tiến trình ra quết định

Tìm những cv ko lặp lại, thiên về thiết kế hơn lặp lại, thiên về bảo trì

* Gia tăng tính phù hợp của cv đối với tổ chức

Trở thành đối tác bên trong hoặc ng đại diện bên ngoài

Cung cấp dv, ttin cho các bphan khác

Kiểm soát và đánh giá các hoạt đng trog bphan của bạn

Mở rộng các lĩnh vực hoạt động

Tgia vào các hoạt động then chốt đối với các mối qtam trc hết của tổ chức

Trở thành ng hướng dẫn hoặc huấn luyện nv mới

* Sd chiến lc lý giải nhiều hơn trao đổi, trđ nhiều hơn đe dọa. sd cách tiếp cận cởi mở, trực tiếp nhiều hơn chiến lc đường vòng gián tiếp

Sd lý giải khi:

+ tgian ko giới hạn,

+ sáng kiến và đổi mới đóng vtro qtrong

+ có sự tin tưởng giữa các cá nhân

+ mối qhe hướng đến lâu dài

+ mâu thuẫn ca nhân ko lớn

+ các mục tiêu cá nhân đc nhìn nhận và đc đôi bên tôn trọng

+ điều qtrong đối với ng khác là phải hiểu đctại sao đối phương đưa ra yêu cầu

Sd trao đổi khi:

+ các bên phụ thuộc lẫn nhau

+ có quy luật cụ thể rõ ràng chi phối sự trao đổi của cá nhân

+ cam kết dài hạn đối với mục tiêu chung và các gtri ko qtrong

+ có đủ tgian để đạt đến thỏa thuận chung

Sd đe dọa khi:

+ các bên ko cân xứng về ql

+ cam kết thường xyên của nh khác ko đóng vtro thiết yếu

+ chất lượng và đổi mới ko qtrong

+ phương án đối lập có thể chấp nhận đc (ví dụ có thể thay đổi nhân sự nếu cần thiết)

+ có thể kiểm soát toàn diện

Chương 4: Truyền thông hổ trợ, huấn luyện,tư vấn

Tầm quan trọng của truyến thông hiệu quả:

Ngày nay phương tiện đc sd phổ biến nhất để gửi ttin đến ng khác là thông quan công nghệ tin. Những tồn tại của cnghe trthong điện tử:

+ ttin khổng lồ nên cng ko thể tiếp nhận tất cả

+ nhiều ttin ko có ý nghĩa

+ hiểu đúng nghĩa và sd ttin phụ thuộc vào mối qhe giữa ng gửi và ng nhận

Truyền thông trực tiếp là hình thức phổ biến thư 2

Ít nhất 80% tgian làm việc của nhà qly là truyền thông bằng lời nói

Truyền thông phải tập trung vào độ chính xác, đặc biệt trong ngôn ngữ

* Mối quan hệ giữa truyền thông ko hiệu quả và các ối qhe cá nhân

Truyền thông điệp lặp lại, vô ý, ko kĩ năng -> mối qhe cá nhan xa cách, nghi ngờ, chống đối nhau -> lưu lượng truyền thông khiếm khuyết và ttin sai lệch, giới hạn

Truyền thông hỗ trợ là: phương thức truyền thông tìm cách dối