Giữ chân nhân viên CNTT thời khan hiếm nhân lực (TBVTSG) - Ai làm quản lý cũng khó tránh khỏi có một vài lần bức xúc trước cảnh nhân viên giỏi việc "dứt áo ra đi"... vì "cơm áo, gạo tiền". Nhưng kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ngay cả khi một công ty có quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân nhân viên. Thông thường, nhân viên dứt áo ra đi là vì hai lý do chính. Thứ nhất, họ đã "đủ lông đủ cánh" và muốn đi tìm "vùng trời" mới. Thứ hai, khả năng dùng và giữ người của doanh nghiệp còn quá kém, lạc hậu hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh thị trường lao động CNTT toàn cầu đang lâm vào cuộc khủng hoảng. Kết quả từ đợt khảo sát gần đây nhất của Computerworld cho thấy có quá nhiều điều bất ổn xoay quanh chuyện "nhảy việc" của nhân viên CNTT... Năm lý do "nhảy việc" Vị trí đặt quảng cáoCái giá một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc. Vì sao nhân viên CNTT muốn rời bỏ công ty? Và trong vai trò của một giám đốc CNTT (CIO), bạn nên làm gì để giữ chân họ? Bạn có thể tham khảo những điều gợi ý sau đây. 1. Lương quá thấp. Sẽ chẳng dễ dàng chút nào đối với các CIO khi muốn nâng lương cho nhân viên dù là chút ít, nhất là phải bàn thảo vấn đề này với một vị giám đốc tài chính (CFO) nổi tiếng... kỹ tính. Tuy vậy không phải là không có lối thoát. Với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng bậc hay chia tiền thưởng theo kiểu dàn trải, bạn nên dồn lại cho một số nhân viên xuất sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ "tiền thưởng". Sẽ có không ít nhân viên không đồng tình với phương án này. Vì vậy, bạn cần cụ thể hóa các điều kiện thụ hưởng, thưởng phạt phân minh và quan trọng nhất vẫn là luôn tạo cơ hội tốt nhất cho mọi nhân viên phấn đấu. Đừng bao giờ để cho một người được "trúng số độc đắc" liên tục. 2. Công việc quá nhàm chán. Khi nhân viên cảm thấy công việc trở nên vô vị, những bất ổn sẽ xuất hiện. Cũng có thể là do anh ta chọn sai công ty. Nhưng cũng có thể là do công ty không biết cách khai thác năng lực của người này. Hãy quan sát tiến độ làm việc của anh ta. Nếu nhân viên này có thể hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc bạn nên thưởng và giao thêm những dự án mới với độ khó cao hơn. Gửi anh ta đi học thêm hoặc giao cho anh ta nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên. 3. Không được đào tạo chuyên sâu. Một số CIO cho rằng sở dĩ họ không "dám" cho nhân viên của mình đi học thêm là vì công ty phải trả tiền học phí và khi học xong, nhân viên này sẽ nhanh chóng ra đi để tìm kiếm một công việc tốt hơn, tương xứng với kiến thức và kỹ năng mới của họ. Nhưng nếu không làm việc này, nhân viên của bạn cũng ra đi thôi vì họ không muốn suốt đời giam mình với một công việc bất biến. Giải pháp lưỡng toàn vẫn là cứ cho họ đi học, nhưng họ phải vay tiền hằng tháng của công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Nếu sau này họ muốn ra đi, họ phải bồi thường và bạn cũng không thấy quá bất ngờ. Dẫu sao, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp còn tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh. 4. Không có cơ hội thăng tiến. Họ đã nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ những yêu cầu cho một chức vụ cao hơn. Nhưng bạn vẫn không một lần tiến cử họ. Và chuyện họ ra đi là tất yếu. 5. Bị "giam lỏng" cả ngày vì công việc. Một vài công ty còn quản lý nhân viên theo giờ hành chính. Nói theo cách dễ hiểu hơn là nhân viên buộc phải có mặt xuyên suốt tại bàn làm việc. Nếu họ "biến mất" trong vài giờ, cho dù đang phải ra ngoài để thực hiện một nhiệm vụ phát sinh, họ cũng bị xem như là đang "ăn gian" giờ công lao động. Nhiều chuyên gia gọi đây là chính sách điên rồ vì nó khiến nhân viên lười biếng và làm việc theo kiểu... "cầm cự" để đợi chuông báo hết giờ làm việc. Yêu cầu nhân viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ hoặc giao cho họ những công việc theo kiểu "bắt bí" cũng là những hình thức "giam lỏng" đầy tai hại. Nhưng thời biểu linh hoạt có giúp họ làm việc có hiệu quả hơn không? Có nên cho họ làm việc ở nhà? Trang thiết bị tác nghiệp đang rất cũ kỹ và lạc hậu? Họ đang cần được đào tạo thêm? Hãy dành thời gian thăm dò ý kiến của nhân viên bằng một cuộc trưng cầu theo kiểu bỏ phiếu kín. Và rồi bạn sẽ biết được mình nên làm gì để giữ chân họ lại. Kinh nghiệm giữ chân nhân viên của Capital Group Tạo ra một môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, nhân viên được tăng lương thưởng thường xuyên, có nhiều cơ hội để thăng tiến, được làm việc với thời biểu linh hoạt, được bảo đảm đầy đủ các quyền lợi về bảo hiểm y tế và lương hưu, được tu nghiệp đều đặn và được nghỉ mát ba tuần mỗi năm, Tập đoàn Capital Group được xếp ở vị trí số 1 trong bảng xếp hạng "100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008". Clay Sterzik, một nhân viên với hơn 15 năm tại Capital Group, cho biết : "Bộ phận CNTT của Capital Group rất được ban lãnh đạo xem trọng vì có vai trò rất lớn đối với tình hình kinh doanh của công ty. Bởi vậy, chúng tôi luôn ý thức cao nhiệm vụ của mình và làm việc đầy quyết tâm. Đôi lúc, có thể sẽ xảy ra những hiểu lầm hoặc va chạm. Nhưng mọi thứ sẽ nhanh chóng biến mất, đơn giản là vì chúng tôi đang "đi chung một con thuyền" và tất cả đều phải hướng đến một mục tiêu chung." Đa phần các dự án của Capital Group đều có tầm trung và dài hạn. Vì vậy, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình. Capital Group luôn khuyến khích nhân viên CNTT nhanh chóng trở về nhà với người thân để được thư giãn sau những giờ làm việc cật lực trước màn hình máy tính. Công ty cũng không chấp nhận việc nhân viên cố sức làm thêm để rồi phải vắng mặt ngày hôm sau vì ngã bệnh. Capital Group đề cao tính ổn định về mặt sức khỏe và sự dẻo dai của nhân viên. Capital Group cũng chuẩn bị rất tốt cho cuộc sống nghỉ hưu của nhân viên. Công ty này hiện có tổng cộng 8.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 1.600 là nhân viên CNTT. Mỗi nhân viên khi vào làm đều được Capital Group mở cho một tài khoản đặc biệt. Theo đó, Capital Group sẽ chuyển một khoản tiền tương ứng với 15% tổng tiền lương và tiền thưởng của nhân viên vào tài khoản này trong vòng sáu năm hoặc cho đến khi đạt mức tối đa là 33.750 đô-la Mỹ. Khi nghỉ việc hoặc nghỉ hưu, họ sẽ được nhận số tiền này. Capital Group còn bỏ ra khoảng 3.500 đô-la Mỹ/năm để mỗi nhân viên có thể được đi học thêm. Nếu thi đậu và được cấp chứng chỉ tốt nghiệp loại khá trở lên, nhân viên còn được thưởng tiền đến 5.000 đô-la Mỹ/năm. "Chiêu thức" tinh thần làm việc Cứ sau mỗi kỳ tổ chức cuộc khảo sát "100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT", các CIO lại "ngộ" ra thêm một vấn đề nóng bỏng cần sớm được giải quyết ổn thỏa để giữ chân nhân viên. Chủ đề của năm nay chính là tinh thần làm việc. Theo đúc kết của Don Tennant, Tổng biên tập của hai tạp chí Computerworld và InfoWorld, nhân tố phi vật chất này kỳ thực là một hệ quả tất yếu từ những yếu tố mang đậm tính vật chất. Capital Group được đánh giá có nền văn hóa doanh nghiệp giàu tính cộng tác và luôn trân trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên. Xếp ở vị trí thứ hai, Quicken Loans luôn tạo cho nhân viên một không khí làm việc như thể họ đang ở nhà, đề cao tinh thần làm việc theo nhóm và chấp nhận cho nhân viên tương tác bằng e-mail hoặc trình nhắn tin tức thời (IM). Trung tâm Y tế Mount Carmel - hạng 9 - là một tập thể 125 nhân viên CNTT luôn sống tử tế với nhau trên tinh thần tương thân tương ái. Giá trị cốt lõi của VHA - hạng 12 - là biết cách động viên nhân viên đoàn kết vì mục tiêu chung. USinternetworking - hạng 48 - luôn trả lương cao cho những nhân viên giàu kinh nghiệm vốn đã từ bỏ công ty nhưng nay lại muốn quay về làm việc do công ty đang gặp phải khủng hoảng nghiêm trọng về nhân lực CNTT. Aetna - hạng 78 - chỉ thưởng cho cả nhóm thay vì cho từng cá nhân cụ thể nếu như họ có thể làm vượt chỉ tiêu mà Ban giám đốc đã đề ra. Ở Publix Super Markets - hạng 79 - chẳng ai muốn ra đi bởi lẽ ngoài việc có được việc làm ổn định, tất cả đều quý mến nhau và sống rất có tình người. Có 81% trong 31.317 nhân viên CNTT tham gia cuộc khảo sát cho biết công ty của họ là một tổ chức luôn hướng mọi người làm việc tập thể. Khoảng 95% trong số này nói rằng họ luôn giữ được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp. Tất cả những chi tiết nêu trên đã ngầm chứng minh rằng đã đến lúc phải đánh dấu chấm hết cho kiểu làm việc "vạn lý độc hành" và "một mình một ngựa". Môi trường ngành CNTT hiện nay rất cần sự thăng hoa của tinh thần làm việc theo nhóm, bởi lẽ đoàn kết là sức mạnh lớn nhất có thể giúp cho doanh nghiệp chinh phục được mọi thử thách. BẢO NGUYÊN - THANH TUYỀN (tổng hợp từ Computerworld) Sự mong đợi và đáp ứng Theo kết quả khảo sát thường niên lần thứ 15 của Computerworld về "100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008" với hơn 31.000 nhân viên CNTT và hàng nghìn doanh nghiệp CNTT ở Mỹ tham dự, những điều nhân viên CNTT quan tâm nhất là: Những điều kiện tốt cho công việc Có đến 94% số người tham gia cuộc điều nghiên cho rằng đó là việc được trả lương xứng đáng với năng suất lao động; 93% làm việc trong môi trường mang tính thử thách cao và đầy thú vị; 91% được tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề; 88% được cung cấp phương tiện tác nghiệp và được tạo cơ hội "thăng quan tiến chức"; 74% được tiếp cận với những công nghệ mới, và 66% được làm việc theo nhóm và nhóm này nên có nhiều nhân viên đến từ những quốc gia và nền văn hóa khác nhau cũng như có những cá tính và phong cách làm việc riêng nhằm tạo ra sự đa dạng về nguồn lực CNTT. Quyền lợi hấp dẫn 78% nói rằng được công ty đài thọ toàn bộ chi phí cho các kỳ nghỉ mát hằng năm; 71% được công ty mua bảo hiểm y tế; 51% được chia sẻ lợi nhuận và được mua cổ phiếu của công ty tương xứng với công đóng góp; 45% được công ty cho phép đi làm với thời biểu linh động (cơ chế khoán sản phẩm thay vì tính giờ hiện diện ở công ty), và 44% được làm việc ở nhà. - Tự đánh giá về "nhuệ khí" của bộ phận CNTT: 18% cho rằng tuyệt vời; 35% rất tốt; 26% tốt; 14% tạm được và 7% thiếu đoàn kết. - Tự đánh giá về mức độ hài lòng đối với các chính sách của công ty: 74% tỏ ra rất hài lòng hoặc hài lòng với các chương trình đào tạo và phát triển dự án trong công ty; 77% rất hài lòng hoặc hài lòng với các chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên; 74% rất hài lòng hoặc hài lòng với mức lương cơ bản; 74% rất hài lòng hoặc hài lòng khi được giới chủ bảo đảm tính cân đối giữa công việc và cuộc sống gia đình; 60% rất hài lòng hoặc hài lòng với mức thưởng của công ty. - Tự đánh giá về áp lực công việc: 9% cho biết là rất căng thẳng; 23% căng thẳng; 48% khá căng thẳng; 18% chỉ hơi căng thẳng và 2% "miễn nhiễm" với áp lực công việc. Tạo "thương hiệu nguồn nhân lực" để giữ nhân viên Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa "nóng" chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Nhân lực - "chất đốt" của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: "Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô", hay "Tập đoàn Y hả? Một cái máy "xay thịt", nhân sự đấu đá ghê lắm", "Ôi, ở đó có thói "vắt chanh bỏ vỏ", đừng có ham"... Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn "nhảy việc" trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai "quả tạ" nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường. Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có "uy tín" hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty. Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về "cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp" trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới... sẽ phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Tạo "thương hiệu nguồn nhân lực" để giữ nhân viên Tạo thương hiệu cho "chất đốt" Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên. Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những "công nhân viên tạm thời" thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật. Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các "đại gia" khác nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ. Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình "liên kết thông tin phẳng" này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau. Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng "thương hiệu nguồn nhân lực" chính là một trong những cách làm đó. Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Tóm lại, để nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề. Đừng để công ty của bạn là nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là "trạm đào tạo" nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo ra cho doanh nghiệp của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ! Dùng CSR để giữ người tài Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viên... Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm "vũ khí" trong "cuộc chiến giành nguồn nhân lực". Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào. CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn. Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn. Gắn kết nhân viên và CSR Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm. Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm "tiếp thị nội bộ" với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR. Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm "kế hoạch nhỏ" là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi... Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp. Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có "đạo đức tốt" nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình. CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên... Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng. Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết. Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp. Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm. Thưởng sao cho khéo Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên. "Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là... Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?", Tiến sĩ William J. Rothwell, Giáo sư Đại học Pennsylvania và Chủ tịch Công ty Tư vấn luật Rothwell & Associates, nêu một số tình huống liên quan đến việc thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động chủ chốt (KPI) tại một hội thảo cùng chủ đề trong năm qua. Đánh giá, xếp loại... Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá. Bên cạnh đó, do phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể. Ngày nay, việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình. Ông Nguyễn Minh Việt, Giám đốc Công ty Green Sun, một đơn vị gia công phần mềm, cho biết hiện công ty ông đang áp dụng mô hình đánh giá nhân viên có tên gọi "1800". "Đánh giá theo kiểu 900 thì chỉ cấp trên nhận xét cấp dưới; phương pháp 1800 thì có thêm nhân viên đánh giá cấp quản lý, lãnh đạo hoặc đồng nghiệp nhận xét lẫn nhau. Sau này công ty phát triển, phương pháp 2700 và 3600 sẽ được áp dụng qua việc mời thêm khách hàng và đối tác tham gia quá trình đánh giá này", ông Việt giải thích về các mô hình đánh giá nhân viên. Quy trình đánh giá nhân viên của Green Sun được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính lương, thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý. Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được "chấm điểm" dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí "năng lực quản lý và đào tạo nhân viên". Tuy nhiên, ông Việt cho rằng "lý do" quan trọng hơn "con số". "Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Tương tự, đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc...", ông Việt giải thích thêm. Cũng trong ý này, ông Bùi Ngọc Anh, người sáng lập AVC Group, đơn vị hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, cho rằng việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên của AVC còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng... "Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể", ông Anh giải thích. Thông thường, quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là dễ sâu sát với nhân viên: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu "cải thiện" lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại... "ngựa quen đường cũ". Và khen thưởng Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại... giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên. Vì thế, tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên... xúc cảm cho nhân viên khi nhận thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được... tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức... Theo ông Bùi Ngọc Anh, AVC không quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã "tưởng thưởng" các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng... Ông Nguyễn Minh Việt cũng cho rằng thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng. Ông Việt cho biết những năm đầu khởi nghiệp, Green Sun áp dụng mức thưởng Tết thật cao, lương tháng chỉ tương đối nên nhân viên luôn có cảm giác... thu nhập thấp. Hai năm gần đây, Green Sun đã nâng lương lên mức cạnh tranh và áp dụng mức thưởng Tết chỉ khoảng ba tháng lương, tùy cấp độ nhân viên. Ở góc độ "thưởng để giữ chân nhân viên tài năng", ông Phạm Quốc Nam, giảng viên Đại học Kinh tế Tp.HCM, giám đốc nhân sự một công ty về ngành hàng tiêu dùng, cho biết các doanh nghiệp có thể tham khảo chính sách "thưởng hoãn" (Deferred Bonus) theo thời hạn ba năm, do chính ông là tác giả (xem bảng dưới bài). Theo đó, tiền thưởng được trao hàng năm nhưng nhân viên phải chờ đủ ba năm mới được lĩnh. Công ty sẽ trả lãi trên số tiền bị "giam lại" này. Khen thưởng nhân viên: Không nhất thiết phải bằng tiền bạc Thời điểm cuối năm đang đến rất gần. Các doanh nghiệp muốn thể hiện sự cảm kích của mình tới đội ngũ nhân viên, nhưng mối lo lớn ở chỗ doanh nghiệp không có đủ tiền mặt cho các khoản tiền thưởng, tiền vượt năng suất... Cho dù nguồn lực tài chính có eo hẹp, không đủ cho những khoản tiền thưởng nhân viên hay các buổi tiệc cuối năm hoành tráng, vẫn không thiếu các cách thức tuyệt vời để cảm ơn nhân viên mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng. Là một chủ doanh nghiệp, bạn có hai tiêu chuẩn để đáp ứng: · Bạn muốn tổ chức ăn mừng những ngày nghỉ lễ. · Bạn muốn công nhận những nỗ lực và đóng góp của các nhân viên vào thành công chung của công ty. Nếu bạn không thể trang trải nổi các bữa tiệc lớn, đừng cảm thấy mình mắc lỗi. Thông thường tại các sự kiện này, một vài nhân viên sẽ uống quá nhiều hay hành động thiếu thích hợp. Điều đó có thể huỷ hoại các niềm vui cuối năm và tạo ra những khúc mắc nơi công sở. Tuy vậy, các nhân viên thường cho rằng hầu hết các công ty đều có một vài cách thức ăn mừng nào đó nhân dịp cuối năm. Bên cạnh việc chào mừng những ngày lễ tết, đây còn là cơ hội tuyệt vời để đánh giá cao các nỗ lực và sự hoàn thành công việc của các nhân viên. Tại sao không? Mọi người đều có lòng tự trọng công việc và vì thế họ cần được đánh giá đúng. Họ trung thành với những công việc mang lại cho họ sự thoả mãn nhất, cho dù là lương, tính chất công việc, địa vị, quyền hạn hay các nhân tố khác. Và việc công nhận các hành động, nỗ lực và kết quả làm việc của nhân viên là một cách thức quan trọng để động viên họ nâng cao hơn nữa chất lượng công việc. Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Đây rõ ràng là một kết quả tuyệt vời cho cả người lao động lẫn người sử dụng lao động. Tuy nhiên, bạn không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận các nhân viên. Bạn nên làm điều này vào bất cứ thời điểm nào có thể và đương nhiên những lần khen thưởng như vậy được tổ chức theo định kỳ nửa năm hay hàng quý. Vào cuối năm, bạn có thể bổ sung cho những nỗ lực trước đó của mình bằng việc đánh giá công khai kết quả công việc của nhân viên. Cơ bản những gì bạn muốn nói sẽ là: "Chúng tôi đánh giá cao bạn và cảm ơn vì những nỗ lực công việc của bạn trong năm qua". Bên cạnh các bữa tiệc tập thể, những khoản tiền thưởng là một cách thức khá phổ biến khác để công nhận kết quả công việc của nhân viên vào dịp cuối năm. Song các phần thưởng tiền bạc chỉ là một trong số nhiều cách thức để nói lời cảm ơn. Nó có một vài bất lợi nhất định. Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự khích lệ nữa. Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: · 29% để thanh toán các hoá đơn · 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì · 11% mua quà tặng · 11% mua các vật dụng gia đình · 11% gửi tiết kiệm David G. Javitch, phụ trách mục Employee Management (Quản lý nhân viên) của tạp chí kinh doanh Entrepreneur và chủ tịch công ty tư vấn Javitch Associates, bang Massachusetts, Mỹ cho rằng trao thưởng nhân viên có thể được thực hiện theo nhiều cách thức khác với đôi chút sáng tạo chứ không nhất thiết là tiền mặt. Với trên 20 năm kinh nghiệm làm việc cùng các nhà quản trị cấp cao tại nhiều ngành công nghiệp khác nhau và được thế giới nhìn nhận là một tác giả, một nhà diễn thuyết và nhà tư vấn uy tín về các vấn đề quản lý và lãnh đạo, David đã đưa ra cho các doanh nghiệp một danh sách các lựa chọn thay thế những khoản tiền thưởng lớn hay các bữa tiệc tốn kém vào dịp cuối năm. Một vài trong số đó thực sự có giá trị đối với các công ty nhỏ không có tiềm lực tài chính đủ lớn. · Đưa nhân viên ra ngoài ăn tối tại một nhà hàng nhỏ nhưng lịch sự. · Đưa nhân viên ra ngoài ăn trưa và cho phép họ nghỉ vào cả buổi chiều. · Cho phép các nhân viên về nhà từ buổi trưa vào bốn ngày thứ sáu cuối cùng của năm. · Cho phép các nhân viên đi làm muộn vào bốn buổi sáng thứ hai cuối cùng của năm. · Cả công ty cùng đi xem phim. · Công nhận thành công của các nhân viên tại bất cứ sự kiện nào nêu trên. · Phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch, học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay thư giãn cuối tuần tại một khách sạn xinh đẹp. · Quyên góp từ thiện dưới tên của nhân viên. · Mua một con gà quay thật to hay một giỏ trái cây. · Có một bữa tiệc cho con cái của các nhân viên. · Trang bị cho nhân viên các phiếu mua sắm hay thẻ tín dụng với mức tiền cụ thể trong đó. Tham gia vào các sự kiện cộng đồng là cách thức khác để biểu lộ sự cam kết của doanh nghiệp với láng giềng. Điều này không trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nó để mọi người biết rằng doanh nghiệp của bạn quan tâm tới hạnh phúc của những người khác và muốn là một công dân tốt trong cộng đồng. Và khi làm như thế, các nhân viên có thể tự hào về công ty của mình. Dưới đây là một vài đề xuất cho các sự kiện cộng đồng: · Tình nguyện làm việc trợ giúp những người vô gia cư, quyên góp thực phẩm và các vật dụng thiết yếu. · Chuẩn bị các bữa ăn cho người nghèo. · Thu thập quần áo ấm để cấp cho những người vô gia cư. · Tham gia vào các buổi vệ sinh công cộng tại địa phương. · Cung cấp quà tặng cho người dân địa phương tại các bệnh xá hay các khu vực dưỡng lão. · Tình nguyện đọc sách, ca hát hay ghé thăm các bệnh xá, các trường trẻ em khuyết tật. · Tình nguyện tại các câu lạc bộ từ thiện. · Giúp đỡ xây dựng các căn nhà tình nghĩa. · Hỏi các nhân viên xem họ có các quỹ từ thiện hay các việc gì họ muốn giúp đỡ hay không. Cho dù quyết định của bạn như thế nào, các nhân viên của bạn cần được đảm bảo rằng họ sẽ cảm thấy bạn đánh giá cao sự tham gia và cống hiến cho doanh nghiệp. Hãy để họ biết rằng doanh nghiệp đã có một năm thành công và đương nhiên là nhờ một phần nỗ lực của các nhân viên. Lãnh đạo và chiến lược xây dựng lòng trung thành Khi một tổ chức gặp khó khăn, khách hàng và ngay cả nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm đối tác mới, nơi làm việc mới. Vậy phải làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ không ra đi vì luôn sẵn có lòng trung thành với tổ chức, chứ không vì bị buộc phải ở lại? Khi các đối tác, khách hàng, cổ đông ở bên cạnh bạn, công việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng. Vì vậy, những người đứng đầu tổ chức cần phải luôn nhớ tới câu hỏi: "Bạn hay tổ chức của bạn có xứng đáng với lòng trung thành của khách hàng, của nhân viên, của đối tác và của những người đồng sở hữu tổ chức với bạn không?". Hãy nghĩ về câu trả lời từ góc nhìn của họ. Có một sự khác biệt giữa lòng trung thành và bị buộc phải ở lại. Có rất nhiều khách hàng tiếp tục công việc làm ăn chỉ vì họ không có lựa chọn nào khác. Họ hợp tác với bạn nhưng trên thực tế, hoàn toàn coi thường mối quan hệ làm ăn đấy. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng không khác vậy nhiều lắm. Rất nhiều người sẽ ở lại bên bạn nếu như họ không có lựa chọn khác, hoặc nếu như họ cảm thấy thoải mái và dễ chịu khi làm việc với bạn. Nhưng làm sao bạn có thể đảm bảo được rằng họ đã làm hết mình vì sự nghiệp và công việc của bạn. Khi được hỏi "có bao nhiêu người đã làm việc cho ông", không ít các nhà quản lý đã trả lời rằng "khoảng một nửa". Câu trả lời gây ngạc nhiên này ngay lập tức được lý giải khi có một nhân viên đã tâm sự thế này: "Tôi làm việc đủ chăm chỉ ở mức để không bị sa thải". Đây rõ ràng là biểu hiện cho thấy người nhân viên ấy không làm việc hết mình và không trung thành. Thay vì coi lòng trung thành là lý do cho mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, bạn hãy trả lời câu hỏi: bạn có xứng đáng với lòng trung thành của họ? Các nhân tố của lòng trung thành Một cuộc nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng có 3 nhân tố thể hiện sự trung thành của khách hàng đối với bạn. 1. Họ phải rất hài lòng với bạn (nhưng có những lúc, chỉ hài lòng thôi thì chưa đủ). 2. Họ thiết tha mong muốn được tiếp tục công việc và quan hệ làm ăn với bạn. 3. Họ chủ động giới thiệu với các người khác về bạn. Họ là những người chủ trương ủng hộ bạn và là những người bán hàng cho bạn. Một điểm quan trọng ở đây là lòng trung thành phải hội tụ đủ cả 3 điểm trên. Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó, không thể có lòng trung thành. Nghiên cứu trên được đưa ra để khẳng định một điều rằng để những người khác trung thành, họ phải cảm thấy họ cần phải "tận tụy, chân thành" với bạn. Họ phải cảm thấy rằng giá trị của mối quan hệ không chỉ là tổng số những thương vụ làm ăn với bạn. Họ biết rằng bạn và tổ chức của bạn thành thật quan tâm và đầu tư vào những nhu cầu của họ. Khi những người khách hàng trung thành, hãy nhớ rằng: nhân tố quan trọng nhất để khách hàng thực sự tận tâm với bạn là phải có những nhân viên tận tụy quan tâm tới khách hàng. Vai trò của những người lao động trong việc tạo ra lòng trung thành của khách hàng là có nhiệm vụ tác động gấp 4 lần so với nhiệm vụ của sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu và nhiều thứ khác. Những điều cần nhớ: 1. Lòng trung thành không chỉ là một chiến lược, mà nó phải là một nguyên tắc cơ bản. Việc thử thay thế những người tận tụy với một chương trình marketing mới hoặc tăng cường khoa học công nghệ nhân một dịp đặc biệt sẽ chỉ là nhất thời. Vì vậy, tăng cường những nỗ lực của bạn vào việc xây dựng lòng trung thành nếu chỉ bắt đầu khi tổ chức của bạn gặp khó khăn là quá ít ỏi và quá muộn. 2. Đặt sự tin tưởng làm nền tảng. Lời nói và hành động phải nhất quán. Nếu như những người bầu lên bạn không tin tưởng bạn, họ không thể tiếp tục phục vụ và coi trọng bạn. Đôi khi, bạn có thể thấy mình phải quyết định lựa chọn giữa một bên là mất cả lợi nhuận và một bên là mất niềm tin. Kinh nghiệm cho thấy, để giành lại niềm tin khó khăn hơn nhiều và nếu như không có niềm tin và sự trung thành của khách hàng, của nhân viên và những người khác, tức là bạn đã thất bại hoàn toàn và mất hết tất cả. 3. Bạn hãy giành sự tận tụy về mặt tình cảm của người khác với mình bằng việc giúp họ nhận ra ý nghĩa và mục đích lớn hơn trong mối quan hệ với bạn. Bạn hãy chứng tỏ cho họ biết rằng, bạn là một trong số nhiều người thực sự tận tụy với tổ chức dù bạn có thể kiếm được nhiều tiền hơn khi làm việc cho một tổ chức khác. 4. Nếu có ai đó nói rằng, nhân viên của bạn không quan tâm gì đến lòng trung thành, đừng tin điều đó. Hãy nhớ rằng bạn phải luôn luôn hành động để làm sao đó, bạn xứng đáng với lòng trung thành của mọi người. Điều này luôn đúng trong tất cả các mối quan hệ, ngay cả khi đó là công việc làm ăn hay chuyện cá nhân. 5. Suy nghĩ và cân nhắc sâu sắc sao cho các thông điệp và hành động của bạn có thể truyền tải được lòng trung thành. Vì sao những người khách sẽ duy trì lòng trung thành nếu như quan điểm ban đầu của bạn về họ là những số liệu thống kê hay những bản báo cáo liệt kê doanh số bán hàng hàng tháng? Tóm lại, hãy nhớ rằng luôn luôn phải giành lấy lòng trung thành từ người khác. Đầu những năm 1980, công ty dược phẩm Tylenol rơi vào cuộc khủng hoảng. Và theo đúng nghĩa đen, họ đã dành toàn bộ thị phần để chứng minh thông qua hành động rằng các bác sĩ, bệnh nhân, các bà mẹ, các nhân viên và các cổ đông rằng tất cả mọi người vẫn có thể tin tưởng họ. Họ đã hồi phục trở lại và trở thành thương hiệu y tế lớn mạnh nhất trong lĩnh vực thuốc giảm đau và trở thành niềm kiêu hãnh thực sự đối với tất cả các nhân viên và những ai làm việc cho Tylenol. Coi nhân viên như khách hàng Nhân viên giỏi và khách hàng thân thiết - ai có giá trị hơn? Có thể một số người nghĩ rằng đây là câu hỏi theo kiểu "con gà có trước hay quả trứng có trước", nhưng không phải như vậy. Câu trả lời là: nhân viên giỏi. Những lời khuyên dưới đây là của Kate Lorenz, chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder. Kate Lorenz đã có nhiều công trình nghiên cứu, điều tra cùng nhiều bài viết và những cuốn sách về các đề tài nóng bỏng hiện nay như chiến lược kinh doanh, quản lý nhân sự, xu hướng nghề nghiệp thời hiện đại... Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy Điều này có lẽ khiến bạn ngạc nhiên, vì quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp tập trung vào việc làm cách nào để tăng doanh số bán hàng, nhưng thực tế, những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu từ những nhân viên giỏi, những người có thể thu hút được khách hàng đến với công ty. Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến doanh số bán hàng và khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực. Một nhân viên giỏi có thể thu hút được 100 khách hàng. Ngược lại, một nhân viên tồi có thể khiến 100 khách hàng bỏ đi. Nếu điều đó xảy ra, có thể thay thế bằng 10 nhân viên giỏi hoặc tìm lại những khách hàng đã mất. Để minh hoạ, có thể hình dung sau khi bạn nhận được sự phục vụ khủng khiếp từ một người bán hàng. Không chỉ bản thân sẽ không quay trở lại cửa hàng đó mà bạn còn kể lại cho những người khác về câu chuyện tồi tệ đó và họ có thể cũng không mua gì của người bán hàng đó nữa. Đó là một ví dụ về việc một nhân viên tồi có thể làm mất khách hàng như thế nào. Tuy nhiên, khi bạn nhận được sự phục vụ tốt thì sẽ quay trở lại và tiếp tục mua hàng ở đó. Bạn cũng kể cho bạn bè và họ cũng có thể sẽ đến mua hàng ở đó. Đó chính là tác dụng của đòn bẩy trong hành động. Ngoài ra, những khách hàng đang ở trong cửa hiệu nhìn thấy người khác mua hàng thì bản thân họ cũng cảm thấy muốn mua. Ví dụ như, một hàng photocopy có một nhân viên tên là Steve. Anh ta luôn mỉm cười và chào một vị khách nào đó "Hi Michelle", rồi nhanh chóng bắt đầu công việc. Vị khách có tên là Michelle đó biết không chỉ đối với riêng cô mà với tất cả những khách hàng khác Steve đối xử với họ như vậy. Có thể hiểu rằng Steve đã tạo ra một sự khác biệt với những người khác, bởi lẽ khi đến hàng photocopy đó mà không có Steve ở đó, và nếu không cần gấp lắm thì Michelle nọ có thể sẽ quay về để một ngày khác đến đó sẽ gặp Steve và được anh chào hỏi, giúp đỡ. Nếu cần tuyển nhân viên, thử tưởng tượng doanh số bán hàng của công ty sẽ tăng nhanh như thế nào nếu có một đội ngũ nhân viên như Steve. Tuyển nhân viên cũng rất giống với bán hàng. Ba bước cơ bản để có được nhiều khách hàng hơn có thể áp dụng để có được những nhân viên tốt: thu hút họ đến với công ty của bạn, tuyển dụng và giữ lấy họ. Đây là những lời khuyên cho ba bước này. 1. Hãy thu hút những nhân viên giỏi Khi mà các doanh nghiệp nhận thấy những ảnh hưởng mà những nhân viên giỏi có thể tác động đến hoạt động bán hàng lớn như thế nào thì cuộc cạnh tranh để giành lấy nhân viên giỏi ngày càng trở nên khốc liệt không khác gì cạnh tranh để giành khách hàng. Giống như khi bạn tiếp thị để thu hút khách hàng mới, bạn cũng cần tiếp thị tổ chức của bạn để những nhân viên xuất sắc nhận thấy đấy là nơi mà họ muốn làm việc. Hãy tìm hiểu xem những nhân viên giỏi muốn có được những lợi ích gì ở công ty của bạn và ở cộng đồng. Nếu bạn có thể đáp ứng được một số hoặc tất cả những mong muốn đó, bạn sẽ biến doanh nghiệp của bạn thành một môi trường làm việc dễ chịu. Và những nhân viên giỏi của bạn có thể giới thiệu bạn bè của họ, những người cũng có thể sẽ trở thành nhân viên tốt. 2. Hãy thuê những nhân viên giỏi Tuyển một nhân viên giỏi cũng giống như khi kết thúc một lần bán hàng. Giống như khi bạn tìm những khách hàng quan trọng cho công ty trong quá trình bán hàng, bạn cũng phải tìm những ứng cử viên xuất sắc để chọn làm nhân viên thông qua quá trình tuyển dụng. Khi đạt được thoả thuận giữa hai bên, hãy đề nghị họ ký kết giao kèo. 3. Hãy giữ lại những nhân viên giỏi Trong lĩnh vực bán hàng, lợi nhuận trong lần bán hàng đầu tiên thường ít hơn những đơn đặt hàng sau đó. Điều đó cũng giống như khi thuê nhân viên giỏi - nếu họ chỉ làm việc một thời gian ngắn, bạn sẽ không thu lại được tương xứng với công sức và tiền bạc mà bạn đã bỏ ra. Tuy nhiên, đối với những nhân viên giỏi làm việc với bạn lâu dài, từ 5 đến 10 thậm chí 20 năm, thì mọi người đều có lợi. Nhiều năm làm việc đồng nghĩa với tính ổn định lâu dài, kiến thức và sự linh hoạt cũng tăng theo, và sợi dây liên hệ giữa nhân viên với công ty cũng như giữa nhân viên với khách hàng cũng sâu sắc hơn. Những mong đợi lớn Những nhân viên giỏi cũng muốn làm việc với những nhân viên giỏi khác. Một quả táo hỏng có thể làm hỏng cả một rổ táo. Vì thế nếu một nhân viên không còn thái độ nhiệt tình đối với khách hàng của bạn, bạn hãy nói chuyện thẳng thắn với người ấy. Nếu tình trạng này không được cải thiện, hãy làm một việc tốt cho cả đội ngũ nhân viên bán hàng của bạn bằng cách để người đó đi. Một khi bạn tuyển được những nhân viên giỏi, đừng dừng lại ở đó. Hãy tối đa hoá doanh số bán hàng của bạn bằng cách tiếp tục đào tạo họ để họ có được những kỹ năng bán hàng quan trọng nhất và kiến thức mới nhất về lĩnh vực của họ. Đó là cách để mang đến dịch vụ bán hàng tốt nhất cho khách hàng. Với kết quả là doanh số bán hàng ngày càng tăng lên, có thể bạn phải cần thêm nhân viên nữa và lại tiếp tục quá trình này. Xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực bằng cách nào? Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng "thương hiệu nguồn nhân lực" (human resources brand) chính là một trong những cách làm đó. Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp quốc gia San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên "Rethinking strategic HR" (Nghĩ lại về chiến lược nhân sự) ba yếu tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân lực. Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây: - Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực (có thể tham khảo một số công ty điển hình như Cisco, GE, HP và IBM), đồng thời cố gắng áp dụng những điều đó trong công ty của bạn. - Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản lý hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa công ty... có được từ phương pháp quản lý đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến. - Thực hiện các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh công ty thông qua việc lấy ý kiến của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn. - Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân lực. - Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết "đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn". - Xúc tiến nhiều chương trình phát triển nhân sự đa dạng dành cho các bộ phận trong công ty bạn, đồng thời đưa những nội dung đó vào các tài liệu tiếp thị và trong chiến dịch quảng bá qua các phương tiện truyền thông. - Xác định các sản phẩm và các chương trình của công ty luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, đồng thời sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu tuyển dụng của công ty. - Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân sự thành công để thu hút sự quan tâm của mọi người. - Thử so sánh từng mặt cụ thể về các lợi ích mà công ty có được và các chương trình phát triển nhân sự của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của công ty bạn. - Đánh giá chương trình nhân sự mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng công ty bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm khác biệt giữa bạn và các đối thủ. - Lựa chọn ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của công ty. - Đăng ký vào danh sách 100 công ty có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune. - Làm việc với bộ phận PR và bán hàng để xác nhận những hoạt động xã hội mà công ty đang tài trợ hay các sự kiện thương mại mà công ty đang tiến hành để cử các nhà quản lý hay các nhà tuyển dụng đến nói chuyện. Phòng nhân sự cũng nên bổ sung thêm một số nhân viên tiếp thị vào nhóm tư vấn để họ có thể đề xuất ý kiến và hướng dẫn các nhà tuyển dụng về các công cụ và chiến lược tiếp thị mới nhất. - Áp dụng các chương trình đào tạo có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên - điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói "công ty chúng tôi có chương trình phát triển nhân sự". - Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nhân sự ở công ty bạn. - Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng ứng viên mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Mô tả sơ lược hình ảnh ứng viên đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ thể hiện qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc.... - Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của công ty bằng cách mời gia đình và bạn bè của nhân viên ghé thăm nơi các nhân viên làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đang đảm nhận. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại công ty bạn sẽ được ghi nhận và nhanh chóng lan truyền trong công chúng. - Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban đầu về công ty bạn, đồng thời khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại công ty. - Đề nghị các giám đốc nguồn nhân lực phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân lực, viết bài về phương pháp xây dựng nguồn nhân lực ở công ty, hoặc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận ở địa phương nhằm quảng bá thông tin về công ty mình. - Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần xem xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ nhân sự. - Xây dựng các tiêu chí đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, đồng thời luôn cải tiến các chương trình để phù hợp với đòi hỏi thực tế. Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực Một vài gợi ý sau đây sẽ rất hữu ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này. - Tăng chất lượng cho các chương trình nhân sự sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên. Phát cho nhân viên những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do công ty bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc. - Khơi dậy lòng trung thành của nhân viên bằng việc đeo các tấm thẻ của công ty, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ ...do công ty cấp phát. - Treo bảng hiệu quảng cáo mang theo tên công ty bạn trên các con đường cao tốc. - Tổ chức các câu lạc bộ dành cho cựu nhân viên và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ quảng bá tên tuổi công ty của bạn. - Phân phát các vật dụng như túi xách, áo... có in biểu tượng công ty cho trẻ em, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương. - Làm việc với bộ phận quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân viên và phương pháp quản lý nhân sự tại công ty bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy. - Huấn luyện và tặng thưởng xứng đáng những nhà quản lý nhân sự về những thành tích xuất sắc trong công tác quản lý. - Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong giới kinh doanh... nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty. - Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những yếu tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên. - Có thể để giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch phụ trách nhân sự viết một cuốn sách về thực tế quản trị nhân sự ở công ty. Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng viên quan tâm Trở thành một công ty được nhiều ứng viên mơ ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những trở ngại và bất lợi nhất định trong việc quản lý và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là: - Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc thay đổi phương pháp quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp trở ngại. - Dựa trên danh tiếng đã có của công ty, các nhân viên của bạn có khuynh hướng tỏ ra tự mãn và không dễ tiếp nhận phê bình, góp ý. - Danh tiếng của công ty bạn cần phải được bảo vệ liên tục, bởi lẽ những sai phạm hay lỗi lầm dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên. - Mức đãi ngộ nhân viên (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của nhân viên một hình ảnh công ty đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích lao động phù hợp. - Các nhân viên mới được tuyển dụng có thể sẽ bị vỡ mộng do quá kỳ vọng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của công ty, nếu thực tế hoạt động tại công ty không phù hợp với ánh hào quang mà bạn tự khoác lên mình. - Tiếng tăm về một nơi làm việc đáng mơ ước thực sự giúp công ty bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng như vị thế của "nhà tuyển dụng lý tưởng" trở nên khó khăn hơn. Tóm lại, xây dựng thương hiệu công ty dựa trên nền tảng phát triển nguồn nhân lực là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở thành công ty được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà nhân viên có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hiện. Vấn đề còn lại chỉ là quyết tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi. Hội chứng quản lý Spaghetti Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ công ty, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Nhiều cuộc điều tra cho thấy có tới 46% trường hợp các nhân viên ra đi xuất phát từ nhà quản lý trực tiếp của họ. Đúng là một thống kê đáng ngại nếu xét tới khía cạnh những khó khăn và tốn kém của việc tìm kiếm và đào tạo các nhân viên tốt. Sự việc sẽ càng tồi tệ hơn nếu các công ty vẫn ngốc nghếch không làm gì cả. Trong tâm trí nhiều người, trở thành một nhà quản lý là một vinh dự lớn cũng như một trách nhiệm quan trọng. Khi sử dụng từ "nhà quản lý", chúng ta không nhất thiết đề cập tới chức danh công việc, chúng ta đang nói về vai trò của hoạt động quản lý con người. Công việc của nhà quản lý không dễ dàng chút nào. Các yêu cầu luôn rất khó khăn. Nhiều nhà quản lý phải làm công việc của hai hay nhiều người. Mong đợi của nhân viên là rất lớn; thậm chí có những mong đợi không dễ đáp ứng chút nào. Nhiều công ty không coi trọng đúng mức việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý. Công ty nào hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển chọn và phát triển tốt các nhà quản lý sẽ được tận hưởng hiệu suất công việc cao hơn và tỷ lệ ra đi của nhân viên thấp hơn. Tuy nhiên, đa phần các công ty mắc phải sai lầm khi không trao cho họ các công cụ và trợ giúp cần thiết cho thành công. Hội chứng quản lý Spaghetti Một người bộc lộ những tiềm năng và có các bằng nghề nghiệp cao không có nghĩa rằng người đó sẽ quản lý tốt những người khác. Nhiều kỹ thuật viên có năng lực nhưng vẫn không tránh khỏi thất bại trong khoa học và nghệ thuật quản lý con người. Không ít công ty vướng vào điều mà được nhiều người gọi là "Quản lý Spaghetti". Họ tiếp nhận nhiều người, thăng tiến họ lên các chức vụ quản lý, và sau đó quẳng họ lên tường như mỳ spaghetti và xem cái gì sẽ dính lại. Đây không phải là thiếu sót của các nhà quản lý cá nhân, mà của là bản thân các công ty. Không có đào tạo và trợ giúp, hầu hết các nhà quản lý mới sẽ thất bại. Đây là một trong những lý do chính rất nhiều người ngày nay như chạy dịch để tránh trở thành các nhà giám sát hay nhà quản lý. Chắc chắn sẽ có một vài nhà quản lý được xem như những bạo chúa và không một quá trình đào tạo nào có thể thay đổi được họ. Nhưng ít nhất các công ty cần nhận ra sai sót của họ và cung cấp những đào tạo bổ sung, hay tìm kiếm giúp các nhà quản lý này một công việc khác ở đâu đó. Những công ty tốt là những công ty xác định các kỹ năng con người như một phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý của mình. Ví dụ, hãng Synovus Financial nằm trong danh sách "100 công ty tốt nhất để làm việc" trong nhiều năm qua. Họ có một câu khẩu hiệu rằng: "Vai trò quan trọng nhất của nhà quản lý đó là phục vụ, phát triển và truyền cảm hứng cho các nhân viên dưới quyền mà không có bất cứ ngoại lệ nào cả". Hội chứng quản lý Spaghetti Yêu cầu này có một tác động tích cực lên hoạt động chung của Synovus Financial. Không chỉ tỷ lệ các nhân viên ở mức thấp mà mức vốn hoá thị trường của công ty tăng từ 2,2 tỷ USD lên tới 8 tỷ USD chỉ trong chưa đầy 4 năm. Các nhà lãnh đạo tốt cho thấy sự quan tâm của họ Gregory P. Smith, chủ tịch hãng đào tạo quốc tế Chart Your Course International, đã nhập ngũ ngay sau khi tốt nghiệp để học hỏi làm thế nào trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Sếp đầu tiên của Smith là một người thày giáo lớn. Ông là một cựu chiến binh có kinh nghiệm và từng là bác sỹ cứu thương trong chiến tranh Việt Nam. Ông là kiểu người luôn đặt nhu cầu và lợi ích của người khác lên trước lợi ích của bản thân. Do là một anh lính quèn nhất trong tiểu đoàn, Smith đã phải làm nhiệm vụ ngay cả ngày lễ Giáng sinh. Ông đã phải làm việc cả ngày và thức rất khuya vào mỗi đêm. Cuối cùng, buổi sáng thứ 7 đã tới và Smith không thể chờ đợi để được về nhà nữa. Chuông điện thoại bỗng reo vang; đó là Joe, sếp của Smith. Joe muốn biết xem liệu Smith đã có kế hoạch gì cho bữa trưa chưa. Joe và vợ đã chuẩn bị sẵn một vài thứ và muốn mang nó tới cho Smith. Giờ đây, Smith không nhớ món ăn lúc đó là gì nữa, nhưng đó là một bữa ăn mà ông sẽ không bao giờ có thể quên. Đó là một hành động rất nhỏ của sự tử tế cần có trong mỗi nhà quản lý, bộc lộ sự quan tâm tới các nhân viên cấp dưới. Thực tế hành động này mang nhiều ý nghĩa hơn các tấm bằng cấp và học vấn treo trên tường. Có một vài lời khuyên khi các công ty quan tâm tới chương trình phát triển quản lý nội tại: - Xây dựng những chuẩn mực năng lực then chốt mà các nhà quản lý cần đáp ứng. - Để các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của công ty chia sẻ mong đợi của họ với các nhà quản lý. - Quan tâm tới việc sử dụng đánh giá 360 độ đối với các nhà quản lý hàng đầu của công ty. - Đảm bảo các nhà quản lý có khả năng giải trình cũng như có trách nhiệm với việc giữ chân nhân viên. - Để bộ phận HR đào tạo các nhà quản lý liên quan tới phần thưởng và công nhận năng lực. - Cung cấp các hỗ trợ và công cụ cần thiết giúp các nhà quản lý hoàn thành tốt công việc của mình. - Tiến hành đánh giá tỷ lệ ra đi của các nhân viên và tính toán chi phí bù đắp. - Thực hiện các cuộc điều tra, thăm dò xác định lý do thực sự khiến nhân viên ra đi. - Hoàn thành hồ sơ giữ chân cá nhân (individual retention profile) đối với từng nhân viên. - Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất một lần một năm. Cạnh tranh bằng sự thân thiết với khách hàng Ngày nay, khi các hình thức cạnh tranh về giá cả, chất lượng đã trở nên một điều hiển nhiên thì các công ty đã hướng tới một hình thức cạnh tranh khác không kém phần khốc liệt và hiệu quả: Cạnh tranh bằng cách tạo sự thân thiết với khách hàng. Hãy đến với ví dụ của Bill Taylor về vấn đề này. Cuối cùng, chúng tôi đã ở chặng cuối của một mùa du lịch kéo dài và đầy rẫy những sự kiện nóng bỏng trong ngành hàng không, với những báo cáo về các chuyến bay trì hoãn, sự khó chịu của khách hàng, nỗi sợ hãi và cả những phiền phức ở sân bay. Hầu hết những vấn đề này đều liên quan đến các nhiệm vụ điều hành khó khăn như: Giảm công suất để tìm kiếm lợi nhuận lớn hơn, những hạn chế của hệ thống tạm dừng ở các trung tâm sân bay, sự gia tăng của máy bay tư nhân (điều làm cản trở những chuyến bay thương mại). Nhưng sự phẫn nộ mạnh mẽ của công chúng đối với ngành du lịch hàng không đã cho chúng tôi thấy vấn đề không đơn thuần thuộc về sự vận hành. Cũng như rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác, ngành kinh doanh hàng không đã làm mất chữ tín với khách hàng. Hiển nhiên là các công ty khắp mọi nơi cần phải duy trì sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn, có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhưng đòn bẩy thực sự là ở chỗ công ty phải tạo cho mình nhiều ấn tượng tốt. Ấn tượng là điều được tạo bởi cách thức kinh doanh đúng đắn. Nếu chỉ kinh doanh theo hướng thực dụng thì đến một lúc nào đó sẽ không còn phù hợp nữa. Mỗi uỷ viên ban quản trị và nhà doanh nghiệp phải chú trọng nhiều hơn khía cạnh tinh thần của công việc kinh doanh. Các nhà nghiên cứu ở Viện nghiên cứu thị trường Gallup chuẩn bị phát hành một cuốn sách có tên là Human sigma (TD: Sigma của con người). Cuốn sách cung cấp cho ta những phân tích khoa học về sức mạnh của tinh thần trong kinh doanh (phiên bản tác phẩm của họ gần đây xuất hiện trên tạp chí kinh doanh Harvard). Thông điệp chính của cuốn sách là: Có sự khác biệt lớn trong hành vi cư xử giữa một bên là các khách hàng thoả mãn theo kiểu lý tính và một bên là những khách hàng thoả mãn về phương diện cảm xúc, và sự khác biệt về hành vi chuyển hóa thành sự khác biệt lớn ở lòng trung thành và lợi nhuận. Quả thực, đối với các uỷ viên ban chấp hành, việc cắt giảm các khoản chi phí và hạ thấp chất lượng dễ hơn nhiều so với việc nghĩ ra phương pháp mới phù hợp với tâm lý khách hàng. Nhưng các nhà lãnh đạo đang nhận ra một số dấu hiệu cho thấy khách hàng không chỉ muốn một thoả thuận tốt trong kinh doanh. Những gì mà khách hàng mong muốn còn là cảm giác thực sự về mối liên hệ với các công ty. Có thể minh chứng bằng một trường hợp thực tế như sau: Gần đây, hãng Netflix, một hãng tiên phong trong ngành điện ảnh trực tuyến, đã quyết định loại bỏ dịch vụ khách hàng bằng thư điện tử và ủng hộ dịch vụ điện thoại do con người thực hiện. Nhân lực chủ yếu dựa vào Cảng Portland, thành phố Oregon hơn là trung tâm cung ứng thuê ngoài. Điều này rõ ràng đắt đỏ hơn nhưng lại mang nhiều giá trị nhân văn. Một ví dụ khác được xem xét là một hãng hàng không Mỹ (một hãng vận chuyển hàng hoá bằng đường hàng không trong cả điều kiện thời tiết không thuận lợi) gần đây đã quyết định bổ nhiệm nhân viên khách hàng cao cấp đầu tiên và tuyển người này từ Disney. Hãng hàng không Mỹ đã chọn San Francisco như là điểm thử nghiệm, và trình diễn cả những chi tiết nhỏ nhất (kể cả thảm đỏ và dây nhung) để làm làm ngạc nhiên và thích thú các khách hàng cao cấp - những người chiếm gần 10% số lượng hành khách nhưng đem lại 40% tổng lợi nhuận. Họ không thể kiểm soát được thời tiết, nhưng có thể kiểm soát được cách phục vụ phù hợp với những khách hàng quan trọng nhất. Những kỹ xảo bán hàng hiệu quả nhất Mỗi công ty được thành lập đều có những sản phẩm và dịch vụ cần giới thiệu tới nhiều khách hàng. Việc dùng những kỹ xảo như thế nào để chào hàng một cách hiệu quả nhất, đó chính là sự sống còn của công ty. Hãy học hỏi 5 kỹ xảo dưới đây một cách thành thạo, chúng sẽ giúp bạn thành công trong công việc kinh doanh của mình và duy trì lòng tin tới khách hàng. 1. Lắng nghe trạng thái cảm xúc của khách hàng bạn. Mối quan hệ giữa bạn và khách hàng cực kỳ quan trọng. Bạn cần họ quan tâm đến sản phẩm, dịch vụ hay thậm chí là quan tâm đến công ty của bạn. Vậy thì trước tiên bạn phải quan tâm đến trạng thái cảm xúc của họ. Ví dụ, họ trông có vẻ mệt mỏi hoặc lo lắng. Bằng cách "bắt đúng mạch" của khách hàng, bạn có thể nhanh chóng xây dựng mối quan hệ tốt và để lại ấn tượng tốt với họ. 2. Tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn chào hàng cho một công ty lớn thì bạn sẽ thu về được món lợi lớn. Họ sẽ nhận ra những gì bạn đang làm, hoặc bạn đã chào mặt hàng mà họ không cần. Điều này sẽ dẫn đến chấm dứt mối quan hệ của bạn và công ty mà bạn cho rằng sẽ kiếm được nhiều lợi ích. Mọi mối quan hệ phải bắt đầu từ nhu cầu mà khách hàng cần và lòng tin từ bạn. 3. Khách hàng phải là trung tâm trong ngôn ngữ của bạn. Nhiều người bán hàng thường thể hiện bằng ngôn ngữ rằng họ quan trọng hơn khách hàng của họ. Ví dụ, thay vì nói "Tôi nghĩ chiếc xe này sẽ phù hợp với gia đình anh chị đấy", thì hãy nói "Các cháu nhà anh chị sẽ rất thoải mái khi ngồi trong chiếc xe rộng rãi như thế này". Đổi chủ ngữ "Tôi" bằng chủ ngữ "Các cháu nhà anh chị" sẽ tạo nên một sự khác biệt lớn mà bạn sẽ không ngờ tới. 4. Hãy để cho khách hàng của bạn nhìn thấy hiệu quả từ món hàng mà họ sẽ mua. Khách hàng của bạn cần biết chính xác món hàng bạn chào bán sẽ mang lại cho họ điều gì. Họ cần phải biết liệu nó có đáng giá đồng tiền bát gạo mà họ bỏ ra hay không. Ví dụ, nếu họ sử dụng bóng đèn neon thì họ có thể tiết kiệm tiền điện hàng tháng như thế nào. Hãy luôn nhấn mạnh đến lợi ích lâu dài mà khách hàng bạn nhận được. 5. Tìm hiểu vấn đề chính mà khách hàng của bạn đang vướng mắc. Ví dụ, nếu khách hàng của bạn không có ý định chi tiêu một số tiền lớn vì những lý do mà bạn không thể giải quyết được, hãy để một dịp khác và thử thuyết phục họ lại một lần nữa. Đừng phí phạm thời gian của bạn và của người khác. Bạn đừng nên xuất hiện như thể là bạn đang cố "cò" tiền của họ. Triển khai CRM: Khởi đầu như thế nào? (CRM Việt Nam) - Nhiều doanh nghiệp (DN) mặc dù đã có nhận thức cần ứng dụng phần mềm (PM) vào công tác quản lý quan hệ khách hàng (CRM) nhưng chưa mạnh dạn trang bị. Một phần do thiếu thông tin, không biết phải tiếp cận thế nào, bắt đầu từ đâu, phần khác do còn nghi ngại về khả năng thành công của dự án. Bài viết (gồm 2 kỳ) hy vọng sẽ giải đáp phần nào các băn khoăn của DN buổi ban đầu đến với CRM. Trước hết, như bất cứ một dự án trang bị PM nào, việc quyết định ứng dụng CRM cần đạt đến sự thống nhất cao trong nội bộ DN, quyết tâm thay đổi, đầu tư cả về kinh phí và nguồn nhân lực. Khi đã có sự thống nhất và quyết tâm cao, DN có thể tiến hành các bước tiếp theo trong triển khai CRM: 1. Xây dựng chiến lược 2. Lựa chọn giải pháp 3. Triển khai 4. Bảo trì và nâng cấp hệ thống Trong phạm vi bài viết này chúng tôi xin giới thiệu 2 bước đầu tiên trong quy trình triển khai CRM. Đây là 2 bước có mối liên hệ chặt chẽ, phụ thuộc lẫn nhau bởi chỉ khi hiểu rõ nhu cầu và xây dựng chiến lược của mình, DN mới có thể lựa chọn một giải pháp phù hợp. 1. Xây dựng chiến lược Thông thường nhu cầu ứng dụng CRM xuất phát từ những công ty thực sự muốn xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng (KH) và muốn tăng cường các KH tiềm năng. Không loại trừ những công ty ứng dụng CRM để quản lý tốt hơn đơn hàng và các đại lý phân phối. Đơn cử như một công ty phân phối nhiều sản phẩm và đa dạng hoá về loại hình kinh doanh. Dịp cuối năm, các đại lý thường muốn tăng thêm nhiều đơn hàng còn các salesman (người bán hàng) thì muốn bán thật nhiều để đạt doanh số. Vấn đề phát sinh là, nhiều đại lý chưa thanh toán hết nợ cũ và công nợ đã vượt mức cho phép. Nếu không áp dụng PM CRM, phân tích hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng cũng như dự báo doanh số các đại lý, các công ty khó có thể ra quyết định chính xác là nên xuất hàng cho đại lý nào, đại lý nào không còn khả năng tăng trưởng. Trên đây chỉ là ví dụ về một trong rất nhiều tính năng của CRM (là quản lý việc bán hàng) để thấy được tương lai sáng sủa mà CRM mang lại cho mỗi DN trên bước đường kinh doanh. Tuy nhiên, để CRM hoạt động thực sự hiệu quả thì cần phải xây dựng một kế hoạch làm việc với hệ thống CRM theo từng giai đoạn một cách hợp lý. Mà điều kiện tiên quyết chính là phải làm sao để thông tin KH được đưa vào hệ thống một cách "sạch" nhất. Thông thường chiến lược CRM nên khởi đầu bằng việc đào tạo nhân viên vì nhân viên luôn là thành phần nòng cốt tạo nên sức sống cho mỗi hệ thống CRM chạy trong DN. Việc đào tạo sẽ giúp mỗi nhân viên, nhất là bộ phận bán hàng và chăm sóc KH thấy được tầm quan trọng của hệ thống CRM và có ý thức "sống" cùng với chúng. Ngoài ra, chiến lược CRM cần xuất phát từ chính định hướng KH của DN. Cụ thể, DN muốn mình sẽ đạt vị trí thế nào trong tâm trí của KH, trên thương trường, giữa các đối thủ cạnh tranh khác... 2. Lựa chọn giải pháp Ngoài xác định nhu cầu quản lý của DN mình, cần tính tới rất nhiều yếu tố như: trình độ, kĩ năng của nhân viên (tương ứng với giải pháp nào), giá cả sao cho phù hợp với khả năng tài chính của DN. Tuy nhiên, như đã nói, lựa chọn giải pháp cần căn cứ trên mục tiêu, nhu cầu rõ ràng của DN. Ví dụ, DN cần đẩy mạnh các hoạt động trong chu trình bán hàng như: tiếp cận KH, marketing, bán hàng... suy ra, họ cần một PM giúp giải quyết những mặt yếu trong công việc bán hàng. Nếu DN đặc biệt chú trọng việc theo dõi kết quả các kế hoạch marketing tới KH mục tiêu thì họ sẽ tìm giải pháp có module quản lý thông tin phản hồi của KH hoặc tính năng hỗ trợ tương tự... Khi có nhiều nhu cầu cần đáp ứng, hãy xác định nhu cầu ưu tiên bậc nhất, ở mức độ vừa phải, hay mức trung bình, từ đó lựa chọn một giải pháp có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó. Có thể sẽ có nhiều nhà cung cấp giải pháp quảng bá rằng PM của họ có thể đáp ứng tất cả nhu cầu của DN. Khi đó, cần xem xét liệu PM đó có thể đưa vào sử dụng ngay hay phải qua tùy biến mới có thể phù hợp, và liệu có cần thay đổi gì trong quy trình, cơ cấu hoạt động của DN nhằm đáp ứng cho quá trình triển khai CRM hay không. DN cũng nên tìm hiểu qua 2-3 PM khác, trên cơ sở đó so sánh ưu và nhược điểm của các giải pháp để có được quyết định đúng đắn nhất. Hiện nay, có hơn 10 nhà cung cấp giải pháp PM CRM trên thị trường (cả trong và ngoài nước) theo các cấp độ khác nhau. Từ những giải pháp đơn giản mang tính cơ bản như quản lý hồ sơ KH, quản lý công việc của bộ phận kinh doanh, quản lý công đoạn bán hàng, quản lý rời rạc chiến dịch marketing, tới các giải pháp quản lý tổng thể quan hệ KH như giải pháp quản lý quan hệ KH Venus của công ty BSC. Hay những giải pháp CRM lớn như của Oracle. Câu hỏi nên dành bao nhiêu kinh phí cho một giải pháp CRM do vậy không còn khó trả lời nữa. Bởi với sự góp mặt tương đối đầy đủ các giải pháp quản lý quan hệ KH từ thấp đến cao, DN hoàn toàn có thể chủ động cân nhắc nguồn ngân sách dành cho việc trang bị CRM. CRM là PM có khả năng thu hồi vốn nhanh hơn và dễ nhìn thấy hơn nhiều so với PM quản lý khác. Thậm chí, ngay khi hệ thống CRM chạy, bạn sẽ cảm nhận được hiệu quả của nó từ rất sớm khi có những lời phản hồi đầu tiên từ bộ phận chăm sóc KH. Có chiến lược và giải pháp trong tay, bắt đầu đi vào giai đoạn triển khai và thực tế hoạt động của CRM, DN sẽ nhận thấy yếu tố con người hết sức quan trọng. Trong kỳ sau, chúng tôi sẽ đề cập tiếp đến các vấn đề giúp vận hành tốt hệ thống CRM. Tuyệt chiêu "bắt" khách hàng từ tay đối thủ "Bắt" khách hàng của đối thủ để cạnh tranh lại chính họ? Đương nhiên rồi, có vấn đề gì đâu, nhiều doanh nghiệp vẫn mơ ước như vậy đấy thôi. Guy Kawasaki, tác giả cuốn sách "Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?" đã đưa ra một ví dụ về động thái "ảo" của một công ty kinh doanh bánh pizza tại bang Colorado (Mỹ). Khi quyết định chiếm lĩnh thị trường mới tại các bang khác, công ty này đã thông báo rằng những khách hàng nào cắt hai mẩu quảng cáo của các công ty kinh doanh pizza khác từ cuốn niên giám điện thoại, sẽ được tặng một suất pizza miễn phí. Chỉ trong vòng mấy ngày, phần lớn các cuốn niên giám điện thoại đã mất đi vô số trang quảng cáo. Còn những người hâm mộ món pizza miễn phí thì có dịp làm quen với "kẻ lạ mặt" đến từ Colorado. Như vậy, một mũi tên mà trúng hai đích, công ty này không chỉ "triệt tiêu" được quảng cáo của đối thủ mà còn tìm được lượng khách hàng tiềm năng. Còn có một chiêu "nẫng" khách hàng mà nhiều doanh nghiệp vẫn thường áp dụng: chuyển đến văn phòng cũ của đối thủ. Một phòng khám răng nọ đã quyết định thuê lại văn phòng cũ của đối thủ mạnh hơn vừa chuyển đi nơi khác. Đương nhiên là số điện thoại cũ của công ty đối thủ này vẫn còn lưu giữ trên các trang vàng hoặc trung tâm dịch vụ tra cứu điện thoại. "Lính mới" chẳng cần thiết phải thay đổi biển quảng cáo dịch vụ trước tòa nhà. Và thế là, nhiều khách hàng của "chủ cũ" khi đến chữa răng vẫn không để ý thấy sự khác biệt giữa chủ cũ và chủ mới. "Không có khách hàng trung thành tuyệt đối, cũng như chẳng có động cơ nào vĩnh cửu, chẳng có tình yêu nào là mãi mãi - một chuyên gia tư vấn đã nói như thế - Và bởi vậy, bất cứ khách hàng nào của đối thủ cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của tôi" Có ba cách "bắt" khách hàng của đối thủ. Cách thứ nhất - cách xấc xược nhất: thu lượm chiến lợi phẩm ngay trên trận địa đối thủ. Cách thứ hai - tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và ve vãn, kéo họ vào cuộc "ngoại tình". Phương pháp cuối cùng - thô thiển nhất: "bắt" nhân viên của đối thủ để từ đó "câu" luôn khách hàng mà người nhân viên này kéo về. "Bắt" khách hàng của đối thủ ngay tại trận Nói chung ai cũng biết rằng khách hàng là tài sản quý giá của bất cứ công ty nào mà không phụ thuộc vào việc công ty sẽ bán cho anh ta máy bay hay thức ăn cho chó. Nhưng không phải lúc nào nguồn khách hàng này cũng dồi dào. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải luôn tìm cách chinh phục khách hàng mới, đặc biệt là nguồn khách hàng từ tay đối thủ. Họ tung ra những chiêu hấp dẫn nhất: giá rẻ, dịch vụ tốt, địa điểm thuận tiện, quà tặng,... Điều này được nhiều doanh nghiệp áp dụng để thu hút khách hàng mới, tuy nhiên, nó cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt đến thanh danh và uy tín của công ty. Ví dụ, một ngày đẹp trời, tại các chi nhánh của ngân hàng nọ bỗng xuất hiện nhiều "kẻ lạ mặt" tay cầm tờ rơi, miệng tươi cười chào hỏi khách hàng. Té ra đây là nhhững "chiến binh" của ngân hàng khác đang muốn "bắt tù binh" ngay trên trận địa của "quân thù". Các chuyên gia cho rằng, trò này tương đối phổ biến và thường được các nhà kinh doanh bán lẻ áp dụng. Ví dụ, cạnh khu siêu thị nọ, khách hàng có thể nhìn thấy cả một bảng quảng cáo to đùng của đối thủ siêu thị này. Chủ nhân của bảng quảng cáo đang muốn "đánh" vào tiềm thức của khách hàng đối thủ bằng những hình ảnh ấn tượng với mục tiêu làm sao để lôi kéo khách hàng đến với siêu thị của mình, càng nhiều càng tốt. Ở Mỹ. Xung quanh các casino luôn đầy rẫy các bảng quảng cáo nhấp nháy nhiều màu sắc của các casino khác. Đơn giản là bởi khi thua cuộc và thất thểu bước ra khỏi của sòng bạc "đen đủi" này, các con bạc có thể nhìn thấy tên tuổi của sòng bạc khác ngay trước mắt. "Thử chơi bên kia xem, biết đâu vận mình ở đó lại đỏ cũng nên". Vậy là mục tiêu đã hoàn thành, mong muốn của kẻ đi "chinh phục" đã trở thành hiện thực. Ve vãn và rủ rê khách hàng vào cuộc "ngoại tình" Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đối thủ là một chiêu khá phổ biến: qua điện thoại, qua bưu điện hoặc qua buổi gặp gỡ nào đó. Một công ty bảo hiểm nọ đã mất khách hàng khi đối thủ của họ ra chiêu tấn công. Đó là khi đối thủ này biết được thời hạn hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm hiện hành giữa khách hàng với công ty bảo hiểm nọ sắp hết hạn, và thế là một chiến dịch "tấn công" được chuẩn bị lỹ lưỡng. Những món quà nho nhỏ nhân ngày lễ, những bữa ăn trưa có chủ ý theo kiểu "mưa dầm thấm đá" đã có tác dụng. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, các doanh nghiệp cũng bày lắm mưu nhiều kế. Viettel với chiến dịch khuyến mãi rầm rộ đã kiếm được vô số khách hàng vốn có ý định "chung thân" với Vinaphone hay Mobiphone. Đã có thời, Viettel xuất hiện liên tục trên mặt báo với số lượng khách hàng tăng đến chóng mặt. Tuy nhiên, song song với nguồn tăng trưởng doanh thu và khách hàng là những lời than vãn của thượng đế: sóng yếu, dịch vụ chưa tương xứng... Tuyệt chiêu "bắt" khách hàng từ tay đối thủ Cũng có trường hợp khá thú vị khi một hãng quảng cáo Thụy Sĩ đã "săn" thành công khách hàng lớn - đại gia McDonald's - bằng sự sáng tạo của mình. Các chuyên gia quảng cáo của hãng đã có được số điện thoại và số fax của một vị lãnh đạo McDonald's. Họ quyết định dựng một tấm bảng quảng cáo ngày trên lộ trình từ nhà đến công ty của "đối tượng" với nội dung "Vì sao bạn lại cần hợp tác với chúng tôi?" Đến cơ quan, vị top manager này nhìn thấy câu trả lời cho câu hỏi nọ ngay trên máy fax của mình, mà mỗi một câu trả lời lại kèm theo những lý lẽ hết sức thuyết phục. McDonald's đã trở thành khách hàng của hãng quảng cáo nọ bằng cách như vậy. "Bắt" khách hàng thông qua việc "săn" nhân viên công ty đối thủ Đây là vấn đề bị lên án mạnh mẽ nhất song lại được nhiều doanh nghiệp áp dụng nhất và nó làm ta nhớ đến câu chuyện "gián điệp" trong lĩnh vực sản xuất. Một ngày kia, trong đội ngũ nhân viên của công ty nọ có một nàng "gián điệp" xinh đẹp của đối thủ được cài vào. Sau hai tháng, cô gái đã nắm hết thông tin về các nhân viên kinh doanh của hãng: lương bổng thế nào, ai chịu trách nhiệm về mảng khách hàng nào, và điều cơ bản là - ai trong số họ là kẻ bất mãn và đang muốn chuyển đổi công việc. Cô gái không khó khăn lắm để tìm ra "đối tượng săn lùng" chính của mình: anh chàng nhân viên 32 tuổi với thâm niên 8 năm làm việc và một cơ sở dữ liệu khách hàng "hoành tráng" chính là kẻ đang muốn giũ áo ra đi. Thế là màn tấn công dội bom được cô gái tung ra: những cuộc hẹn hò trò chuyện, sự thông cảm vì nhân viên tài năng như anh ta không nhận được sự đối đãi tử tế của công ty, những bữa ăn trưa nhẹ nhàng rủ rỉ. "À, em biết, bên công ty X đang cần một người đúng như anh. Lương cao, đảm bảo cực kỳ hấp dẫn cho anh, chế độ thưởng cũng hấp dẫn không kém, ngoài ra còn có nhiều cái hay lắm đấy mà chỗ người quen, em mới nói cho anh biết. Anh cứ thử gặp họ nhé. Ông sếp bên đó là bạn của anh trai em. Em sắp lịch cho anh nhớ, cũng giống như bữa ăn trưa của anh em mình thôi, nhẹ nhàng thôi, anh cứ thử gặp họ rồi khắc biết". Thế là xong. Tuần sau, anh chàng nọ đã có mặt ở công ty mới với chức vụ và mức lương hấp dẫn hơn. Chỉ có một điều có thể anh ta không biết: cái giá của anh ta có thể còn cao hơn nhiều nếu như tính đến chuyện 70% doanh thu của công ty cũ đến từ phần lớn các khách hàng mà anh ta quản lý. Công ty mới không những có thêm một nhân viên kinh nghiệm mà còn "nẫng tay trên" một nguồn khách hàng mà họ nằm mơ cũng chưa chắc đã kiếm ra bằng cách nhanh nhất. Tháng 10 năm ngoái, Citibank đã đâm đơn kiện các cựu nhân viên của mình tại chi nhánh Singapore. Các nhân viên này chịu trách nhiệm chăm sóc các khách hàng VIP giàu có (private banking), và khi chuyển sang đầu quân cho UBS, họ đã mang theo các thượng đế giàu có của mình. Không hiểu là UBS có phải là kẻ đầu têu trò này hay không nhưng Citibank vẫn quyết định đâm đơn ra tòa để kiện 3 cựu nhân viên của mình. Họ khẳng định rằng, với việc ra đi của ba nhân viên này, họ đã mất 20 khách hàng VIP với mức thiệt hại tính ra tiền là 50 triệu đô la Singapore (32 triệu đô la Mỹ). Theo ý kiến các chuyên gia thì việc Citibank kiện nhân viên ra tòa cũng nhằm mục đích hạn chế những nguy cơ có thể xảy ra khi nhân viên chạy sang làm việc cho đối thủ đồng thời răn đe các nhân viên có "âm mưu" hợp tác với đối thủ (nên nhớ là mức thưởng mà UBS đề nghị cho những kẻ "đào ngũ" từ Citibank cao hơn 60% so với mức của Citibank đài thọ). Tất cả những điều này chúng tỏ rằng việc các doanh nghiệp áp dụng chế độ giảm giá, săn lùng khách hàng, thực hiện cuộc chiến quảng cáo hay cuộc chiến tranh giành nguồn nhân lực sẽ có thể tỏ ra hiệu lực, tuy nhiên, những cách thức đó có thể thất bại nếu như đối thủ có thương hiệu mạnh trên thương trường. Vì vậy, bài học thương hiệu vẫn là luôn luôn mới. "Đốt vía" khách hàng yếu kém - tại sao không? Lời khuyên này thực sự đã được áp dụng rộng rãi trong những năm gần đây dù các công ty vẫn đang cố tìm hướng quản lý được những mối quan hệ với các khách hàng theo những cách tinh vi hơn. Lý do chính cho ý tưởng này hoàn toàn từ những "khách hàng giá trị thấp" (low-value customer), đó là những người hiếm khi bỏ tiền ra cho những dịch vụ hoặc các sản phẩm trong khi luôn sẵn sàng nhấn số máy điện thoại của công ty đó để tra hỏi hay phàn nàn, dù cho chi phí gọi điện còn tốn hơn cả tiền mua hàng hay sử dụng dịch vụ. Vậy tại sao không "bỏ họ đi cho nhẹ nợ" và chỉ cố gắng tập trung mối quan hệ khách hàng vào những cá nhân mang lại nhiều lợi nhuận hơn? Còn để có một sự thay đổi, thì sao lại không thử ít nhất một lần xem có làm gia tăng được giá trị cho hãng từ chính những khách hàng giá trị thấp đó không? Bởi nếu một hãng có toàn những khách hàng giá trị, luôn có ý tưởng mới thì chắc lợi nhuận và giá cổ phiếu của hãng đó sẽ được gia tăng. Khái niệm cho rằng "đốt vía" những "khách hàng không mang lại lợi nhuận" (unprofitable customer) là một điều thông minh thực sự đã được áp dụng rộng rãi và trên thực tế nó luôn được nhắc đến như việc "quản lý quan hệ khách hàng" (Customer Relationship Management - CRM). Bởi với CRM, các hãng thường sử dụng công nghệ thông tin để xác định số lượng giá trị của các khách hàng cá nhân và cung cấp những quyền ưu tiên tốt hơn, giảm giá hoặc các ưu đãi khác cho những khách hàng được xác định là có giá trị cao. Và trong nghiên cứu của mình, Raju và Zhang cũng đã đưa ra cụm từ "quản lý dựa trên giá trị khách hàng" (Customer Value-based Management - CVM) để mô tả thành phần chính của CRM. Còn những bản phân tích khách hàng thì luôn cho thấy rằng: có một tỷ lệ nhỏ các khách hàng luôn mang lại tỷ lệ phần trăm lợi nhuận lớn mà nhiều khách hàng trong số đó lại là những khách hàng không mang lại lợi nhuận. Có lẽ những tổ chức tài chính được biết đến nhiều nhất bởi việc đối xử với những khách hàng giá trị thấp khác với những khách hàng giá trị tốt. Điển hình như những khách hàng kém do tờ Fidelity Investments bình chọn thì đều phải chờ sốt cả ruột mới được nối máy tới các trung tâm điện thoại, và cũng theo những ví dụ được ra trong bản nghiên cứu thì nhiều loại hình dịch vụ khác của các hãng vừa có CRM cũng đang trở nên lạnh nhạt với những khách hàng giá trị thấp. Chẳng hạn như hãng hàng không Continental Airlines, việc gửi thư điện tử chỉ áp dụng cho những "khách hàng có giá trị cao" (high-value customer) của hãng, thậm chí là cả việc xin lỗi về việc trễ chuyến bay hay chỉ bồi thường cho những khách hàng bay thường xuyên. Còn tại Harrah, mức giá các phòng được xếp loại từ 0 tới 199 đô la một đêm tùy thuộc vào giá trị khách hàng. Và một số hãng thì thẳng thừng từ chối những khách hàng giá trị thấp. Như trong tháng bảy năm 2007, hãng CNN đã tuyên bố rằng Sprint vừa bỏ rơi khoảng 1000 khách hàng, những người thường xuyên gọi điện tới trung tâm chăm sóc khách hàng quá nhiều - 40 đến 50 lần, nhiều hơn cả một khách hàng trung bình mỗi tháng qua thời điểm mở rộng. Vậy nên trong bản nghiên cứu "Quản lý dựa trên giá trị khách hàng: Những ẩn ý mang tính cạnh tranh", cả Zhang, Raju và Subramanian cùng phản bác lại lý do đó bằng việc phân tích CVM trong hoàn cảnh của môi trường cạnh tranh như hiện nay. Những nhà nghiên cứu cũng công nhận rằng việc "đốt vía" các khách hàng kém chỉ có thể có ý nghĩa đối với những ngành kinh doanh thường không có hoặc có ít sự phàn nàn. Vì theo họ, nếu một hãng đối xử với tất cả các khách hàng như nhau, thì không chỉ hãng đó lãng phí nguồn vào việc thu hút và duy trì những khách hàng không mang lại lợi nhuận, mà còn bởi những khách hàng mang lại lợi nhuận bị phục vụ kém cũng cảm thấy không thoải mái và sẽ bỏ đi. Mục tiêu cho những người câu trộm Tuy nhiên, những nhà nghiên cứu cũng kết luận rằng: với tuyệt đại đa số các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh như hiện nay thì việc "đốt vía" những khách hàng giá trị thấp lại có thể phản tác dụng. Lý do mấu chốt là: chính các công ty tìm cách "tống khứ" các khách hàng giá trị thấp của mình, hoặc cố gắng chuyển những khách hàng giá trị thấp thành những khách hàng giá trị cao, là tự họ đang mở ra việc "câu trộm" thành công nhờ các đối thủ. Bởi nếu một đối thủ biết rằng bạn vừa "đốt vía" nhiều hoặc tất cả các khách hàng giá trị thấp thì ngày lập tức họ sẽ tăng cường nỗ lực để có được những khách mà bạn đang có bởi lúc này họ biết rằng hầu hết hoặc tất cả những khách hàng bạn đang có là những khách hàng có giá trị cao. "Đốt vía" khách hàng yếu kém - tại sao không? Lời khuyên này thực sự đã được áp dụng rộng rãi trong những năm gần đây dù các công ty vẫn đang cố tìm hướng quản lý được những mối quan hệ với các khách hàng theo những cách tinh vi hơn. Lý do chính cho ý tưởng này hoàn toàn từ những "khách hàng giá trị thấp" (low-value customer), đó là những người hiếm khi bỏ tiền ra cho những dịch vụ hoặc các sản phẩm trong khi luôn sẵn sàng nhấn số máy điện thoại của công ty đó để tra hỏi hay phàn nàn, dù cho chi phí gọi điện còn tốn hơn cả tiền mua hàng hay sử dụng dịch vụ. Vậy tại sao không "bỏ họ đi cho nhẹ nợ" và chỉ cố gắng tập trung mối quan hệ khách hàng vào những cá nhân mang lại nhiều lợi nhuận hơn? Còn để có một sự thay đổi, thì sao lại không thử ít nhất một lần xem có làm gia tăng được giá trị cho hãng từ chính những khách hàng giá trị thấp đó không? Bởi nếu một hãng có toàn những khách hàng giá trị, luôn có ý tưởng mới thì chắc lợi nhuận và giá cổ phiếu của hãng đó sẽ được gia tăng. Khái niệm cho rằng "đốt vía" những "khách hàng không mang lại lợi nhuận" (unprofitable customer) là một điều thông minh thực sự đã được áp dụng rộng rãi và trên thực tế nó luôn được nhắc đến như việc "quản lý quan hệ khách hàng" (Customer Relationship Management - CRM). Bởi với CRM, các hãng thường sử dụng công nghệ thông tin để xác định số lượng giá trị của các khách hàng cá nhân và cung cấp những quyền ưu tiên tốt hơn, giảm giá hoặc các ưu đãi khác cho những khách hàng được xác định là có giá trị cao. Và trong nghiên cứu của mình, Raju và Zhang cũng đã đưa ra cụm từ "quản lý dựa trên giá trị khách hàng" (Customer Value-based Management - CVM) để mô tả thành phần chính của CRM. Còn những bản phân tích khách hàng thì luôn cho thấy rằng: có một tỷ lệ nhỏ các khách hàng luôn mang lại tỷ lệ phần trăm lợi nhuận lớn mà nhiều khách hàng trong số đó lại là những khách hàng không mang lại lợi nhuận. Có lẽ những tổ chức tài chính được biết đến nhiều nhất bởi việc đối xử với những khách hàng giá trị thấp khác với những khách hàng giá trị tốt. Điển hình như những khách hàng kém do tờ Fidelity Investments bình chọn thì đều phải chờ sốt cả ruột mới được nối máy tới các trung tâm điện thoại, và cũng theo những ví dụ được ra trong bản nghiên cứu thì nhiều loại hình dịch vụ khác của các hãng vừa có CRM cũng đang trở nên lạnh nhạt với những khách hàng giá trị thấp. Chẳng hạn như hãng hàng không Continental Airlines, việc gửi thư điện tử chỉ áp dụng cho những "khách hàng có giá trị cao" (high-value customer) của hãng, thậm chí là cả việc xin lỗi về việc trễ chuyến bay hay chỉ bồi thường cho những khách hàng bay thường xuyên. Còn tại Harrah, mức giá các phòng được xếp loại từ 0 tới 199 đô la một đêm tùy thuộc vào giá trị khách hàng. Và một số hãng thì thẳng thừng từ chối những khách hàng giá trị thấp. Như trong tháng bảy năm 2007, hãng CNN đã tuyên bố rằng Sprint vừa bỏ rơi khoảng 1000 khách hàng, những người thường xuyên gọi điện tới trung tâm chăm sóc khách hàng quá nhiều - 40 đến 50 lần, nhiều hơn cả một khách hàng trung bình mỗi tháng qua thời điểm mở rộng. Vậy nên trong bản nghiên cứu "Quản lý dựa trên giá trị khách hàng: Những ẩn ý mang tính cạnh tranh", cả Zhang, Raju và Subramanian cùng phản bác lại lý do đó bằng việc phân tích CVM trong hoàn cảnh của môi trường cạnh tranh như hiện nay. Những nhà nghiên cứu cũng công nhận rằng việc "đốt vía" các khách hàng kém chỉ có thể có ý nghĩa đối với những ngành kinh doanh thường không có hoặc có ít sự phàn nàn. Vì theo họ, nếu một hãng đối xử với tất cả các khách hàng như nhau, thì không chỉ hãng đó lãng phí nguồn vào việc thu hút và duy trì những khách hàng không mang lại lợi nhuận, mà còn bởi những khách hàng mang lại lợi nhuận bị phục vụ kém cũng cảm thấy không thoải mái và sẽ bỏ đi. Mục tiêu cho những người câu trộm Tuy nhiên, những nhà nghiên cứu cũng kết luận rằng: với tuyệt đại đa số các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh như hiện nay thì việc "đốt vía" những khách hàng giá trị thấp lại có thể phản tác dụng. Lý do mấu chốt là: chính các công ty tìm cách "tống khứ" các khách hàng giá trị thấp của mình, hoặc cố gắng chuyển những khách hàng giá trị thấp thành những khách hàng giá trị cao, là tự họ đang mở ra việc "câu trộm" thành công nhờ các đối thủ. Bởi nếu một đối thủ biết rằng bạn vừa "đốt vía" nhiều hoặc tất cả các khách hàng giá trị thấp thì ngày lập tức họ sẽ tăng cường nỗ lực để có được những khách mà bạn đang có bởi lúc này họ biết rằng hầu hết hoặc tất cả những khách hàng bạn đang có là những khách hàng có giá trị cao. 10 nguyên tắc bán hàng mới Có ít nhất 10 nguyên tắc chỉ ra được nhu cầu ngày nay của khách hàng là gì cho dù đó là những mặt hàng họ mua hay những gian hàng họ xem. Kèm theo đó là 10 ví dụ về các công ty đã gặt hái thành công khi áp dụng những nguyên tắc bán hàng đó. Nguyên tắc số 1: Tôi muốn nó theo cách của tôi Chẳng có gì ngạc nhiên cả, bất cứ ở đâu, bất cứ khi nào, khách hàng luôn muốn những sản phẩm và dịch vụ mà họ bỏ tiền ra phải phù hợp với các yêu cầu của mình. Hãng Scion đã để cho các khách hàng tự thiết kế những chiếc xe hơi của họ qua trang web của công ty. Khách hàng có thể tùy ý thay đổi từ nội thất, bộ truyền lực, đèn, tấm lái ngang, vô lăng, hệ thống âm thanh, tay gạt, động cơ, khớp ly hợp, gương, cho tới màu sơn - và sau đó chỉ việc đưa chiếc xe đó tới người bán theo lựa chọn của họ là xong. Thậm chí Scion còn cho phép các khách hàng có thể mặc cả trực tuyến. Nguyên tắc số 2: Tôi muốn có dịch vụ giống thế không cần biết ở đâu Dù là trực tuyến, qua điện thoại hay ở trong cửa hàng thì các khách hàng đều muốn có chất lượng và dịch vụ tốt như nhau. Và họ mong chờ những thông báo bắt nguồn từ nơi này thì sẽ có tương tự ở nơi khác. Trong lĩnh vực này thì JCPenney là nhà cung cấp chuyên nghiệp. Đây là một chuỗi các nhà hàng bán lẻ qua Internet với lượng khách hàng thường xuyên đăng ký mua hàng là 35.000 lượt. JCPenney cũng là một trong số những công ty đầu tiên áp dụng bán hàng trực tuyến bằng cách khách hàng xem catalog và đặt hàng trực tuyến tại cửa hàng. Khách hàng bây giờ có thể kiểm tra những bộ quần áo mà các cửa hàng bán lẻ mang đến so với những bộ quần áo gốc tại những cửa hàng địa phương của họ, kể cả về đặc tính nếu cần. Vậy chẳng có gì ngạc nhiên khi bây giờ Internet đưa về cho công ty 6% doanh thu bán hàng, vượt xa những đối thủ cạnh tranh ban đầu. Nguyên tắc số 3: Phải biết đến tôi Khách hàng luôn mong muốn các công ty mà họ đã mua hàng phải biết họ cũng như điều họ muốn, luôn coi họ là khách hàng quen thuộc. Một vài hãng hàng không đang dẫn đầu nhờ cho phép những hành khách gắn bó lâu năm được lên máy bay trước, được sử dụng một số thứ miễn thuế đối với dịch vụ nhanh cũng như nhận được nhiều ưu đãi. Nguyên tắc số 4: Hãy truyền thông tin quan trọng Các khách hàng không cần nhiều thông tin mà họ cần những thông tin quan trọng. Họ mong chờ nội dung, thời gian, nguồn gốc và tần số truyền thông sẽ phản ánh được nhu cầu và quyền lợi của họ. Amazon.com thực hiện hết sức thành công trong lĩnh vực này bằng cách biến đổi nội dung trang web cho phù hợp, đưa ra những lời giới thiệu cũng như những truyền thông bằng thư điện tử nhằm phản ánh những sở thích của khách hàng. Nguyên tắc số 5: Hãy lắng nghe tôi Các công ty phải nắm bắt được phản hồi từ khách hàng một cách nghiêm túc. Bất kể ở đâu nếu được, hãy hỏi ý kiến các khách hàng về tất cả mọi thứ, từ việc thiết kế và phát triển sản phẩm cho tới những cách tiếp thị cụ thể tốt nhất. Gần đây Frito-Lay đã thu hút được sự quan tâm nhờ việc cải cách trong lĩnh vực này. Qua việc luôn tư vấn cho những người tiêu dùng bằng cách truyền thông trực tuyến với các chủ để luôn thay đổi như việc đóng gói, phân phối hay quảng cáo, công ty đã áp dụng việc phản hồi này để hiểu và cải tiến các chủng loại hàng hóa của mình sao cho phù hợp với phong cách tiêu dùng của các khách hàng. Nguyên tắc số 6: Hãy làm cho việc mua bán giữa chúng ta trở nên dễ dàng Đối với một số tổ chức, nguyên tắc này thể hiện nhiều thách thức. Lấy ví dụ, nó có thể đòi hỏi một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Việc bảo đảm suốt đời của L.L. Bean là một ví dụ tiên phong về việc áp dụng nguyên tắc này. Công ty này cho phép các khách hàng được trả lại bất kỳ món hàng nào vào bất kỳ thời điểm nào mà không đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Nguyên tắc số 7: Hãy làm tôi ngạc nhiên và thích thú Các khách hàng rất thích nhận được những thứ bất thường khiến họ phải thốt lên "Chà!". Hãy xem Infinity, mỗi khi làm dịch vụ, công ty này thường rửa cả trong lẫn ngoài những chiếc xe hơi, và thế là trong suốt thời gian làm dịch vụ họ đưa cho các khách hàng mượn miễn phí một chiếc xe hơi có cùng kiểu dáng và cấu tạo giống như chiếc xe khách hàng đang lái. Nguyên tắc số 8: Hãy cải cách và thay đổi Điều này cần được thực hiện trước khi doanh thu hoặc số lượng khách hàng bắt đầu giảm xuống. Chỉ bởi vì một hãng bây giờ có một sản phẩm hoặc một dịch vụ tốt cũng không có nghĩa rằng các khách hàng vẫn sẽ coi hãng đó có uy tín trong năm năm tới được. Nguyên tắc số 9: Phải đáng tin cậy Trở thành một nguồn đáng tin cậy. Nguyên tắc này chính là mấu chốt quan trọng nhất trong việc các tổ chức xây dựng được những mối quan hệ tồn tại lâu dài với khách hàng. Nếu muốn chiến thắng và giữ được khách hàng thì các công ty phải chứng minh được rằng các sản phẩm, con người và cả việc truyền thông của họ xứng đáng đạt được mức độ tin tưởng cao như vậy. Disney thực hiện điều này rất tốt. Khu giải trí này đã phát triển các khu quy hoạch và dịch vụ du lịch khiến cho các khách hàng luôn tin tưởng khi chọn đây làm nơi vui chơi cho những kỳ nghỉ thú vị hơn. Nguyên tắc số 10: Hãy ủng hộ việc từ thiện bên cạnh chuyện kiếm tiền Đúng như báo cáo tài chính, ngày càng nhiều những khách hàng bỏ cả một khoản tiền ra cho những nhãn hàng vô danh. Khi đó nó dẫn tới việc xây dựng một nhãn hàng nổi tiếng phản ánh được các giá trị khách hàng, ví dụ như cân nhắc những sáng kiến ủng hộ từ thiện quan trọng, trồng cây xanh và sử dụng các sản phẩm tái chế, hoặc cho nhân viên thời gian làm các công việc tình nguyện. Đội ngũ bán hàng: huấn luyện với mô hình SMART "...Muốn có một đội ngũ bán hàng "tinh nhuệ", bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng... doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách "huấn luyện tại hiện trường" hiệu quả..." Mới đây, tập đoàn Golden Resource Development International của Hồng Kông đã ký thỏa thuận với Công ty Lương thực TPHCM để thiết lập chuỗi 500 cửa hàng tiện lợi ở Việt Nam. Công ty TNHH Bán lẻ FPT, thuộc tập đoàn Đầu tư và Phát triển công nghệ (FPT), cũng dự kiến phát triển 100 trung tâm bán lẻ hàng công nghệ ở 40 tỉnh, thành trong vòng hai năm tới. Hệ thống siêu thị Vinatexmart, thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam, đã lên kế hoạch phát triển siêu thị thứ 50 trong năm nay. Saigon Co-op cũng định hướng phát triển siêu thị Co-op Mart thứ 30... Những diễn biến nhộn nhịp ở thị trường bán lẻ đã thúc đẩy nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng. Theo báo cáo về thông số nhân lực trực tuyến Việt Nam của VietnamWorks.com, chỉ số cầu nhân lực của ngành bán hàng đã tăng 447 điểm (gần 40%) từ quí 2-2007. Các chuyên gia cũng cho biết thị trường trước mắt cần khối lượng nhân sự lớn để hoạt động nhưng về lâu dài, do mức độ cạnh tranh ở từng doanh nghiệp, yếu tố chất lượng cần được chú trọng. Tại hội thảo "Tối ưu hóa đội ngũ bán hàng", do Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 và Công ty Le & Associates tổ chức tuần qua, ông Trương Xuân Quang, Phó tổng giám đốc điều hành Trung tâm Mua sắm Sài Gòn Nguyễn Kim, cho biết đội ngũ nhân viên bán hàng của Nguyễn Kim hiện là 2.000 người và sẽ tăng lên 4.500-5.000 trong thời gian tới. Theo ông Quang, sự gia tăng nhân sự này là đột biến và nguồn cung trên thị trường nhất thời không thể đáp ứng. Muốn có một đội ngũ bán hàng "tinh nhuệ", bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng... doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện (người quản lý theo dõi và góp ý cho nhân viên ở từng vụ việc) và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách "huấn luyện tại hiện trường" hiệu quả. Số lượng nhân viên tại một điểm bán hàng được thiết lập dựa trên đối tượng khách hàng, thời điểm phục vụ. Ông Lâm Văn Hải, Giám đốc kinh doanh Công ty PepsiCo Việt Nam, nêu ra quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu S.M.A.R.T; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Theo ông Hải, một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại... Muốn vậy, người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đưa ra định hướng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Ông Hải nêu dẫn chứng bằng mô hình S.M.A.R.T, giúp định hướng những mục tiêu hợp lý. Ông Hải cho rằng việc huấn luyện đội ngũ bán hàng nên theo chu trình khép kín: giải thích - minh họa - thực tập - phản hồi. Căn cứ theo các kỹ năng, sự nhiệt tình với công việc từ thấp đến cao mà một "ma trận huấn luyện" sẽ được triển khai (hình). Để không bị biến động về nhân sự, ông Hải nêu giải pháp đào tạo đội ngũ kế thừa trong nội bộ, kết hợp chuẩn hóa toàn bộ hoạt động trong hệ thống bán hàng trên cả nước, như cách làm lâu nay của PepsiCo, để người thuộc các khu vực khác nhau vẫn có thể thay thế nhau trong công việc. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng... Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời có hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện. Bà Trần Liên Phương, Giám đốc nghiên cứu Công ty Truyền thông TNS Việt Nam, cho rằng các quy trình chuẩn hóa đội ngũ bán hàng vừa nêu chỉ thực hiện được nếu đội ngũ bán hàng có những phẩm chất và kỹ năng cần thiết. Phẩm chất một nhân viên bán hàng cần có bao gồm khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhưng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhưng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, chào hàng, phán đoán.