3.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SCB

3.2.1 Lộ trình thực hiện chiến lược:

SCB xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng

bán lẻ cụ thể như sau:

Giai đoạn 2008 - 2009 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy

cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, SCB tập trung đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng

(core banking), xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống

chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý

rủi ro tín dụng, trung tâm xử lý hồ sơ tín dụng toàn quốc,…theo thứ tự ưu tiên

đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư

vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.

Giai đoạn 2009 – 2010 “giai đoạn phát triển”: nghiên cứu và phát triển

các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình; đồng thời hoàn

56

thành hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm; thành lập trung tâm xử lý dịch

vụ tài chính cá nhân.

Giai đoạn 2010 – 2013 “giai đoạn bùng nổ”: đẩy mạnh phát triển thị

trường trên khắp cả nước theo mô hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh

tranh với các ngân hàng khác.

3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược:

3.2.2.1 Về nhân sự

SCB xác định giai đoạn 2008 – 2009 là giai đoạn đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh nói chung và dịch vụ ngân hàng

bán lẻ nói riêng.

Do đó, SCB cần thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội

ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng bán hàng...và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Đề

cao tinh thần cộng tác và làm việc theo nhóm của các nhân viên. Mặt khác,

với sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi chúng ta phải cập nhật

nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng. Chính vì

thế, ngoài việc rèn luyện các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc…nhân viên SCB

phải là những người có khả năng học hỏi không ngừng và nắm vững các chủ

trương - chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước. Để động viên và

khuyến khích tinh thần học hỏi ấy trong nhân viên, SCB nên tiếp tục duy trì

và phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng như: tăng lương cho nhân

viên có các sáng kiến, các nghiên cứu khoa học có tính ứng dụng cao cho hoạt

động của ngân hàng, các nhân viên đạt kết quả xuất sắc qua các khoá huấn

luyện ngắn hạn, dài hạn, thậm chí các chương trình tự học của nhân viên.

Thông qua việc kiểm tra – đánh giá theo định kỳ hay đột xuất nhằm phát

hiện kịp thời các cá nhân – tập thể xuất sắc trong đội ngũ nhân viên, từ đó

thực hiện chính sách khen thưởng và đề bạt đúng người đúng việc, khuyến

khích họ ‘cống hiến’ hết mình vì sự phát triển chung của SCB.

57

Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo SCB thông qua việc mở rộng

liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân

hàng,..các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo

sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ

nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó

nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của

SCB.

3.2.2.2 Về công nghệ

Ứng dụng công nghệ giúp SCB hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác

nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm. Có thể nói công nghệ chính là

nền tảng, là chìa khoá thành công đối với SCB, nhất là mảng bán lẻ. Chính vì

thế, SCB phải có chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt

kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai

thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Hiện tại

SCB đang triển khai thực hiện dự án ‘Core banking’ – một dự án hiện đại hoá

ngân hàng dựa trên nền tảng Temenos – một phần mềm được nhiều ngân hàng

trên thế giới sử dụng với nhiều điểm ưu việt như “hoạt động liên tục, không

có cuối ngày”.

Để dự án trên mang lại hiệu quả cao, SCB ưu tiên nâng cao năng lực tài

chính với các bước đi thích hợp để tăng khả năng mở rộng các tiện ích, dịch

vụ ngân hàng và đảm bảo khả năng hoàn thành dự án hiện đại hoá ngân hàng

theo đúng định hướng đã đề ra.

3.2.2.3 Về quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết sự thành công

của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro

khác nhau. Đối với kinh doanh ngân hàng bán lẻ, các sản phẩm tín dụng cá

nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn. Do đó,

58

quản lý rủi ro cho tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở

cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể như:

Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ

sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát

dự kiến như: đối tượng vay (thu nhập, độ tuổi, địa chỉ hay vị trí địa lý); loại

cho vay (kỳ hạn trả góp, hạn mức tín dụng tuần hoàn), cho vay có hay không

có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh.

Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn đề

nhiều người xin vay, giúp ra các quyết định được nhất quán và giảm thời gian

xử lý các đơn xin vay. Hệ thống cho điểm tín dụng cần phải nhanh chóng đưa

ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trường hợp ngoại

lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng hệ

thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lưu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ này

nên được cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng (trước mắt là

do SCB xây dựng).

Đánh giá khách hàng tín dụng bán lẻ cần có một tiến trình ra quyết định

nhanh với rủi ro thấp nhất. Do đó, trước tiên, SCB nên tiến hành đào tạo cho

nhân viên về các kỹ năng bán hàng, các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng như

một số kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng

cung cấp, biết cân đối giữa rủi ro có thể gặp và cơ hội.

Ngoài ra, các hồ sơ xin vay cần được xử lý tập trung, nên phải xác định

các tiêu chuẩn cho tiến trình xử lý. Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ

sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên và báo cáo hàng ngày theo

từng sản phẩm cho vay theo các tiêu chí số lượng đơn xin vay đã nhận, số

lượng đơn xin vay được chấp thuận, số lượng đơn xin vay bị từ chối - lý do từ

chối, số lượng đơn xin vay đang xử lý.

Theo dõi thanh toán tiền vay bao gồm theo dõi các kiểu thanh toán nợ

vay của KH (phân tích việc thanh toán nợ vay đúng hạn hay trễ hạn; việc chỉ

59

trả lãi, không trả nợ vay gốc; các kênh mà KH dùng để thanh toán nợ vay).

Các khoản nợ vay không thanh toán đúng hạn cần phải được xác định lý do

do vấn đề cá nhân hay khó khăn về tài chính. Trong tương lai, khi danh mục

cho vay đã đủ nhiều, hệ thống cho điểm hành vi sẽ giúp phát hiện các dấu

hiệu cảnh báo sớm.

Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ:

+ Thiết lập 1 đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính

tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ

đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời

+ Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng

hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ

cao. Lưu ý rằng các khoản nợ xấu hôm nay có thể là khoản nợ tốt sau này và

phải tiếp tục tận thu các khoản nợ đã được xử lý xóa khỏi sổ sách.

3.2.2.4 Về sản phẩm:

Ở các quốc gia phát triển, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn sản

phẩm và dịch vụ NHBL, từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho các khách

hàng. Đối với Việt Nam, dù nền kinh tế đi sau các quốc gia khác và có những

đặc thù riêng nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng khá tương đồng. Đặc

biệt, nhu cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự cải tiến

về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Do vậy, các NHTM VN có điều

kiện tiếp thu và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các quốc gia đi trước để có

thể xây dựng, thực hiện và quản lý danh mục sản phẩm bán lẻ của mình một

cách hiệu quả nhất.

Hiện nay các NHTM VN thường hay mắc phải sai lầm là ‘chạy sản

phẩm’ để theo kịp các NH khác mà không đo lường được hiệu quả thật sự của

sản phẩm đó đối với khách hàng cũng như chính ngân hàng. Do đó, để có thể

nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo đúng định hướng khách hàng,

60

SCB xây dựng cho mình quy trình xác định khách hàng mục tiêu gồm các

bước cụ thể như:

Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng

Để xác định khách hàng mục tiêu, trước hết SCB phải phân khúc khách

hàng trên cơ sở hành vi của KH đối với các sản phẩm dịch vụ của NH, địa bàn

sinh sống, độ tuổi, giới tính, tầng lớp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn,

thu nhập, nghề nghiệp… (trong đó phân khúc theo thu nhập là phù hợp nhất

do thu nhập là yếu tố chính chi phối nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ

của KH). Tuy nhiên, việc điều tra thu nhập trên diện rộng ở VN thường không

chính xác và khó thực hiện. Ngoài thu nhập chính, người dân bình thường còn

có thu nhập phụ, rồi thu nhập bất thường…Do đó, việc phân khúc KH dựa

trên sự tổng hợp của các yếu tố là khả thi nhất.

Căn cứ vào độ tuổi: Độ tuổi là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với

hành vi tiêu dùng của người VN. Nghiên cứu của McKinsey (tháng 03/2008)

cho thấy “những người trong độ tuổi từ 21 đến 29 sẽ góp phần tạo dựng một

tương lai tươi sáng cho sự phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam”.

Theo khảo sát từ việc chọn mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên gồm 13.000 khách

hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các thành phố ở Việt Nam, khoảng cách

giữa các thế hệ về thái độ đối với ngân hàng ở Việt Nam rõ rệt hơn tại các

quốc gia châu Á khác. Để làm rõ hơn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến lĩnh

vực tài chính còn non trẻ ở Việt Nam, người ta đã tiến hành điều tra khoảng

400 khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng của cả nước. Theo đó, bình

quân khách hàng từ 21 - 29 tuổi sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng hơn các anh

chị của họ, 91% giới trẻ có tài khoản tiết kiệm trong khi đó chỉ có 55% người

lớn hơn 30 tuổi có tài khoản này. 89% giới trẻ có thẻ tín dụng so với bình

quân 40% người già. Ngoài ra, những người trẻ khá hào hứng và mong muốn

sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến như qua điện thoại, internet hơn bố

mẹ của họ.

61

Mặt khác, những người từ 25 đến 55 tuổi có công việc ổn định và thu

nhập cao; trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy.

Như vậy, với những người từ 50 tuổi trở lên, họ đã tích lũy được tài sản

nhưng ít có ý thức quản lý tài sản của mình theo hướng có lợi nhất nên sản

phẩm tiết kiệm trở thành phổ biến đối với họ. Những người 50 tuổi trở xuống

năng động hơn và họ cũng đứng trước một thời đại mà nhu cầu con người cao

hơn, từ nhà ở cho đến phương tiện đi lại, rồi tài sản tích lũy…

Căn cứ vào vị trí địa lý: Theo sự khảo sát McKinsey (tháng 03/2008), tại

Việt Nam các khu vực khác nhau có thái độ khác nhau về quan điểm với ngân

hàng: các đối tượng ở Thành phố Hồ Chí Minh “thoáng” hơn những đồng bào

phía Bắc (42% những người ở Thành phố Hồ Chí Minh nói sẽ thử dịch vụ

ngân hàng tự động, trong khi đó chỉ có 24% đồng ý kiến tại Hà Nội). Với đặc

thù địa hình trải dài theo vĩ tuyến, cộng với một thời gian dài bị thực dân

chiếm đóng và chia cắt, VN có các cộng đồng dân cư tương đối khác biệt về

phong tục, tập quán từ Nam ra Bắc, và theo đó là sự khác biệt về hành vi đối

với SP – DV ngân hàng. (Nếu như ở miền Nam, nhất là thành phố Hồ Chí

Minh, các SP - DV tín dụng cá nhân phát triển thì ở miền Bắc, các SP - DV

tín dụng đạt doanh thu còn khá khiêm tốn).

Căn cứ vào nghề nghiệp: Khách hàng mục tiêu là KH mang lại lợi

nhuận nhiều nhất cho NH. Nhìn chung, KH mục tiêu không thể có thu nhập

quá thấp nhưng cũng không thể có thu nhập quá cao để hoàn toàn độc lập với

NH, mà phải là những người cộng sinh với NH.

KH mục tiêu có thể chỉ là một nhóm khách hàng, nhưng có vai trò đòn

bẩy đối với các nhóm KH khác. Để xác định khách hàng tín dụng mục tiêu,

SCB có thể phân tích khách hàng dựa vào tiêu chuẩn 5C kết hợp với phân

khúc khách hàng như sau:

62

Character

(sự ổn định và

thiện chí trả nợ)

Những người làm công ăn lương ở văn phòng hay chủ

các doanh nghiệp tự doanh

Capacity

(khả năng trả nợ)

Khả năng trả nợ của KH cá nhân chính là thu nhập.

KH tín dụng cá nhân tiềm năng phải có thu nhập từ 1,5

đến 15 triệu/tháng. Tuy nhiên, mức thu nhập nhỏ nhất

có thể thay đổi tùy theo miền hay theo các vùng kinh tế.

Ví dụ, KH tín dụng cá nhân ở miền Trung có thể chỉ có

thu nhập 1,5 triệu/tháng, nhưng ở miền Bắc phải là 2,5

triệu và ở miền Nam là 3 triệu. Ngoài ra, còn phải tính

đến việc thu nhập của KH tăng dần theo thời gian. Ví

dụ KH 25 tuổi có thu nhập 1,5 triệu/tháng có thể xét

cho vay, nhưng KH 40 tuổi mà có cùng mức thu nhập

như vậy thì không được vay.

Capital

(năng lực tài

chính cũng như

mức độ rủi ro

khách hàng chấp

nhận được)

Có KH chấp nhận rủi ro cao trong đầu tư, nhưng có KH

luôn theo đuổi những phương án có rủi ro thấp nhất.

Tuy nhiên, SCB xác định KH mục tiêu phải là những

người theo đuổi phương án sử dụng vốn vay theo

hướng an toàn nhất và những người này thường là

những người có gia đình, hướng về gia đình.

Collateral

(tài sản thế chấp)

Hiện tại, SCB ưu tiên các sản phẩm tín dụng có tài sản

thế chấp. Với những loại hình cho vay tín chấp, cần

tăng cường các biện pháp bảo đảm phi tài sản như quản

lý sử dụng vốn vay, quản lý lương thông qua việc mở

tài khoản…

Conditions

Các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động

ngân hàng.

63

Qua phân tích các tiêu chí trên, SCB xác định khách hàng mục tiêu của

mình là hộ gia đình. Điều đó có nghĩa SCB phải xây dựng danh mục các sản

phẩm ngân hàng cho toàn bộ các thành viên trong gia đình của một khách

hàng theo từng giai đoạn khác nhau. Trong đó, tập trung các sản phẩm huy

động vốn cho các KH cá nhân trên 50 tuổi và các sản phẩm tín dụng cá nhân,

thẻ tín dụng...cho CBNV, chủ tư nhân trong độ tuổi 25-50.

Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh của SCB hiện tại và trong tương lai?

Sản phẩm- dịch vụ của họ là gì? Thị phần của họ ở mức nào? Họ hoạt động ở

đâu? Bao giờ họ hoạt động và tung ra sản phẩm mới? Khách hàng đánh giá họ

như thế nào? Họ thành công đến mức nào?

Bước 3: Phân tích thị trường, chính sách của nhà nước, của ngành (định

hướng của chính phủ, các qui định mới về phí, lãi suất, sự mở cửa của thị

trường, quốc gia...), và các yếu tố chính trị - kinh tế - xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi

suất, thất nghiệp, trung tâm thông tin tín dụng, các dựa án công cộng,..)

Bước 4: Khảo sát thông tin (thông qua khảo sát định tính, định lượng từ

khách hàng, số liệu thống kê của chính phủ hay các báo cáo khảo sát khác).

Sau khi phân tích bốn bước trên, SCB có thể xây dựng nguồn thông tin

cho chiến lược sản phẩm của mình, tuy nhiên đây mới chỉ là giai đoạn đầu

tiên trong một quy trình phát triển sản phẩm.

Một quy trình phát triển sản phẩm phải hội tụ các giai đoạn cơ bản sau:

 Giai đoạn 1: Xác định nguồn thông tin

 Giai đoạn 2: Xây dựng chiến lược

 Giai đoạn 3: Phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường

 Giai đoạn 4: Đo lường và giám sát kết quả thực hiện

 Giai đoạn 5: Cải tiến sản phẩm

64

Như vậy, với khách hàng mục tiêu là hộ gia đình và phương thức thực

hiện chiến lược xuất phát từ thế mạnh “huy động vốn”, SCB nên bán kèm các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác trong chính các sản phẩm huy động

vốn như: sản phẩm vừa tiết kiệm vừa đầu tư, vừa tiết kiệm vừa vay nợ, vừa

tiết kiệm vừa là tài khoản thanh toán...hay đưa thêm nhiều tiện ích cho các tài

khoản thanh toán của khách hàng chẳng hạn: tài khoản kiên kết giữa các

thành viên trong gia đình. Mặt khác, khi lựa chọn các đặc tính cho sản phẩm,

SCB phải khẳng định được sự khác biệt hoá của sản phẩm theo đúng giá trị

cốt lõi SCB, tránh tình trạng sao chép các sản phẩm từ các ngân hàng khác.

Tuy nhiên, khi đã phát triển được một sản phẩm theo đúng định hướng

của khách hàng, SCB phải lựa chọn đúng thời điểm cũng như thị trường để

“tung” sản phẩm ra cho thích hợp, từ đó giúp SCB có thể thử nghiệm và kiểm

định sản phẩm mới – cơ sở để cải tiến và phát triển sản phẩm mang lại hiệu

quả cao nhất cho ngân hàng.

3.2.2.5 Về kênh phân phối:

Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của

dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến

giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng

1. Nguồn

thông tin

4. Đo lường

và giám sát

2. Lập kế

5. Điều hoạch

chỉnh

3. Thực

hiện

65

mọi lúc mọi nơi. Do đó, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ

ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking...) là một

trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu,

các nhà phân tích nhận thấy rằng, các khách hàng sử dụng các kênh phân phối

khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch

trực tiếp khi mua những món hàng có giá trị cao, còn đối với những giao dịch

thường xuyên và không cấp thiết: chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, lệnh thanh

toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại.

Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối của NHBL Shinsei ở Nhật.

Do đó, SCB cần chú trọng phát triển mạng lưới thông qua các phòng

giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh

nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân

hàng của người dân.

Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ

thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân

viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho SCB.

66

Mở rộng hoạt động về các tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc trong

mắt khách hàng và người dân cả nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần và

bù đắp lại sự dịch chuyển sang các SP thay thế ở các địa bàn trọng điểm.

Bên cạnh việc duy trì và mở rộng kênh phân phối truyền thống, SCB

phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển kênh phân phối NH điện tử - vốn dĩ

có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho

cả NH và KH. Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối

điện tử, SCB cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện

chiến lược Khách hàng của khách hàng (cho vay các khách hàng cá nhân mua

nhà, đất từ các dự án mà SCB có cho vay để đầu tư chẳng hạn).

Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ,

ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn

phòng. Ngoài ra, SCB cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay

công ty cổ phần để đa dạng hóa và bán chéo SP tiến tới xây dựng tập đoàn tài

chính.

3.2.2.6 Về thương hiệu

Như chúng ta đã biết, bên trong một thương hiệu chứa đựng uy tín, sự

phát triển lâu dài của ngân hàng, sự đánh giá và tổng hợp kinh nghiệm của

khách hàng về ngân hàng trên thị trường. Do đó, xây dựng thương hiệu sẽ

giúp khách hàng dễ dàng xác định đây là ngân hàng nào? Giá trị của ngân

hàng đó là gì? Nói cách khác, xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo

dựng hình ảnh tốt về ngân hàng trong suy nghĩ của khách hàng; gắn thương

hiệu ngân hàng cho từng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu với

hình ảnh của ngân hàng để từ đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng.

Do đó, những nhà quản trị ngân hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh

của mình hoặc chiến lược của một sản phẩm nào đó phải kết hợp với việc xây

dựng thương hiệu ngân hàng.

67

Ngoài ra, thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của ngân hàng. Khi

thương hiệu đã được đăng ký sở hữu với nhà nước thì chính nó đã trở thành

một thứ tài sản vô giá. Ngân hàng có quyền sử dụng, quảng bá và khai thác

mọi lợi ích gia tăng từ thương hiệu của mình (mua bán, chuyển nhượng...). Và

việc sở hữu hợp pháp một thương hiệu cho phép ngân hàng được độc quyền

kinh doanh hoặc khai thác những lợi ích do thương hiệu mang lại.

Tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau 5 hoạt động, với

khẩu hiệu “SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, thương

hiệu SCB đã được xã hội ghi nhận là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả

mang đậm nét nhân văn và hướng đến cộng đồng – nét đặc trưng của SCB

so với các NHTMCP khác. Như vậy, SCB đã xác định được giá trị riêng cho

thương hiệu của mình. Nhưng muốn tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong

lòng khách hàng, SCB phải đặt các sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị

cốt lõi ấy ví dụ như cho ra đời nhóm sản phẩm ưu đãi dành cho người cao

tuổi, cho các học sinh – sinh viên nghèo hiếu học, gia tăng tiện ích cho sản

phẩm (tổ chức các buổi tư vấn miễn phí cho khách hàng, có chính sách phục

vụ tận nơi đối với các khách hàng VIP...), liên tục cải tiện quy trình – thủ tục

nhanh – gọn – tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng...

Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh - chuyên

nghiệp thông qua các yếu tố:

Nhận diện qua hệ thống đồ họa

 Màu sắc chủ đạo của ngân hàng: màu xanh biển đậm.

 Bảng màu thương hiệu ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN SÀI GÒN – màu xanh biển đậm, phông chữ Time New

Roman, bảng mã Unicode.

Nhận diện qua truyền thông

68

 Qua các ấn phẩm: Brochure tổng quát về ngân hàng, brochure giới

thiệu sản phẩm, báo cáo thường niên; tờ rơi giới thiệu các loại hình

dịch vụ...

 Poster các loại: Lịch và thiệp, bao lì xì, túi nylon, mẫu quảng cáo

khai trương chi nhánh mới, quảng cáo ở nước ngoài, mẫu quảng

cáo tuyển dụng; v.v…

 Các biểu mẫu văn phòng: Các loại giấy tiêu đề, bao thư, name

card, bảng tên nhân viên, huy hiệu; Bao đựng CD, nhãn CD; giấy

giới thiệu...Hệ thống biểu mẫu, chứng từ: Giấy tờ liên quan đến

giao dịch khách hàng: vay vốn, thanh toán quốc tế, kinh doanh

ngoại tệ.., mẫu công văn đi và đến; nghị quyết, quyết định, thông

báo và tờ trình…

 Các loại bảng hiệu: Các loại bảng hiệu tại hội sở và các chi nhánh,

phòng giao dịch, bảng hiệu nhà đỗ xe, bảng chỉ dẫn đến các phòng

ban, bảng thông tin, Pano ngoài trời, bảng đèn chờ gọi số thứ tự,

bảng hiện thị tỷ giá ngoại tệ; bảng chào khách hàng, banner dùng

trong các chương trình hội nghị, chương trình tài trợ; các sự kiện

lớn...

 Nhận diện qua các vật phẩm: Móc khoá, túi giấy, bút, nón, ly và

đế lót ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng,

hộp đựng name card, miếng lót chuột máy tính, đồng phục nhân

viên...

Khi đã hoàn thành việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, SCB

phải kết hợp các yếu tố Quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (Tổ chức

sự kiện), Media (truyền thông) và Tài trợ chương trình để duy trì và phát triển

thương hiệu của mình thông qua việc thiết kế các chương trình phát triển cụ

thể như bảng liệt kê dưới đây.

69

Bảng 3.1 Dự kiến các chương trình phát triển thương hiệu của SCB

Chương trình

Quảng

cáo

1. Truyền hình: Quảng cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành

phố nơi SCB có chi nhánh, trong các chương trình chiếu phim

cuối tuần trên truyền hình, trong các trận bóng đá, cầu lông,

...cũng như các môn thể thao khác khi có đội tuyển VN.

2. Báo chí: Quảng cáo trên báo tuổi trẻ, thanh niên, SGGP, thời

báo kinh tế Sài Gòn, thời báo kinh tế Việt Nam.

3. Internet: Đặt logo và đường link trên các website:

www.vnexpress.net, tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn...

4. Kênh khác: Các đối tác là khách hàng của SCB (các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh, các dự án mà SCB đã - đang và sẽ

đầu tư, nhà máy, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền

thông nghệ thuật...). Các quán karaoke, cafe, hệ thống siêu thị,

cửa hàng điện thoại di động...

PR

Tạo mối quan hệ giữa ngân hàng với Ban biên tập các báo, các

các cơ quan chính trị - đoàn thể, các trường đại học...

Event

Ngày thành lập ngân hàng, đi bộ từ thiện, tham gia hội chợ triển

lãm, chương trình khuyến mãi, công bố sản phẩm mới...

Media Media trên các báo, internet, truyền hình, radio, hội thảo...

Tài trợ Các cuộc thi học thuật: chuyên viên tài chính, giám đốc tài chính,

70

Sự thoả

mãn KH

Gia tăng

KH mới

Dịch vụ

tốt

Giữ khách

hàng

Nhân viên

SCB

Sự truyền

đạt tích cực

từ KH

Dynamic, các gameshowtruyền hình, chương trình ca nhạc ủng

hộ quỹ người nghèo, quỹ học bổng khuyến học, quỹ bảo trợ tài

năng trẻ, chương trình từ thiện, tài trợ cho Câu lạc bộ doanh

nghiệp trẻ...

Cuối cùng, để xác định mức độ thành công của thương hiệu, SCB nên

tiến hành các cuộc khảo sát trược tiếp hay gián tiếp từ phía khách hàng, từ đó

xây dựng các chiến lược tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu.

3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng:

Trong chiến lược hoạt động NHBL của SCB, chiến lược cạnh tranh giá

thấp không được đặt ra mà SCB tập trung vào chất lượng dịch vụ vì chất

lượng dịch vụ có thể giúp SCB xây dựng được một hình ảnh mới mẻ, tạo sự

khác biệt lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Khi nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà phân tích

thường xem xét dựa trên tam giác dịch vụ và từ đó đưa ra kết luận rằng một

dịch vụ tốt phải hội tụ các yếu tố chính như:

 Chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích.

71

 Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu.

 Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng đến khách hàng

Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng

Do đó, nếu SCB mà đại diện là đội ngũ cán bộ nhân viên của SCB cung

cấp một dịch vụ tốt, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng sẽ giúp ngân hàng

duy trì được mối quan hệ với các khách hàng cũ, thu hút được các khách hàng

mới (từ chính các khách hàng cũ này) và quá trình cứ thế tiếp diễn thì chắc

chắn trong tương lai SCB sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững

chắc – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng

trong xu thế cạnh tranh như hiện nay.

Để xây dựng chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích, SCB nên tập trung

quan tâm các vấn đề sau:

3.2.2.7.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ:

Các yếu tố cấu thành chất lượng DV bao gồm:

CUSTOMER

SERVICE

ĐO LƯỜNG

DỊCH VỤ

QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG DV

CUSTOMER

RETENTION

CUSTOMER

SATISFACTION

CUSTOMER

VALUE

CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG

72

 Con người (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất):

tối thiểu phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng

giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh

nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình...bởi vì dịch vụ ngân

hàng là một dịch vụ cao cấp.

 Sản phẩm: có đặc điểm riêng, thỏa mãn cao nhất lợi ích

khách hàng, linh hoạt, dễ hiểu (tránh tình trạng đặc tính sản

phẩm quá cầu kỳ phức tạp gây khó khăn cho khách hàng khi

lựa chọn sản phẩm). Lưu ý rằng sản phẩm phải được thiết kế

để thoả mãn tối đa nhu cầu KH là tiêu chí quan trọng nhất.

 Qui trình: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các

thiết bị hiện đại và đáng tin cậy

 Kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng

đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất.

3.2.2.7.2. Xác định chính sách dịch vụ:

Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch vụ

trọng điểm để có chính sách phù hợp như:

 Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên

phục vụ khách hàng mở tài khoản mới, “khách hàng bận rộn”.

 Có chính sách tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi

suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số

giao dịch lớn tại SCB hay sử dụng nhiều sản phẩm của SCB.

 Tặng hoa, quà, thiệp bất ngờ cho khách hàng vào các dịp tết,

các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với

các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày

sinh của KH hay thậm chí có thể chỉ là ngày kỷ niệm 6 tháng

KH giao dịch tại SCB. Thiết nghĩ một sự quan tâm nhỏ từ

73

phía ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều gắn bó

hơn giữa ngân hàng với khách hàng.

 Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân

hàng có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng,

hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho

ngân hàng...

3.2.2.7.3 Xác định các tiêu chuẩn dịch vụ:

 Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 giờ x 7 ngày.

 Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và

các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo

mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin KH

phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải

ký,...tốt nhất là tránh trường hợp KH phải đi lại nhiều bộ phận

khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.

 Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu

đáo, sẳng sàng tư vấn – giải đáp thắc mắc cho KH,...

 Một số các tiêu chuẩn DV cụ thể như:

 Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn

SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp

cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng

nhanh chóng), Eager to help (Sẳn sàng giúp đỡ), Talk it

out (Thảo luận).

 Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin

vay, đổi mã PIN mới...

 Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút

đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao

dịch chuyển tiền ra nước ngoài...).

74

3.2.2.7.4 Quản lý và kiểm tra việc thực hiện chương trình dịch vụ.

 Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về DV, từ đó có kế

hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui

trình, hệ thống, chính sách, nhân viên. Việc khảo sát có thể

tiến hành trực tiếp (thư, điện thoại góp ý của khách hàng...),

hay điều tra bí mật thông qua chọn mẫu ngẫu nhiên một

nhóm khách hàng: nhờ công ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức

một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các KH bày

tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm –

dịch vụ của ngân hàng (ngân hàng sẽ cử người bí mật quan

sát theo dõi buổi thảo luận này),...; từ đó tiến hành cải tiến

chất lượng DV.

 Xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài

lòng: lắng nghe kỹ và nắm bắt vấn đề, tỏ ra cảm thông sâu

sắc, nói lời xin lỗi, chủ động giải quyết vấn đề, giải quyết vấn

đề càng nhanh càng tốt, kiểm tra xem KH có hài lòng với giải

pháp hay chưa. Lưu ý rằng xử lý khiếu nại tạo cơ hội giúp ta

sớm phân tích nguyên nhân sâu xa và hoàn thiện hơn.

3.2.2.7.5 Cải thiện chất lượng dịch vụ:

 Thành lập Nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ kết quả khảo

sát về chất lượng DV nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và

phương án thực hiện cải tiến chất lượng DV theo hướng tốt

nhất.

 Tổ chức các cuộc thi giao dịch viên để đánh giá và tạo động

lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.

75

 Thường xuyên mở các khoá huấn luyện, đào tạo về tất cả các

kỹ năng nhằm giúp nhân viên luôn nhận thức được tầm quan

trọng của chất lượng DV cũng như vai trò của mình đối với

sự phát triển chung của ngân hàng.

3.2.2.7.6: Đảm bảo tối đa lợi ích của đội ngũ cán bộ nhân viên SCB

Một chuyên gia đã từng khẳng định: “Muốn thoả mãn tối đa nhu cầu

khách hàng, trước hết bạn phải thoã mãn tối đa nhu cầu các khách hàng nội bộ

của bạn”. Chính vì thế, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách

lương, thưởng, chính sách bán cổ phiếu cho CBNV,...đề bạt đúng người, đúng

lúc,...nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng cũng như

khuyến khích các nhân viên lao động hăng say, từ đó mới có thể thoả mãn

nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.

3.2.2.8 Xây dựng hệ thống Call center “hoàn hảo”

Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:

Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động

phân loại các cuộc gọi đến và phân phối tới đúng loại nhân viên, đúng nhân

viên đang “sẵn sàng”.

Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến đạt đến

một con số đáng kể. Hệ thống này mắc tiền, trong giai đoạn đầu chưa cần đầu

tư. Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực

điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng

cho việc bán, bán chéo SPDV.

Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên

kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân

viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng.

Hệ thống theo dõi các cuộc nói chuyện giữa khách hàng và nhân viên với

mục đích đào tạo nhân viên (chào đón khách hàng một cách nhã nhặn; xử lý

76

các khiếu nại và các khách hàng khó tính; thông tin chính xác về các sản

phẩm và các thủ tục cần thiết cơ bản).

Một hệ thống Call center hoàn hảo đòi hỏi phải đầu tư với chi phí rất lớn.

Tuy nhiên, có thể nhiều ngân hàng sử dụng chung một hệ thống hoặc chỉ một

ngân hàng đầu tư một hệ thống sử dụng cho riêng ngân hàng mình và nhận

“in sourcing” cho các NH khác.

Hiện nay, ở Việt Nam chưa ngân hàng nào nhận “in sourcing” đối với

dịch vụ Call centre. Do đó, nếu SCB xây dựng một hệ thống Call center hoàn

hảo, vừa để sử dụng riêng và nhận “in sourcing” cho các NH khác cũng là

một cách thức vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối,

đồng thời tạo được dấu ấn tốt cho thương hiệu SCB.

Trước tiên SCB nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang

bị hệ thống với một lộ trình cụ thể.

Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call centre

mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call

center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được

trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.

3.2.3 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và các cơ quan ban

ngành:

Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân

hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. NHNN cần nhanh chóng

ban hành các quy định mới phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành ngân

hàng; cũng như hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cơ chế điều

hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, giao dịch vốn,...

Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng

điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài

chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả;

77

Đẩy nhanh quá trình thực hiện đề án thanh toán không dùng tiền mặt

thông qua việc hoàn thiện các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị

trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền

quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Phối hợp với bộ công an để

phòng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho các sản phẩm – dịch vụ

ngân hàng điện tử , có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty sử dụng

dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ưu đãi); có sự phối hợp

chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính:

Kho bạc, Thuế, Hải quan...

NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc

xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây

dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng

cao chất lượng quản trị, điều hành.