Làm thếnào dịch chuyển núi Phú Sĩ? 

Cần bao nhiêu thời gian đểcó thểdịch chuyển núi Phú Sĩ? Tại sao hai 

đầu lon bia lại hơi nhỏlại? Có phải lúc nào mặt trời cũng mọc ởhướng 

đông?... Những câu hỏi không ai biết đáp án chính xác là gì nhưthế

đang được các tập đoàn hàng đầu thếgiới áp dụng khi tuyển dụng 

người tài, chọn đúng người cho tương lai. 

Năng lực trí tuệ, sựsáng tạo và cách nghĩvượt ra ngoài khuôn khổ

được xem là những đặc tính cần thiết đểtồn tại trên thương trường 

đầy cạnh tranh khốc liệt nhưhiện nay. 

Con nhân sưvà Microsoft 

TT - Trong các trò chơi điện tử, bạn liên tục gặp phải những đối thủlạ

lùng luôn tìm cách tấn công bạn. Để được lên bậc cao hơn, bạn cần 

phải chiến thắng và giải quyết được một vấn đềhoặc một câu hỏi nào 

đó. 

Rất ít người đạt được đến trình độcao nhất. Trò chơi này chính là sự

nâng cấp của câu chuyện thần thoại Hi Lạp vềcon nhân sưvà chàng 

Oedipus. Con nhân sưsẽ ăn tươi nuốt sống bất cứai không giải được 

câu đố“Con gì sáng đi bốn chân, trưa đi hai chân, chiều đi ba chân?”. 

Oedipus giải được câu đốcủa nhân sư. Đó là con người. 

Thửthách bằng câu đố

Câu chuyện vềcon nhân sưcho đến nay vẫn còn đọng lại một điều gì 

đó đểsuy ngẫm. Huyền thoại vềnhững người chứng minh được lòng 

quảcảm bằng cách bắt tay vào giải đáp các câu đốkhó vẫn thường 

xuất hiện trong mọi nền văn hóa trên khắp thếgiới. 

Việc thửthách bằng các câu hỏi hóc búa có lẽ đã được các thiền sư

Nhật Bản nâng tới đỉnh cao nghệthuật. Một lần, thiền sưShuzan giơ

cây gậy ngắn lên và nói với một môn đệcủa mình nhưsau: “Nếu 

ngươi gọi nó là đoản trượng, ngươi phản thực tại. Nếu ngươi không gọi 

nó là đoản trượng, ngươi phản chứng cớ. Bây giờngươi gọi nó là cái gì 

nào?”. Các bạn hãy nhớ, theo truyền thống của Thiền tông, mỗi câu 

trảlời không đúng bạn sẽbịchính cái gậy này quật mạnh vào đầu. 

Top ten của top ten

Có thểxem Microsoft là vương quốc của nhân tài trên cơsởbình đẳng. 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

Tập đoàn máy tính này kiên quyết chỉtuyển dụng những người thuộc 

nhóm “10% tốt nhất trong số10% những người xuất sắc nhất”, hay 

còn gọi là “top ten của top ten”. Những cuộc phỏng vấn của Microsoft 

được tiến hành cẩn thận nhằm lọc đi những người “vừa vặn đủnăng 

lực” - nghĩa là những người không đạt tới mức yêu cầu của hãng về

động lực cạnh tranh cũng nhưkhảnăng giải quyết vấn đềmột cách 

sáng tạo. Giống nhưcon nhân sư, bộphận tuyển nhân sựcủa 

Microsoft đểlại vô số ứng viên đã gục ngã. 

Microsoft đã áp dụng ý tưởng “thửthách bằng câu đố” của người xưa 

vào cuộc sống ngày nay. Khi dùng chúng đểlựa chọn nhân viên, 

Microsoft đã nhắm tới khía cạnh hấp dẫn hơn của thếhệsinh ra trong 

thời đại kỹthuật số- khái niệm vềsự độc lập trong suy nghĩ, thái độ

biết nghi ngờtrước những giá trị đã được thiết lập. 

Microsoft là một chốn can qua, minh chứng đồng thời cho những đặc 

tính tốt nhất cũng nhưdởnhất của cộng đồng nước Mỹ. Hãng phần 

mềm do Bill Gates và Paul Allen sáng lập nên là một trong những câu 

chuyện thành công nhất thếgiới trong 25 năm cuối cùng của thếkỷ

20. 

Sựcáo buộc của BộTưpháp Mỹ đối với Microsoft liên quan đến việc vi 

phạm luật chống độc quyền cũng không làm giảm đi uy tín của hãng. 

Thậm chí ngược lại: Microsoft ngày nay bịmang tiếng xấu nhưng ai 

cũng biết rằng trong cái rủi có cái may. Người ta vẫn nghi ngại về

Microsoft, và họcũng lại cho rằng nếu hãng máy tính này sửdụng 

cách thức tuyển dụng đó, có thểxét ởkhía cạnh đạo đức học thì quá 

lố, song chắc hẳn nó phải đem lại hiệu quả. 

Với việc thưgiới thiệu ngày càng ít phổcập và ít tác dụng, nhà tuyển 

dụng sẽphải tìm đến những nguồn thông tin khác. Phỏng vấn là một 

trong những phương pháp trực tiếp hữu hiệu nhất để đánh giá ứng 

viên. Các chuyên gia nhân sựphân loại câu hỏi phỏng vấn thành hai 

dạng: dạng “truyền thống” và dạng “hành vi”. 

Câu hỏi truyền thống bao gồm tất cảcác khuôn mẫu cũmà bất cứmột 

công dân Mỹnào khi đi tìm việc đều thuộc nằm lòng: “Bạn muốn mình 

sẽtrởthành người thếnào sau năm năm nữa? Bạn thường làm gì 

trong các ngày nghỉ? Hãy cho biết tên cuốn sách cuối cùng bạn đã 

đọc? Bạn tựhào điều gì nhất ởbản thân?”. 

Xem chừng các câu hỏi này là vềtính trung thực. Nhưng suy cho cùng, 

chúng mang tính ngoại giao. Chính điều này dẫn đến sựphát triển các 

câu hỏi hành vi. Một ví dụ được Microsoft sửdụng: “Bạn hãy kểlại một 

tình huống khó khăn mà bạn đã gặp phải trong cuộc sống và đã giải 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

quyết nó một cách tốt đẹp”. Ví dụkhác: “Hãy kểlại một trường hợp 

bạn không đủthời gian cho công việc cần phải kết thúc vào một thời 

hạn đã định”. 

Ưu điểm của những câu hỏi hành vi so với những câu hỏi truyền thống 

là ởchỗbịa ra cảmột câu chuyện thì bao giờcũng khó hơn một câu 

đáp ngắn. Nhưng đáng tiếc rằng cảcâu hỏi truyền thống lẫn câu hỏi 

hành vi đều không thểthay đổi được hai giây nhìn nhận ban đầu của 

người phỏng vấn, không chứng tỏrõ ràng là cách thức hữu hiệu cho 

các buổi phỏng vấn tuyển dụng nhân sựvới quĩthời gian luôn eo hẹp. 

Lấy tương lai làm định hướng

“Điều quan trọng nhất mà chúng tôi phải làm là tuyển chọn được người 

tài vào làm việc” - đó là thông điệp mà ông Steve Ballmer, tổng giám 

đốc của Tập đoàn Microsoft, thường nhắc đi nhắc lại. Nhưng làm thế

nào đểcó thểphát hiện những người tài? Ngày nay thật khó đánh 

đồng tài năng với một tập hợp các kỹnăng đặc trưng. Kỹnăng có thể

trởnên vô dụng vào ngày hôm sau. 

Microsoft hiểu rõ rằng họcần tìm được những người có tài năng làm 

việc cho mình - những người có khảnăng tạo ra một Microsoft với vị

thếmới trong tương lai năm hay mười năm sau. Microsoft lấy tương lai 

làm định hướng trong việc tuyển nhân viên. 

Ởmức độcao hơn bất cứmột tập đoàn lớn nào khác, Microsoft nhìn 

nhận ứng viên xin việc nhưnhững “tờgiấy trắng”. Quan điểm của 

hãng là nhận người vì những công việc họcó thểlàm trong tương lai 

chứkhông phải vì những việc họ đã làm được trong quá khứ. 

Cũng bởi lập trình được coi là chuyên ngành của những người trẻtuổi 

mà Microsoft đã đón nhận một sốlượng lớn các sinh viên mới tốt 

nghiệp vào làm việc. Vì vậy kinh nghiệm làm việc không phải là tiêu 

chuẩn bắt buộc trong các quyết định tuyển dụng. Hãng này không 

quan tâm lắm đến việc ứng viên đã tốt nghiệp trường đại học nào, có 

bằng cấp gì. 

“Chúng tôi hiểu rất rõ uy tín ảo của các trường đại học” - một trong số

những nhân viên điều hành cao cấp của tập đoàn tuyên bố. Thật ra, 

tình hình này đã có ít nhiều thay đổi, và Bill Gates - người từng bỏdở

việc học hành tại Trường ĐH Harvard - đã bắt đầu khuyến khích các 

ứng viên muốn vào làm việc ở đây nên có bằng cấp tửtế. Tuy nhiên 

Microsoft chưa bao giờnhận người vào làm việc chỉvì họ đã tốt nghiệp 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

đại học. 

Microsoft cũng là một tập đoàn có tưtưởng nước lớn. Nhân viên của 

Microsoft ởRedmond ngầm cho rằng các đối thủcạnh tranh khác như

Sun, Oracle, IBM cũng nhưtất cảcác hãng còn lại chỉlà địa chỉ đầu 

quân của những kẻthất bại, lười biếng và dốt nát - tóm lại là những kẻ

“trượt vỏchuối” trong các kỳtuyển dụng vào Microsoft. 

Kinh nghiệm làm việc duy nhất được thừa nhận - đó là kinh nghiệm 

làm việc tại Microsoft. Vì vậy nếu ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc, 

mấu chốt quan trọng vẫn là khảnăng anh ta có thểlàm được gì trong 

tương lai. Việc dự đoán tương lai của ứng viên phụthuộc vào việc anh 

ta trảlời những câu hỏi trong thời gian phỏng vấn tốt đến mức độnào. 

Adam David Barr, cựu nhân viên trong bộphận tuyển nhân sựcủa Tập 

đoàn Microsoft, nói: “Microsoft tin là có thể đánh giá được một con 

người thông qua bốn hay năm cuộc phỏng vấn dài một giờ”. 

Kỳ2: IQ và thung lũng Silicon

TT - Thời trẻ, Bill Gates thường được nhắc đến nhưlà tác giảcủa câu 

nói rằng trên đời này chỉsốtrí tuệlà tất cả. Bill Gates say sưa với chỉ

sốtrí tuệnhưmột sốdoanh nhân thời bấy giờnghiện xì gà, rượu 

Martini hoặc miếng bít tết lòng đào to tướng. 

Bill Gates giải thích triết lý tuyển nhân viên của ông nhưsau: với một 

người thông minh và nắm bắt vấn đềnhanh thì bạn có thểdạy họbất 

cứ điều gì. Vậy thực chất trí tuệlà gì? 

Cha con nhà Terman

Nhà tâm lý học Lewis M.Terman (1877 - 1956) là giảng viên tại Trường 

đại học Stanford, ông đã soạn thảo trắc nghiệm kinh điển để đánh giá 

chỉsốtrí tuệvà tuyên truyền không mệt mỏi việc sửdụng chúng. Sau 

vài năm giảng dạy, Lewis Terman trởthành ngôi sao sáng nhất trong 

sốnhững giáo viên ởStanford, là người có công đưa Trường Stanford 

thành một trong những trung tâm tri thức quan trọng bậc nhất thế

giới, và thung lũng nhỏSilicon trước kia chỉ được biết đến nhưlà nơi 

trồng mơthì nay đã có vịtrí xứng đáng trên bản đồ địa lý thếgiới. 

Lewis đã dịch sang tiếng Anh một trong những trắc nghiệm đầu tiên về

trí tuệcủa chuyên gia tâm lý học người Pháp Alfred Binet. Lịch sử đã 

trùng lặp khi cảLewis và con trai ông 

- Frederick - đều đóng những vai trò quan trọng trong việc biến thung 

lũng Silicon thành một trung tâm công nghệcao của thếgiới. 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

Kết quảtrắc nghiệm trí tuệStanford-Binet được Terman đặt cho một 

cái tên rất “đắt” và dễnhớlà chỉsốtrí tuệ(còn gọi là chỉsốthông 

minh), viết tắt là IQ (intelligence quotient). Nhà tâm lý học William 

Stern trước đó từng đềnghịchia số“tuổi trí tuệ” của một đứa trẻcho 

tuổi sinh học của nó đểnhận được cái gọi là “chỉsốphát triển trí tuệ”. 

Chỉsốnày cho biết đứa trẻthông minh tới mức độnào. Terman phát 

triển ý tưởng của William Stern bằng cách nhân con sốthu được với 

100 và đặt tên cho nó là “chỉsốtrí tuệ”. Cái tên IQ đã ra đời nhưvậy. 

Công thức này không thích hợp lắm đối với người lớn. Chẳng hạn, nếu 

một người có tuổi sinh học là 30 nhưng lại có tuổi trí tuệcủa người 50 

tuổi thì điều này sẽnói lên điều gì? Terman đã giải quyết vấn đềnày 

bằng cách đơn giản nhưsau: ông sửa lại giá trịcủa IQ đểsao cho con 

số100 là chỉsốtrí tuệtrung bình của một người bất kể ởtuổi tác nào. 

Terman ước mơbiến nước Mỹthành một xã hội lý tưởng trọng dụng 

nhân tài, trong đó từnhững người trí tuệkém phát triển cho đến 

những thiên tài đều được làm những công việc thích hợp tương ứng với 

IQ của mình. 

Nói đến thung lũng Silicon thì phải nói vềcon trai của Lewis Terman - 

Frederick Terman. Bạn sẽthấy ngày nay tên tuổi dòng họTerman xuất 

hiện khắp nơi trong Trường đại học Stanford. Terman con xuất thân là 

một kỹsư điện, sau đó trởthành giáo sư, chủnhiệm khoa và cuối 

cùng là hiệu trưởng Trường đại học Stanford. Ông cũng là người có 

công nhiều nhất đưa trường đại học của mình lên vịtrí nhưhiện nay. 

Đóng góp của Frederick đối với văn hóa Mỹkhông kém gì so với đóng 

góp của cha ông. Với ý muốn xóa đi khoảng cách giữa giới kinh doanh 

và nền khoa học hàn lâm, ông mơ ước thành lập một khu công nghiệp 

ởPalo-Alto, ngay cạnh trường đại học. Năm 1918, ông đã thuyết phục 

được hai sinh viên tài năng của mình là William Hewlett và David 

Packard mởxưởng sản xuất trong một nhà đểxe tại Palo-Alto, sản 

phẩm đầu tay của họlà các máy phát âm thanh tần sốthấp. Năm 

1956, Terman thu hút được một doanh nhân nổi tiếng thời bấy giờ

tham gia dựán của mình: William Shockley. Lúc này, Shockley đang 

nung nấu ý định thành lập công ty riêng nhằm thương mại hóa công 

nghệbán dẫn. Hoạt động quản lý công ty của Shockley bắt đầu từviệc 

phỏng vấn tuyển nhân sự. Ông buộc mọi ứng viên đều phải làm trắc 

nghiệm IQ. Và ông đã tìm được những kỹsưvà nhà khoa học tài năng 

tầm cỡquốc tế. Gordon Moore (tác giảcủa định luật Moore nổi tiếng 

và là người đồng sáng lập Công ty Intel) nhớlại hồi đó khi ông làm các 

bài trắc nghiệm thì Shockley cầm chiếc đồng hồbấm giây. Sau cuộc 

phỏng vấn, Shockley đánh giá Moore đủthông minh để được nhận vào 

làm việc. 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

“Lời đềnghịkhiếm nhã”

Một trong sốnhững “lời đềnghịhết sức khiếm nhã” của Shockley thời 

đó đối với Chính phủMỹlà chính phủnên trảmột khoản tiền bồi 

thường nào đó cho những người có IQ thấp, đổi lại những người này sẽ

triệt sản vĩnh viễn, khước từquyền có con nối dõi. Ông đềnghịkhoản 

tiền đó tính nhưsau: nếu IQ trung bình là 100, những người trí tuệ

kém phát triển sẽcó IQ nhỏhơn 100, và sốtiền bồi thường cho họsẽ

là (100 - giá trịIQ của họ) x 1.000 USD! Sau đó ông lại nhận thấy 

rằng đối với những người thiểu não thật sựthì phép tính này là rất khó 

hiểu, vậy lại phải đưa thêm ra một phần thưởng đặc biệt kèm theo 

dành cho những người có công thuyết phục họ đi triệt sản. 

Năm 1989, khi cái chết cận kề, Shockley đã thành công trong việc biến 

hai khái niệm chỉsốtrí tuệvà chủnghĩa phân biệt chủng tộc trởthành 

đồng nhất trong nhận thức của xã hội Mỹ. Ông đã làm cho tất cảmọi 

người phải xa lánh, kểcảnhững người mang trong mình dòng máu của 

ông. Chuyện vềShockley có lúc đã làm người dân Mỹdần dần vỡ

mộng vềtính vạn năng của trắc nghiệm IQ. Từnhững năm 1930, các 

trường đại học và các nhà tuyển dụng đã bắt đầu hiểu ra rằng trắc 

nghiệm IQ hoàn toàn không phải là phương thuốc trịbách bệnh như

Terman từng tuyên truyền. Năm 1964, do có sựphân biệt chủng tộc 

nên việc kiểm tra IQ ởcác trường phổthông tại New York bị đình lại. 

Đến năm 1971, Tòa án tối cao Mỹ đã ra quyết định cấm sửdụng các 

bài trắc nghiệm IQ trong phần lớn các dạng tuyển dụng nhân sự. Tuy 

nhiên, vượt qua những cấm đoán, việc trắc nghiệm IQ vẫn diễn ra ở

những công ty, bởi vì họbiết đó là cách đểphát hiện người tài. 

Nhiều người biết rõ rằng có sựgiống nhau giữa các cuộc phỏng vấn 

của Microsoft với các trắc nghiệm IQ. Các chuyên gia tuyển nhân sự

của Microsoft sửdụng bài toán đong 7 lít nước bằng hai cái bình 3 lít 

và 5 lít. Đây là bài toán rất giống với đềbài trong trắc nghiệm 

Stanford - Binet. Quan niệm vềphương pháp phỏng vấn của Microsoft 

rất giống với quan niệm vềnhững nghi lễnhập môn khổ ải của hội 

huynh đệnào đó: đối với những người dễdàng trải qua những thử

thách đó, họcó cách nhìn tích cực hơn nhiều so với những kẻbuộc 

phải “hành xác” bằng cách đứng phơi sương cả đêm giữa cánh đồng 

ngô với độc bộ đồlót trên người mà cuối cùng thì vẫn xôi hỏng bỏng 

không, không được tiếp nhận vào hội. 

Microsoft không phải là nơi phát sinh ý tưởng này. Các tài liệu mới 

nhất cho thấy việc sửdụng các bài toán đốtrong các cuộc phỏng vấn 

bắt đầu vào năm 1979. Steve Abell (hiện là chủtịch Công ty 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

brising.com hoạt động trong lĩnh vực tưvấn phần mềm) nhớlại vào 

năm đó ông có trải qua một cuộc phỏng vấn tuyển nhân sự ởCông ty 

Hewlett - Packard, nơi người ta đềnghịông giải một bài toán logic. 

Câu hỏi đầu tiên dành cho Steve Abell ởHewlett - Packard hồi đó như

sau: “Bạn có tám đồng xu, một trong số đó nhẹhơn những đồng còn 

lại. Hãy xác định nó sau hai lần cân so sánh mà không dùng quảcân”. 

Các “công dân Silicon” ngày nay luôn tựhào cho rằng các cuộc phỏng 

vấn trí tuệbắt nguồn từthung lũng nổi tiếng này. 

Kỳ3: Căng thẳng với Wall Street

TT - Những năm 1990, cách phỏng vấn của Microsoft đã trởthành 

chứng bệnh di căn. Các câu hỏi hóc búa, trò đốmẹo hoặc những yêu 

cầu kỳquặc bắt đầu được các công ty ởbên ngoài trục Seattle - Silicon 

sửdụng rộng rãi. 

Một trong những nơi mà các câu hỏi phỏng vấn khó trảlời được đưa ra 

nhiều nhất là cộng đồng tài chính ởNew York (Mỹ). 

>> Kỳ1: Con nhân sưvà Microsoft 

>> Kỳ2: IQ và thung lũng Silicon 

Cánh cửa việc làm chỉmởra cho con sói 

Phỏng vấn bằng cách đặt câu hỏi trí tuệrất phù hợp với “văn hóa Phố

Wall”. Ởnơi cuộc cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt và ranh giới thịphần 

là rất mong manh, giới tài chính luôn có các cuộc phỏng vấn tuyển 

nhân tài rất khắt khe. Với kiểu “phỏng vấn căng thẳng” hay phỏng vấn 

tạo stress, người ta cốgắng làm cho ứng viên cảm thấy không thoải 

mái đểthăm dò phản ứng của anh ta/cô ta. 

Theo qui trình của “liệu pháp im lặng”, bạn sẽ được mời đến phỏng vấn 

tại phòng làm việc của ai đó ởWall Street. Trong vòng 5 hay 10 phút, 

những người ở đây không nói gì với bạn cả. Bạn tựgiới thiệu vềmình, 

giơtay ra bắt, không một phản ứng nào hết. Người phỏng vấn có thể

đọc báo, xem bản lý lịch của bạn. Và không nói một lời. Hoặc có thể

người phỏng vấn giảvờngủthiếp đi. Chuyện này tưởng như đùa, 

nhưng lại là kiểu chiến thuật tương đối thông dụng đến nỗi 

WetFeet.com - một trang web dành cho những người đang tìm việc - 

đã mởmột diễn đàn thảo luận vềviệc ứng viên nên đối phó nhưthế

nào khi bịrơi vào tình huống này. Trang web này khuyên bạn nên viết 

vào mảnh giấy dòng chữ“Tôi rất hài lòng vềcuộc gặp gỡvới ngài” đặt 

trên bàn của người phỏng vấn đang thiu thiu ngủrồi đứng lên ra về. 

Bạn hãy hi vọng rằng người phỏng vấn sẽgọi bạn trởlại trước khi bạn 

ra khỏi cửa. Hoặc bạn được dẫn vào phòng họp và được đềnghị“ngồi 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

xuống đâu đó”. 

Sau khi bạn đã thực hiện yêu cầu, người phỏng vấn sẽhỏi: “Tại sao 

anh/chịlại ngồi chỗ đó?”. Những chiếc bàn ở đa sốcác phòng họp 

thường có hình chữnhật. Bạn sẽchọn ngồi chỗnào, ở đầu bàn hay ở

cạnh bàn? Ở đây, thâm ý của nhà tuyển dụng là những con sói - 

những người có bản lĩnh mạnh mẽhay chọn chỗngồi ở đầu bàn, còn 

những con cừu - những người nhút nhát thì ngồi sang bên cạnh. Cánh 

cửa việc làm chỉmởra cho con sói mà thôi. 

Cần bao nhiêu thời gian đểdịch chuyển núi Phú Sĩ? 

Công ty tưvấn Booz, Allen & Hamilton có lẽlà tác giảcủa câu hỏi độc 

đáo này. Bạn hãy lên kếhoạch tưởng tượng nhưng rất khoa học là sẽ

dịch chuyển nguyên vẹn cảnúi Phú Sĩtheo cách các quốc vương châu 

Âu bắt các kỹsưchuyển nguyên các tượng đài Ai Cập vềthủ đô của 

mình. 

Bài toán này trải qua rất nhiều thông số: thểtích, khối lượng, cần bao 

nhiêu xe tải, bao nhiêu người làm việc mỗi ngày... Nếu chúng ta thử

nghiệm phương pháp không kém phần thiếu thực tếlà huy động 6 tỉ

người sống trên trái đất cùng tham gia (và cung cấp cho họ đủdụng 

cụvà sắp xếp sao cho mọi người không cản trởcông việc của nhau) thì 

có thểdịch chuyển núi Phú Sĩtrong hai ngày. Cứcho là Chính phủ

Nhật quyết định dịch chuyển núi Phú Sĩvà huy động được một nguồn 

lực to lớn đểthực hiện nhiệm vụnày với 10.000 nhân công, họcần 

phải thực hiện nhiệm vụnày trong 1 triệu ngày, hay khoảng 3.000 

năm. 

Nhiều câu hỏi sẽkhông bao giờcó câu trảlời chính xác, song cách bạn 

suy nghĩ, tính toán, đưa ra phương án, người ta sẽbiết bạn là người đủ

thông minh hay không, có làm được gì cho tương lai hay không, có 

khát vọng hay không… 

Công ty Lehman Brothers đã trởnên nổi tiếng nhờvào lời đềnghịcác 

ứng viên mởcửa sổ. Yêu cầu này được đưa ra cũng bình thường như

việc người phỏng vấn xin lỗi đi ra ngoài vì có điện thoại ởphòng bên 

cạnh. Vấn đềlà Công ty Lehman Brothers tổchức buổi phỏng vấn này 

ởmột văn phòng nằm trong tòa nhà chọc trời, nơi cửa sổkhông mở

được! Goldman Sachs đã sửdụng câu đốyêu cầu cân tám viên bi để

tìm ra một viên nặng hơn trong số đó. 

Còn Công ty Smith Barney thì hỏi ứng viên phải làm thếnào để đong 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

được 4 gallon nước bằng hai chiếc bình có dung tích 3 gallon và 5 

gallon. Câu hỏi “Tại sao các nắp cống trên đường có hình tròn mà 

không phải hình vuông?” và những câu hỏi không có câu trảlời chuẩn 

khác cũng hay được sửdụng. 

Liệu bạn sẽhỏi gì khi đối diện với câu hỏi tình huống “nát óc” này: Đối 

diện với bạn là hai cánh cửa. Một cửa dẫn đến địa điểm phỏng vấn, 

còn cửa thứhai dẫn đến lối đi ra ngoài. Cạnh cửa có một người đang 

đứng. Người này có thểlà nhân viên của công ty, nhưng cũng có thểlà 

nhân viên của đối thủcạnh tranh. Nhân viên của chúng tôi bao giờ

cũng nói thật, còn nhân viên của công ty cạnh tranh luôn luôn nói dối. 

Bạn được phép đặt ra cho người này một câu hỏi đểtìm ra cánh cửa 

dẫn đến địa điểm phỏng vấn. 

Điên rồvà hà khắc 

Công ty Development Dimensions International (DDI) khẳng định rằng 

họ đã giúp các công ty tuyển được 15 triệu nhân viên nhờvào phương 

pháp gọi là “tuyển nhân viên dựa trên năng lực” mà công ty vẫn tự

hào. 

Một trong sốnhững công ty sửdụng dịch vụcủa DDI là Unisys. Những 

ứng viên vào các vịtrí quản lý ởUnisys được yêu cầu dành ra một 

ngày để điều hành một công ty ảo có tên Pilot, Inc. Ứng viên được dẫn 

đến văn phòng giả định là của công ty này (thực chất là văn phòng của 

DDI) giống nhưanh ta/cô ta đã được tuyển vào vịtrí điều hành và 

hôm nay là ngày làm việc đầu tiên của họ. 

Ứng viên này ngồi xuống và bắt đầu giải quyết một lượng dồn dập các 

thư điện tử, điện thoại mỗi lúc một tăng... Các nhà tâm lý của DDI 

quan sát ứng viên qua màn hình vô tuyến để đánh giá xem họthực 

hiện công việc thếnào. Người sáng lập DDI, William Byham, giải thích: 

“Chúng tôi đem tất cảmọi sựkhủng hoảng mà người quản lý có thể

gặp phải trong một năm và góp lại chỉtrong một ngày”. 

Nhiều công ty có khuynh hướng “no dồn, đói góp”. Mọi người đã trải 

qua những cuộc phỏng vấn tuyển dụng “nát óc” nói chung thường ra 

vềvới một trong hai cảm giác sau: cuộc phỏng vấn thật là điên rồ, 

hoặc cuộc phỏng vấn này hà khắc. 

Từ đây có thểsuy ra rằng những cuộc phỏng vấn ởbất cứcông ty nào 

khác cũng sẽ điên rồhơn và/hay hà khắc hơn. Người chịu trách nhiệm 

tuyển nhân sựcủa Công ty Blair Television (một hãng ởNew York 

chuyên bán các chương trình quảng cáo trên vô tuyến) tăng thêm gia 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

vịcho cuộc phỏng vấn của mình bằng cách giảvờtìm kiếm thứgì đó 

trong ngăn kéo rồi lấy ra một quảlựu đạn. “Nếu anh/chịgiỏi nhưvậy - 

bà nói với các nhân viên bán hàng tương lai - thì hãy thửbán cho tôi 

vật này đi”. 

Đối với những người thiếu kinh nghiệm trảlời phỏng vấn thì phương 

pháp của Zefer Corp. được ưa chuộng hơn cả. Ứng viên được giao cho 

một bộxếp hình Lego và anh ta/cô ta có năm phút đểlắp ráp thành 

một cái gì đó. Đó là phần A của cuộc phỏng vấn. Phần B là “Hãy giải 

thích anh/chịvừa xếp hình gì”. Susan Perry, “phó chủtịch tìm kiếm 

nhân tài” của Zefer, luôn khẳng định rằng bài trắc nghiệm Lego “đã gợi 

mởnhững cuộc đàm thoại thú vịvà tiết lộbản chất của ứng viên, điều 

luôn kích thích sựtò mò và thách thức nhà tuyển dụng”. 

Đến với Wall Street, bạn đừng ngạc nhiên khi có nhiều công ty hỏi các 

ứng viên câu hỏi thiết kếphòng... toilet, chỉkhác nhau ởchỗthay đổi 

giới tính và đặc điểm của nhân vật chính. Ví dụcó công ty đã hỏi: "Bạn 

có thể đưa ra thiết kếphòng vệsinh nhưthếnào dành cho một phu 

nhân giàu có nặng 150kg?". Hoặc bạn cũng đừng e ngại mà hãy bình 

tĩnh và sáng suốt khi đối diện với câu hỏi "điên khùng" nhưthếnày: 

Bạn có thể đưa ra mẫu thiết kếnhưthếnào dành cho phòng vệsinh 

của Bill Gates? Trong trường hợp này, trí tưởng tượng của bạn phải 

phát huy, hãy hình dung rằng bạn ngồi cùng Bill Gates và nghe ông ta 

nói về ước mơcủa mình trong việc sởhữu một phòng vệsinh lý 

tưởng… 

Con người từlâu đã có ước mơvềtrí tuệnhân tạo, vềnhững máy móc 

được lập trình đểsuy nghĩ, nhận định và giải quyết vấn đềgiống như

con người. Muốn làm được điều đó, con người phải nghiên cứu một 

điều quan trọng: con người suy nghĩ đểgiải quyết vấn đềnhưthếnào. 

Một cuộc vật lộn với robot đã diễn ra… 

Kỳ4: Trí tuệnhân tạo

TT - Đối diện với những vấn đềhóc búa, những trường hợp chưa biết, 

bạn phải làm thếnào đểcó thểgiải được chúng? Con người từlâu đã 

muốn trảlời câu hỏi này. 

Xét từmột góc độnào đó thì đây là vấn đềmấu chốt của việc nghiên 

cứu trí tuệnhân tạo (AI - artificial intelligence). 

Mọi con đường đều dẫn đến lời giải 

Bill Gates và gần nhưtất cả đồng nghiệp của ông đã trưởng thành từ

ước mơvềtrí tuệnhân tạo (còn gọi là trí thông minh nhân tạo), về

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

những máy móc được lập trình đểsuy nghĩ, nhận định và giải quyết 

vấn đềgiống nhưcon người. Một trong những phương pháp truyền 

thống đểtiếp cận AI bắt đầu từviệc nghiên cứu quá trình con người 

suy nghĩ đểgiải quyết các vấn đềnhưthếnào. 

Herbert Simon (1916-2001) được xem là cha đẻcủa các công trình 

nghiên cứu hiện đại chuyên vềcách giải quyết vấn đề. Phần lớn sự

nghiệp của người đàn ông tài ba này (đã đoạt giải Nobel kinh tếnăm 

1978) diễn ra tại Trường đại học Carnegie - Mellon, nơi có truyền 

thống nghiên cứu lĩnh vực máy tính và người máy. 

Simon muốn khám phá cách giải quyết vấn đềcủa con người đểtừ đó 

nghiên cứu cách lập trình cho máy tính, nhằm mục đích biến máy tính 

thành công cụcó thểlàm thay công việc của con người. Simon phát 

hiện sau vài lần thất bại thì phần lớn mọi người đều tìm được câu trả

lời đúng, không bao giờviệc giải các câu hỏi hóc búa hay các phát 

minh khoa học lại là kết quảcủa một phút thăng hoa bất ngờ. Tất cảlà 

nhờ“không gian giải pháp”. 

Bạn phải tìm sách trong thưviện nhưthếnào nếu sách ở đây không 

được xếp theo danh mục? Thiền sưngười Nhật Shin’ichi Hisamatsu nói 

rằng tất cảcác công án (tên gọi các bài “toán đố” của phái thiền) có 

thể được rút gọn lại thành một công thức sau: “Không được phép làm 

gì cả. Vậy bạn làm gì?”. 

Phương án được Microsoft đưa ra nhưsau: Không có khảnăng có thể

tìm thấy cuốn sách. Vậy bạn làm gì? Việc duy nhất mà bạn có thểlàm 

là tìm trong “không gian giải pháp” một cách hiệu quảnhất trong 

chừng mực có thể. Bạn cần phải chuẩn bịtinh thần, đừng vội vã dừng 

lại ngay từ đầu (chẳng có gì đạt được mà không phải đổmồhôi sôi 

nước mắt cả). Đó cũng chính là điểm khác nhau giữa những người giải 

được các bài toán đốvà những người không giải được. 

Sau khi bước qua sựphân tích đầu tiên, bạn sẽthấy bài toán trởnên 

đơn giản hơn rất nhiều lần so với hình dung ban đầu. Cây khảnăng sẽ

không phân nhánh một cách vô hạn và tất cảmọi con đường đều sẽ

dẫn bạn đến với lời giải đúng. Gần nhưtất cảcác câu hỏi hóc búa đều 

có chung một kết cục nhưvậy. Đối với phần lớn mọi người, các suy 

luận thường là khó nhưng đối với máy tính thì ngược lại, có những 

thuật toán hữu hiệu đểtìm kiếm theo sơ đồhình cây và “tìm nhánh” 

(nhưcông cụtìm kiếm trên mạng Internet Yahoo! hay Google). 

Tại sao có thể đánh bại robot? 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

Chắc hẳn bạn cũng đã từng được xem các trận chiến giữa những người 

máy trên tivi. Con người chếtạo ra chúng chỉnhằm một mục đích duy 

nhất là phá hủy những người máy khác. Sau đó, chúng được đưa lên 

đấu trường đểchúng ta theo dõi chuyện gì sẽxảy ra. Những cuộc 

tranh tài nhưvậy ít ra cũng chứng minh được một điều: “phá hủy” 

người máy là điều quá đơn giản. 

Mặt trời bao giờcũng mọc ởhướng đông? 

Câu trảlời là không đúng. Một số ứng viên đưa ra các ví dụtrong 

không gian vũtrụ. Sao Kim (Venus) và sao Thiên vương (Uranus) quay 

quanh trục và có chiều quay ngược với chiều quay của Trái đất. Nếu 

chúng ta đặt trong không gian một hành tinh tưởng tượng và không 

quay quanh quĩ đạo thì hoàn toàn không có hiện tượng Mặt trời mọc và 

lặn. 

Người phỏng vấn không chấp nhận những câu trảlời tương tựnhưvậy 

và hỏi lại: “Có phải trên Trái đất bao giờMặt trời cũng mọc ởhướng 

đông?”. Câu trảlời cũng không có gì thay đổi, vẫn là không. Tại Bắc 

cực hoàn toàn không có hướng đông: tất cảcác hướng đều chỉvềphía 

nam. Trong thời gian sáu tháng có Mặt trời, Mặt trời luôn mọc và lặn từ

hướng nam. Còn ởNam cực thì ngược lại. Ở đây các hướng đều chỉvề

phương bắc. 

Có thểcó ích cho bạn: biết và nghĩnhiều hơn vềnhững gì bạn đã biết 

và đã nghĩ, nghĩxa hơn những giới hạn xung quanh bạn, nhưthếsẽcó 

một con đường, dù con đường ấy không đưa bạn đến đích nhưng cũng 

có con đường, còn hơn không có con đường nào cả để đi. 

Việc chiến thắng người máy nói chung là dễdàng vì chúng chỉhành 

động theo những gì mà chương trình đã lập sẵn. Người máy không 

nhìn thấy toàn bộdiễn biến của sựviệc (không có tầm nhìn toàn cảnh) 

và không bao giờcó được những quyết định bất ngờ(những suy nghĩ

vượt ra ngoài khuôn khổ). 

Ví dụ, bạn có một người máy có đặc tính tựbảo vệmình bằng súng 

phun lửa. Chỉcần những người máy khác lọt vào bán kính 3m xung 

quanh nó, lập tức súng phun lửa sẽhoạt động và mục tiêu chắc chắn 

là bịphá hủy. Đểcó thểchiến thắng loại người máy này, chỉcần chế

tạo một người máy khác có khảnăng phun xăng vào đối tượng cách nó 

3,5m sau đó lập tức chạy ra xa, người máy của chúng ta sẽphát lửa 

vào đối thủvà đồng thời tựhủy diệt mình. 

Trong khi nếu là con người ởtrường hợp đó, hiển nhiên chúng ta sẽ

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

nghĩrằng “người mình đẫm xăng thếnày thì dại gì lại sửdụng súng 

phát hỏa cơchứ”. Nhưng với người máy thì không, nó không “thông 

minh” đểcó khảnăng suy luận nhưcon người. Đây là một trong những 

vấn đềkhó nhất của AI. 

Khi mà người máy bất khảchiến bại của bạn vừa bịhạgục và chỉcòn 

là một đống kim loại bỏ đi, phản ứng tự động của bạn sẽlà cốgắng 

tìm cách chếtạo một người máy mới tốt hơn, với những tính toán kỹ

càng hơn sao cho sản phẩm này có khảnăng nhận biết các yếu tốcủa 

môi trường xung quanh, đồng thời biết “suy ngẫm”, dựtính vềnhững 

diễn biến, hậu quảcó thểxảy ra trong hành động của mình. Đây là 

những mục tiêu tốt đẹp. Nhưng trong thếgiới mã máy tính và những 

con chip, đểthực hiện được điều đó cần phải có một sựnỗlực khủng 

khiếp. 

Việc mởrộng khảnăng bao quát của người máy đòi hỏi khối lượng tính 

toán của bộóc nhân tạo phải tăng theo cấp sốmũ. Càng phải dựtính 

được nhiều hậu quảxảy ra sau mỗi hành động của mình thì người máy 

càng có những phản ứng chậm chạp. Và có lẽchẳng có gì tồi tệhơn 

một người máy chậm chạp. 

Nói chung, loài người “đóng khung” các vấn đềtốt hơn hệthống trí tuệ

nhân tạo tân thời. Bằng cảm tính của bản năng, chúng ta hiểu được 

điều gì là quan trọng và điều gì không quan trọng đối với mỗi trường 

hợp mà chúng ta gặp phải, mặc dù cảm tính đó cũng có lúc sai. Đểcó 

thểdễdàng giải các bài toán đố, bạn phải đồng thời suy nghĩtheo ít 

nhất hai hướng. Hướng thứnhất đểgiải bài toán, hướng thứhai là theo 

dõi khảnăng thành công của hướng thứnhất. 

Bạn cần phải liên tục tự đặt câu hỏi cho bản thân: Liệu cách giải quyết 

này có đúng không? Còn phải mất bao nhiêu thời gian nữa và khả

năng mình đang đi đúng hướng là bao nhiêu phần trăm? Liệu có nên 

thửthêm cách khác nữa không? Khảnăng tựnhận thức cao là đặc 

điểm của những người luôn tìm được câu trảlời đúng cho các bài toán 

đố. Bạn cũng có thểnhận thấy đặc điểm đó cả ởnhững người thành 

công khi đi phỏng vấn tuyển dụng, vì đối với họviệc quan trọng không 

những là phải trảlời đúng các câu hỏi mà còn là hiểu nhưthếnào, vấn 

đềcần được xem xét đến đâu. 

Bill Gates khẳng định không có bất cứmột tập đoàn nào có thểvĩnh 

viễn giữ được vịtrí dẫn đầu của mình khi chuẩn mực công nghệluôn 

biến đổi. Chính vì vậy, tập đoàn khổng lồvà thành công Microsoft luôn 

ởtrong trạng thái bịcác đối thủmới ra đời đe dọa. Bill Gates nói rằng 

mục đích của ông là làm cho Microsoft đi ngược lại với qui luật trên và 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

tiếp tục phát triển, mặc cho sựthay đổi chuẩn mực công nghệ đang 

diễn ra liên tiếp. 

Có bao nhiêu người lên dây đàn dương cầm trên thếgiới? Ở

Manhattan, bạn phải giởngẫu nhiên bao nhiêu trang trong danh bạ

điện thoại đểcó số điện thoại cần tìm?... Trong một nền “văn hóa toán 

đố”, những câu hỏi như đều có lời giải. Các công ty muốn tuyển dụng 

đúng người tài đều đặt yếu tốsáng tạo và cách giải quyết vấn đềlên 

hàng đầu. 

Kỳ5: Vượt qua khó khăn 

TT - Những người phỏng vấn tuyển lựa người tài đánh giá rất cao 

những câu trảlời thông minh và độc đáo. Bạn có biết một sốngười khờ

khạo đã cốgắng gửi đến nhà tuyển dụng những bản sơyếu lý lịch hết 

sức độc đáo đểmong gây được sựchú ý? Hành động đó rất hiếm khi 

phát huy tác dụng, nhưng trong lúc phỏng vấn, một câu trảlời tốt 

mang tính sáng tạo sẽlàm cho ứng viên trởnên nổi bật. 

Nguyên tắc "Không gây hại" của Hippocrates được Microsoft dùng làm 

nguyên tắc chủyếu đểtuyển dụng nhân tài 

Nguyên tắc Hippocrates 

Joel Spolsky - tổng giám đốc Hãng Fog Creek Software tại News York - 

cho rằng phương pháp tuyển nhân sựphải được xây dựng nhằm phát 

hiện được ra hai loại người: thứnhất là loại người thông minh nhưng 

không thành công, thứhai là thành công nhưng không thông minh. 

Các công ty hoạt động trong lĩnh vực cạnh tranh cao cần phải tránh 

tuyển dụng cảhai dạng người này. 

“Những người thông minh nhưng không thành công thường có bằng 

cấp tiến sĩ, làm việc tại các công ty lớn, nhưng ở đó chẳng ai biết đến 

tên tuổi của anh ta chỉbởi họlà những người hoàn toàn không thực tế” 

- Spolsky giải thích - Còn những người thành công nhưng không thông 

minh thường dễphạm phải những sai lầm ngu ngốc đểrồi sau đó 

người khác sẽphải chỉnh sửa sai lầm cho họ”. Hai loại người này rất dễ

lầm với loại người thứba rất cần cho các công ty: đó là vừa thông 

minh vừa thành công. 

Sau khi động não đểtìm cách giải quyết một vấn đềphức tạp, ứng 

viên tham gia một cuộc tuyển lựa người tài cần phải lựa chọn được 

một ý tưởng tối ưu. Đây cũng chính là lúc có thểkiểm tra óc phán 

đoán của ứng viên. Tiếp đó ứng viên phải đi sâu vào một sốtiểu tiết 

cũng nhưphát triển các lập luận cần thiết đểbiến ý tưởng đã chọn 

thành câu trảlời hoàn chỉnh. Điều quan trọng là phải bổkhuyết được 

tất cảcác chỗyếu và giải quyết được tất cảcác mâu thuẫn chính. 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

“Những ứng viên xuất sắc thường có khảnăng tiến lên phía trước, 

thậm chí ngay cảkhi bạn cốtình cản trởhọ” - Spolsky nói. 

Vậy bạn phải chuẩn bịnhưthếnào đểvượt qua những trắc nghiệm 

“nát óc”? Sau đây là những gợi ý cho bạn: 

- Trước tiên hãy xác định xem người ta đang mong đợi câu trảlời 

thuộc dạng nào (độc thoại hay đối thoại). 

- Lời giải đầu tiên hiện ra trong đầu thường sai. 

- Những câu hỏi dài, phức tạp thường có câu trảlời đơn giản. 

- Những câu hỏi đơn giản luôn đòi hỏi câu trảlời phức tạp. 

- Nếu bịrơi vào tình trạng bếtắc, hãy thửliệt kê tất cảcác giảthiết 

bạn có được. Hãy suy nghĩxem điều gì sẽxảy ra khi bạn lần lượt loại 

bỏtừng giảthiết đó. 

Người ta thường nhắc đến “vởkịch ba màn” của Microsoft trong quá 

trình tuyển lựa nhân viên. Màn thứnhất chỉ đơn thuần là việc phỏng 

vấn tuyển lựa sơbộqua điện thoại. Trong cuộc phỏng vấn mởmàn 

này, ứng viên thường gặp phải những câu hỏi truyền thống, còn những 

bài toán đốrất ít khi được áp dụng ở đây. 

Những câu trảlời qua điện thoại của ứng viên sẽgiúp nhà tuyển dụng 

ra quyết định liệu có nên mời ứng viên đến trụsởchính của Microsoft ở

Redmond (bang Washington, Mỹ) hoặc ởnhững nơi khác đểtham dự

các màn tiếp theo của “vởkịch” hay không. “Vởkịch” phỏng vấn tiếp 

theo thường kéo dài cảmột ngày. Trong quá trình phỏng vấn, nhân 

viên tuyển nhân sựcủa Microsoft thường bí mật trao đổi ý kiến với 

nhau thông qua thư điện tửhoặc các cách khác mà họqui ước với 

nhau. 

Nguyên tắc chủyếu của Microsoft trong khâu phỏng vấn tuyển dụng 

rất giống với nguyên tắc nổi tiếng của Hippocrates là “không gây hại”. 

Mục đích trước hết của tập đoàn là ngăn chặn mọi khảnăng tuyển 

nhầm phải những ứng viên tồi, thậm chí nếu điều này đôi khi có thể

đồng nghĩa với việc đểvuột mất những ứng viên phù hợp. Chính vì 

nguyên tắc này mà rất ít khi nhân viên Microsoft phải thôi việc. “Món 

quà tốt nhất dành tặng cho các đối thủcạnh tranh của chúng ta chính 

là các quyết định tuyển nhân sựsai lầm”, David Pritchard, giám đốc bộ

phận tuyển dụng của Microsoft, nói. 

Đối diện những “vởkịch” 

Hẳn nhiên là các ứng viên khi đến dựphỏng vấn ởMicrosoft đều không 

thểbiết rằng các "màn diễn" tình huống thường xuyên xảy ra. Tình 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

huống này cũng xuất hiện trong danh sách dài ngoằng những lời 

khuyên dành cho ứng viên chuẩn bịphỏng vấn ởMicrosoft trên trang 

web của tập đoàn: nếu trong tiến trình phỏng vấn, bạn có ý nghĩmuốn 

đánh giá xem việc trảlời của mình diễn ra có thuận lợi hay không thì 

hãy cốquên nó đi. 

Đừng thất vọng nếu bạn trảlời không đúng một câu hỏi nào đó, có thể

cảm giác của bạn khác với sựthật. (Chuyện này vẫn thường xảy ra 

trong các cuộc thi, khi mà bạn cảm thấy mình đang làm sai bét nhưng 

thực tếlại không hẳn vậy, hoặc ngược lại). Đừng đánh mất bản thân, 

những ứng viên nhưvậy mới chính là những người mà chúng tôi cần. 

Một ứng viên vốn được mô tảnhưlà một “tay chơi” sành sỏi đã len lỏi 

qua được tất cảnhững vòng phỏng vấn sơbộvà lọt vào cuộc phỏng 

vấn cuối cùng, và người phỏng vấn chính là Karen Fries. Cô gái này là 

một nhân vật quan trọng của Tập đoàn Microsoft, là người đã phát 

minh ra cái món “wizards” trong các phần mềm của Microsoft chuyên 

gợi ý, trợgiúp người sửdụng máy tính thực hiện nhiều nhiệm vụkhác 

nhau. 

Có bao nhiêu trạm xăng ởMỹvà những nơi khác? Bài toán "nát óc" 

nhưng vẫn giải được 

Fries là một phụnữrất hấp dẫn. Chàng thanh niên kia khi nhìn thấy 

Fries lại nghĩrằng tất cảnhững cuộc phỏng vấn quan trọng đã qua và 

đây là “phần thưởng” dành cho những câu trảlời xuất sắc, và “cô thư

ký” này được cử đến chỉ đểnói chuyện phiếm với anh. 

Cuối cùng, trong thư điện tửgửi cho các đồng nghiệp, Fries nhận xét 

về ứng viên đó độc địa đến nỗi cho đến tận bây giờnó vẫn là ví dụ

điển hình ởtập đoàn này, nơi không thiếu những lời xỏxiên, độc địa 

được dùng để đánh giá và nhận xét người khác. Chàng thanh niên 

“xuất sắc” đó đã không được nhận vào làm việc. 

Rất khó tìm được lời giải đáp khôn khéo, đầy đủcho những câu hỏi 

“không hợp lý lắm” dưới áp lực căng thẳng. Áp lực công kích trong 

cuộc họp báo vào tháng 3-1998 đã buộc chính Bill Gates phải “lớn 

tiếng phẫn nộvà tỏý khinh bỉnhững người đã tỏra nghi ngờhoạt 

động kinh doanh của ông”. 

TờWashington Post thuật lại: “Ông đã bỏqua không trảlời một câu 

hỏi mà ông cho là “không công bằng” và một câu khác vì “không trung 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

thực”. “Thôi đủrồi!” - ông sốt ruột ngắt lời một nhà báo. “Cho tôi thở

một chút!”, giây lát sau ông lại nói với một nhà báo khác”. Rất nhiều 

ứng viên có cảm giác y nhưthếkhi tham gia cuộc phỏng vấn tuyển 

dụng. Dù thích hay không bạn vẫn có thểsẽphải đối diện với những 

câu hỏi đầy mưu mẹo và không dễtrảlời ởlần phỏng vấn tiếp theo. 

Có bao nhiêu trạm xăng ởnước Mỹ? Câu hỏi này quảlà khó nhưng 

không phải là không thểtrảlời. Đáp sốcủa bài toán này giúp đểtính 

sốlượng trạm xăng ởMỹvà ởnhững nơi khác. Trung bình mỗi người 

dân Mỹcó một ôtô? Không đúng. Hai người một cái? Con sốnày chắc 

gần đúng hơn. 

Vậy nếu dân sốMỹlà 300 triệu, tức nước Mỹcó khoảng 150 triệu ôtô, 

trung bình một ôtô cần phải đổxăng một lần trong tuần. Vì vậy, trong 

một tuần tất cảcác trạm xăng phải phục vụsốôtô đúng bằng tổng số

xe trong nước. Sốgiờtrong một tuần là 24x7, nhưng không phải tất cả

các trạm xăng đều làm việc 24 giờtrong tuần. 

Giảsửtrung bình một trạm xăng làm việc 100 giờ/tuần, nếu đổxăng 

cho một xe mất 6 phút tức mỗi máy bơm ởtrạm xăng trong một giờcó 

thểphục vụ10 ôtô. Những trạm xăng lớn ởnhững chỗ đông dân có 

thể đặt nhiều máy bơm và ngược lại có những trạm xăng rất ít khách, 

giảsửtrung bình mỗi trạm xăng một giờphục vụ10 ôtô. Vậy trung 

bình một tuần, một trạm phục vụ100x10 lần, hay 1.000 ôtô. Có nghĩa 

sốtrạm xăng ởnước Mỹbằng 150 triệu/1.000 = 150.000. Kết quảcủa 

sự đánh giá này gần sát với sựthật. 

Joel Spolsky động viên những người có khảnăng rằng nhà tuyển dụng 

luôn biết cách khuyến khích bạn vượt qua những khó khăn, vấn đềlà 

bạn có kích hoạt bộnão của bạn sáng tạo hay không. 

“Một ngày nào đó, một công ty non trẻvà táo bạo sẽxuất hiện, hất 

cẳng Microsoft ra khỏi đấu trường kinh doanh” - Bill Gates viết trong 

cuốn sách Kinh doanh và tốc độtưduy nhưthế? Chúng ta phải làm 

sao? 

Kỳcuối: Kích thích bộnão sáng tạo

TT - Giống nhưnhững vận động viên leo núi, họtrèo lên đỉnh núi là để

tìm kiếm lời giải cho những bài toán hóc búa vềchinh phục đỉnh cao. 

Và chỉkhi đạt tới đỉnh, họmới tìm thấy nó. Tuy nhiên, hết đỉnh cao 

này rồi lại đến đỉnh cao khác, con đường vươn tới sáng tạo không ngơi 

nghỉ. 

Bill Gates viết trong cuốn sách này: "Một ngày nào đó, một công ty 

non trẻvà táo bạo sẽxuất hiện hất cẳng Microsoft ra khỏi đấu trường 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

kinh doanh". Vậy phải làm sao? 

“Văn hóa toán đố” 

Bill Gates chưa bao giờmất đi hứng thú đối với các bài toán đố. Không 

hiếm các buổi tối, Bill và vợMelinda ởnhà chơi trò lắp hình làm từ

những mảnh gỗ. Gia đình Bill thường mua hai bộgiống nhau và thi 

xem ai là người xếp xong trước. Trong bữa ăn tối, khi đang chờngười 

phục vụ đưa lên món tiếp theo, Bill hay đềnghịmọi người vẽbản đồ

nước Mỹlên giấy ăn, người chiến thắng là người vẽchính xác nhất. 

Năm 1986, Bill Gates mua một quần thểgồm bốn nhà nghỉnằm trên 

bờbiển Hood Canal ởvịnh Puget. Gia đình Bill và những nhân viên của 

Microsoft thường chơi “trò chơi vi mô” - một cuộc thi độc đáo và kỳlạ, 

những người chiến thắng được đánh giá rất cao. 

Trong trò “Chúng ta hát”, sau khi ai đó xướng lên một từ, mọi người 

phải hát bài hát trong đó có từ đó. Một lần, từ đưa ra là “biển”, đang 

chơi thì Bill đi ra bãi biển, một lúc sau mọi người nghe thấy từtrong 

bóng tối vang ra một giọng hát quen thuộc: “Từbiển xuất hiện một 

con rồng thần thoại...”. 

Khi nhân viên của Microsoft đi công tác, họcó rất ít thời gian đểthăm 

danh lam thắng cảnh, Microsoft luôn tổchức sao cho mọi người luôn ở

bên nhau và chơi các trò chơi có tính cạnh tranh quyết liệt. Khát vọng 

chiến thắng là đặc tính chung của tất cảmọi người trong Tập đoàn 

Microsoft. Đểgiành chiến thắng, Microsoft không dừng bước trước bất 

cứmột vật cản nào. Phương châm của Microsoft là “hành động quyết 

liệt”,”tiến hành các cuộc chiến cảm tử”, “chặn nguồn oxy” của các đối 

thủcạnh tranh. 

Một trong những khái niệm mà các nhân viên Microsoft thường dùng 

đểtảvềtập đoàn của mình là “trại toán học”. Lòng khao khát vượt lên 

trên thểhiện rõ nét trong những câu đố, các trò chơi đùa giải trí rất 

thông dụng ởMicrosoft. Nghịch lý ởchỗ, các trò giải trí đáng ra là để

nghỉngơi và giải tỏa căng thẳng thì lại trởthành điều gây áp lực nhất. 

“Đếchế” của Microsoft tại Redmond (bang Washington, Mỹ) là một 

quần thểbao gồm 82 tòa nhà, rộng gấp chín lần Viện bảo tàng Louvre, 

tương đương diện tích của Lầu Năm Góc. Tại đây có cảbộphận vận 

tải, thưviện, xưởng phim, bảo tàng, cửa hàng, sân đá bóng và bộsưu 

tập các tác phẩm nghệthuật. Nhân viên được tựdo hoàn toàn vềmặt 

thời gian, chỉcần họlàm tốt công việc của mình. Những điều đối với 

các công ty khác bịcoi là kỳquặc và không được phép thì ở đây hoàn 

toàn là có thể. 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

Nhưmột người chinh phục đỉnh cao vẫn luôn nhìn về đỉnh cao khác, sự

sáng tạo của bộnão không bao giờcó giới hạn. 

Hãy luôn trong trạng thái bị đói 

Phong cách phóng khoáng ngụy tạo này là đặc điểm chung của tất cả

những người làm việc trong ngành công nghiệp phần mềm chứkhông 

riêng gì ởMicrosoft, nhưng nếu so sánh Microsoft với các công ty công 

nghệcao khác thì Microsoft vẫn kỳquái hơn nhiều. Nhân viên 

Microsoft bay trên những chuyến bay bình thường, nghỉngơi ởnhững 

khách sạn được xếp vào loại tốt nhưng không quá xa xỉ. Tập đoàn 

không có phòng ăn trưa dành riêng cho lãnh đạo cao cấp. 

Gần nhưphòng làm việc của mọi nhân viên đều có kích thước 3x4m, 

bên trong được trang bịbằng loại gỗkhông đắt tiền. Phòng làm việc 

của Bill Gates rộng hơn, nhưng những phóng viên đã từng có mặt ở

đây đều nhận xét rằng chỗlàm việc của nhà sáng lập ra Microsoft rất 

bình thường, không đá hoa cương và chẳng có gì đặc biệt cả. Nhân 

viên Microsoft thường nói tập đoàn này là nơi bạn phải trồng cây rồi 

mới mong được hái quả. 

Cuốn sách Inside out (Mặt trái) xuất bản nhân dịp 25 năm thành lập 

Microsoft đã có đoạn minh họa rõ nét vềchính sách tiết kiệm này: “Để

phòng xa, xin nhắc lại một điểm quan trọng có thểgiúp chúng ta lúc 

nào cũng giữvững vịtrí tiên phong: hãy cốgắng đừng “béo phì” mà 

“hãy nên ởtrong trạng thái đói”. Khó khăn và thiếu thốn thường nảy 

sinh sáng tạo”. Trong cuốn sách này bạn có thểtìm được câu châm 

ngôn ngắn gọn hơn: “Sựthừa thãi sẽcản trởthành công”. 

Một trong những chủ đềbàn luận thường xuyên của những lãnh đạo 

cao cấp ởMicrosoft là khảnăng diệt vong của tập đoàn. Bill Gates 

nghiêm khắc cảnh báo trong lễkỷniệm 25 năm thành lập Microsoft: 

“Nếu chúng ta có những quyết định sai lầm thì tất cảnhững gì chúng 

ta tạo ra được trong 25 năm qua sẽtan thành mây khói”. 

“Một lúc nào đấy sẽcó ai đó bất ngờtheo kịp được chúng ta”, Bill viết 

trong cuốn sách Business@ the speed of thought (Kinh doanh và tốc 

độtưduy), “Một ngày nào đó, một công ty non trẻvà táo bạo sẽxuất 

hiện hất cẳng Microsoft ra khỏi đấu trường kinh doanh”. Đây không chỉ

là sựe ngại của một mình Bill. Steve Ballmer - đồng sựcủa Bill - viết: 

“Đối thủcạnh tranh mới của chúng ta có thểxuất hiện bất ngờtừ“hư

vô” và chỉtrong một đêm đánh gục chúng ta”. Hoặc Jeff Raikes: “Nếu 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

nhưchúng ta không luôn có những quyết định mới theo kịp nhu cầu 

của người tiêu dùng dựa vào những công nghệtiên tiến nhất, thì bất 

cứlúc nào chúng ta cũng có thểbịloại bỏkhỏi môi trường kinh 

doanh”. 

Người ngoài cuộc có thểcười khẩy khi nghe vậy. Microsoft là một quả

bóng bơm hơi quá lớn. Cho dù nếu nhưcó ai đó dám chọc một lỗvào 

quảbóng thì cũng phải rất lâu sau quảbóng mới xì hết hơi. Mặc dù 

vậy, trên quan điểm lịch sửphát triển thì những gì mà Bill và Steve 

Ballmer nói là hoàn toàn có lý. Thông thường các công ty khó mà có 

thểgiữlâu được vịtrí quán quân của mình, đặc biệt những công ty 

sống bằng công nghệtân tiến sẽtiêu vong nếu không kịp thời phản 

ứng trước sựthay đổi của công nghệ. 

Chiến thắng hay chiến bại? 

Những từnhư“sáng tạo” và “tân tiến” là những khái niệm rất quan 

trọng đối với Microsoft. Mức độsáng tạo của Microsoft, giống như ởbất 

cứmột công ty nào khác, phụthuộc trước tiên vào khảnăng sáng tạo 

và đổi mới của những nhân viên làm việc tại đây. Tập đoàn Microsoft 

biết rất rõ họcần thu hút những người nhưthếnào và họ đủtiềm lực 

vật chất đểlàm được điều này, mục tiêu là kích hoạt bộnão từng nhân 

viên sáng tạo. 

Phương châm chính của Microsoft trong việc tuyển nhân sựlà tìm được 

những “phiên bản của Bill”. Đây là ngôn ngữlóng của Microsoft chỉ

những người trẻtuổi thông minh, khao khát vươn lên và đầy tham 

vọng nhưng lại chưa có kinh nghiệm thực tế, giống nhưBill Gates 

trước đây. Các nhân viên tuyển nhân sựcủa Microsoft tựhào rằng 

không có ai xuất sắc hơn họtrong việc tìm được những người rất có 

tiềm năng, chứkhông chỉnhững người đã chứng tỏ được khảnăng 

trong chuyên ngành của mình. 

Trên quan điểm của Microsoft, các câu hỏi hóc búa không những chỉ

kiểm tra được trí tuệmà còn cả động cơvà ham muốn vươn lên của 

ứng viên. Cũng giống nhưkinh doanh hay thểthao, việc giải các bài 

toán đốcó thểchia mọi người ra làm hai loại: chiến thắng và chiến 

bại. Chỉcó hai khảnăng, bạn có thểtìm ra lời giải hoặc không. 

Bất cứmột huấn luyện viên thểthao nào cũng có thểkhẳng định với 

bạn rằng đểgiành được chiến thắng thì chỉcó khảnăng thôi chưa đủ, 

bạn còn cần phải trởthành một kẻ“háu đói” ham muốn chiến thắng. 

Có cảm giác rằng những người biết cách giải những bài toán đốkhông 

những có trí tuệcao mà còn chứa trong mình động lực sẵn sàng giải 

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

quyết tất cảnhững vấn đề đang thách thức họ. Bằng cách đó, họ đã 

kích thích bộnão sáng tạo và những thành quảcủa họtạo ra từ đó. 

WILLIAM POUNDSTONE (NhưQuỳnh dịch)

Ebook 4 U http://ebook.vinagrid.com

https://www.facebook.com/Mrvivu.no1