Chương 3 CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh..., làm cho những nhiệm vụ mục tiêu xác định trong các kế hoạch dài hạn 5-7 năm thường xuyên phải tính lại. Sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi đa dạng đã đưa doanh nghiệp đến những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược: Loại hình kinh doanh nào nên thực hiện? Có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ cạnh tranh nào đang thâm nhập vào ngành? Khách hàng thay đổi ra sao? Những công nghệ nào đang phát triển có thể khiến doanh nghiệp phải phá sản? Doanh nghiệp nên đeo đuổi những chiến lược phát triển nào?

Ngoài ra, ngày nay các tập đoàn, các công ty lớn có xu hướng phát triển hoạt động ở trên toàn cầu. Do điều kiện hoạt động ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý của công ty bằng kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích cực hơn với điều kiện đặc thù và những điều kiện thay đổi ở mỗi vùng.

I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.

1. Quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khao học thiết lập, thực hiện và đánh giá các các quyết định có liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lãnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

- Vậy quản trị chiến lược, như mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tượng quản trị ở đây chính là các tác động của môi trường ( các bất trắc, cơ hội ) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường ( bằng nỗ lực của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp )

2. Chiến lược: là những phương thức hành động tổng quát ( phương châm ) để doanh nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được cơ hội và tránh / giảm thiểu các mối đe dọa ( nguy cơ ) từ bên ngoài.

Chiến lược không đồng nghĩa với các giả pháp tình huống ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải.

3. Báo cáo nhiệm vụ của doanh nghiệp: trình bày các mục đích lâu dài của một

doanh nghiệp, phân biệt một doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác bằng cách xác định rõ phạm vi hoạt động:

- Doanh nghiệp hoạt động trong ngành kinh doanh nào? Sản phẩm gì?

- Thị trường nào? Khách hàng là ai?

- Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.

- Công nghệ sản xuất.

- Mối quan tâm tới xã hội, tới nhân viên

Một bảng báo cáo nhiệm vụ xác định tổng quát chiều hướng của một tổ chức. Nó được xác định khi thành lập một doanh nghiệp, có thể điều chỉnh và trình bày trong các báo cáo định kỳ của tổ chức trước công luận.

Việc xem xét các nhiệm vụ, mục đích của doanh nghiệp cho phép các chiến lược gia xác định mục tiêu chiến lược và phương thức hành động phù hợp.

4. Mục tiêu: là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi mục đích, nhiệm vụ của chính mình. Nói cách khác mục tiêu là những cái mốc trên con đường hướng tới mục đích của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.

Định rõ mục tiêu là điều quan trọng trong thành công của tổ chức vì chúng định rõ hướng đi, cho thấy những ưu tiên, những sự hợp tác cần thiết, là cơ sở cho việc lập kế hoạch và hoạt động có hiệu quả.

Mục tiêu nên đặt ra cao hơn mức đã đạt được trong quá khứ, rõ ràng, hợp lý, đo lường được, phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài công ty.

Các mục tiêu dài hạn là cơ sở định hướng quan trọng của việc hình thành các chiến lược. Dài hạn có nghĩa là trên một năm, trong khi đó các mục tiêu ngắn hạn ( hàng năm ) đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược. Đó là cơ sở để doanh nghiệp tính toán phân bố các nguồn lực.

Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận. Các mục tiêu được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận.

5. Chính sách: là các lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt tới mục tiêu đã đề ra. Đó là những chỉ dẫn cho người quản lý nhân viên thừa hành đưa ra quyết định trong các tình huống thường lặp lại hay có chu kỳ.

Trong quản lý chiến lược, các chính sách được đề ra sau khi doanh nghiệp đã xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt động.

6. Những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài:

Đó là những khuynh hướng, điều kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, áp lực của nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, sản phẩm thay thế có thể làm lợi hay hoặc gây hại đến doanh nghiệp.

Những cơ hội và đe dọa xuất phát từ những thể chế, lực lượng nói trên nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, vì thế thường được gọi là những ảnh hưởng ( hoặc tác động ) của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Khác với các điểm mạnh, điểm yếu là yếu tố xuất phát từ bên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể kiểm soát dễ dàng.

Các doanh nghiệp cần hình thành các chiến lược, tận dụng hết các cơ hội và giảm thiểu tác động nguy cơ từ bên ngoài là một trong những triết lý cơ bản của quản lý chiến lược. Khả năng doanh nghiệp kiểm soát được các cơ hội và nguy cơ lầ thiết yếu cho sự thành công của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng như hiện nay.

7. Điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp: là sự yếu kém hay vượt trội của doanh nghiệp so với các đối thủ, được rút ra từ sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh, với mức trung bình về năng lực, kết quả thực hiện các hoạt động quản lý , tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất điều hành, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, so sánh với các giai đoạn trước và trung bình của toàn ngành.

Điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp là những yếu tố bên trong, mỗi doanh nghiệp có thể quản lý, điều chỉnh được.

II. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC.

1. Các cấp chiến lược:

Để chiến lược đề ra được thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp:

- Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp kinh doanh đa ngành)(Corporate Strategy)

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ngành.(Bussiness Strategy)

- Chiến lược chức năng. (Functional Stratyge)

* Chiến lược cấp công ty tập trung trả lời các câu hỏi:

- Phân bổ tài nguyên như thế nào?

- Lãnh vực nào nên phát triển?

- Lãnh vực nào nên duy trì?

- Lãnh vực nào nên tham gia?

- Lãnh vực nào nên loại bỏ?

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành): xác định phương thức hoạt động đối với từng lãnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặc một xí nghiệp hoạt động đơn ngành.

Chiến lược này tập trung vào vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cành tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng chính là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh.

Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là

tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.

* Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin... để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị.

Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận

hay đơn vị kinh doanh chiến lược. Vì thế những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét, giải quyết.

2. Các loại chiến lược: đã được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.

a. Các chiến lược kết hợp (còn gọi là hội nhập), gồm các loại:

* Kết hợp dọc, thuận chiều: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối/ bán lẻ.

Ưu: giảm khó khăn về đầu ra, đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty.

Hạn chế: hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa. Sự lệ thuộc vào khách hàng có thể tạo ra chi phí đổi mới lớn.

* Kết hợp dọc ngược chiều: là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty cung cấp hàng.

Ưu: Giảm khó khăn về cung ứng nguyên vật liệu, giảm chi phí bán hàng, tăng lợi nhuận cho công ty.

Nhược: Hạn chế nguồn lực cho các chiến lược đa dạng hóa, phát triển sản phẩm... Chi phí đổi mới lớn.

* Kết hợp ngang: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.

Ưu: Giảm sự cạnh tranh trong ngành. Có thể giành được ưu thế độc quyền về một loại sản phẩm/ dịch vụ. Đạt mục tiêu tăng trưởng trong những ngành cấm cạnh tranh giành khách hàng (ví dụ công ty kiểm toán, kế toán...). Sử dụng có hiệu quả các phương tiện, cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên hiếm.

Nhược: sẽ thất bại nếu kết hợp các đối thủ trong một ngành đang suy thoái.

b. Các chiến lược sản phẩm

* Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm. dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị.

* Phát triển thị trường: là đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới.

* Phát triển sản phẩm: là tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại.

* Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ: là các phương thức them vào những sản phẩm/ dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả từ những sản phẩm/ dịch vụ hiện tại.

c. Chiến lược liên doanh

Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó.

Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu. liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu được rủi ro.

Các liên doanh đang xuất hiện ngày càng nhiều ở Việt Nam, cho phép các công ty

Việt Nam được bổ sung vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường, các công ty nước ngoài có được lao động giá rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường, giảm rủi ro...

d. Các chiến lược suy giảm

* Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, giảm quy mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp. Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động có thể đòi hỏi giảm bớt số nhân viên, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi, ngừng hoạt động một số dây chuyền sản xuất, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu phát triển, đào tạo...

Trong nhiều trường hợp, phá sản là một hình thức của chiến lược th hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện.

* Cắt bỏ bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần của doanh nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chất chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty.

* Thanh lý : là việc bán di tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực tế của nó. Thanh lý là việc chấp nhận về mặt thất bại vì thế khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản lớn.

III. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Quá trình quản trị chiến lược: có thể chia thành 3 giai đoạn chính:

* Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.

* Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

* Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt

được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công.

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau.

2. Một số khác biệt trong các quy trình lập kế hoạch chiến lược.

3. Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lược.

4. Một số kỹ thuật để hoạch định chiến lược.