Jim Collins quyết tâm muốn tìm ra điều gì đã giúp các công ty phát triển từ "thành công" thành "cực kỳ thành công". Điều gì cho phép họ đạt được bước chuyển lớn như vậy – và giữ vững vị trí đó – trong khi các công ty khác lại chỉ dừng chân ở "thành công"?

Để trả lời câu hỏi này, ông cùng đội nghiên cứu tiến hành một cuộc nghiên cứu kéo dài 5 năm. Họ chọn 11 công ty có tỉ lệ lợi nhuận trên đầu tư chứng khoán tăng trưởng mạnh so với các công ty khác trong cùng lĩnh vực, và vẫn giữ vững được thế mạnh đó trong ít nhất 15 năm. Họ so sánh theo cặp mỗi công ty đó với một công ty khác cùng ngành, có cùng lượng tài nguyên, nhưng lại có sự tiến bộ vượt bậc. Ông cũng nghiên cứu một nhóm các công ty thứ ba: những công ty đã đạt tới vị trí "cực kỳ thành công", nhưng lại không duy trì được lâu.

Điều gì tạo ra sự khác biệt giữa các công ty thịnh vượng và các công ty khác? Theo như Collins đã viết trong cuốn sách Good to Great (Tựa Việt: Từ Tốt tới Vĩ Đại), có rất nhiều những yếu tố quan trọng, nhưng một trong những chìa khóa quan trọng nhất là kiểu lãnh đạo luôn đưa công ty tới thành công trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đây không phải là những lãnh đạo luôn cho mình hơn người, nói nhiều hơn làm, luôn thể hiện cái tôi cá nhân và coi mình tài giỏi. Họ là những người khiêm tốn, luôn đặt ra câu hỏi và có khả năng đối mặt với những câu trả lời phũ phàng nhất – nhìn trực diện vào những thất bại, kể cả những thất bại của chính họ, nhưng vẫn giữ vững niềm tin rằng cuối cùng họ vẫn sẽ thành công.

Nghe có quen thuộc không? Collins không biết tại sao những nhà lãnh đạo tầm cỡ đều có những phẩm tính này. Tại sao những phẩm tính này lại luôn đi liền với nhau như vậy? Và làm thế nào để họ có được chúng? Nhưng chúng ta thì biết. Đó là vì họ có Tư Duy Phát Triển. Họ tin vào phát triển con người. Và dưới đây là những dấu hiệu:

Họ không cố phải chứng tỏ họ giỏi hơn người khác. Ví dụ, họ không nhấn mạnh vị trí của họ phải là cao nhất trong công ty, họ không giành công của người khác, và họ không hạ thấp người khác để cảm thấy tự tin hơn về bản thân.

Thay vào đó, điều họ không ngừng làm là tiến bộ. Họ tự vây quanh mình những người giỏi nhất, họ nhìn thẳng vào những sai lầm và khiếm khuyết của mình, và họ hỏi thẳng về những kỹ năng nào mà họ cũng như công ty cần có trong tương lai. Và nhờ đó, họ có thể tiến bước với sự tự tin có cơ sở từ thực tế, chứ không phải từ những mơ mộng viển vông về tài năng.

Collins viết rằng, Alan Wurtzel, vị CEO của chuỗi điện máy khổng lồ Circuit City, thường có những cuộc tranh luận trong phòng hội đồng. Thay vì cố gây ấn tượng với Ban giám đốc, ông dùng các cuộc tranh luận đó để học hỏi. Ông cũng đưa ra câu hỏi, tranh luận, suy ngẫm với đội ngũ điều hành của chính mình cho tới khi ông dần nhận ra một bức tranh rõ ràng hơn về vị trí hiện tại cũng như hướng đi của công ty trong tương lai. Wurtzel nói với Collins rằng, "Họ thường gọi tôi là 'công tố viên', vì tôi suốt ngày đặt ra câu hỏi. Tôi giống như một con bulldog vậy. Tôi sẽ không bao giờ từ bỏ cho tới khi tôi thực sự hiểu ra vấn đề. Tại sao? Tại sao? Tại sao?".

Wurtzel thường tự nhận mình là một "con ngựa cày", một người đàn ông bình thường, chăm chỉ, thực tế, nhưng ông đã đưa một công ty đang ở bờ vực phá sản lên

thành công ty có tổng lợi nhuận cho cổ đông cao nhất bất kỳ doanh nghiệp nào trên sàn New York Stock Exchange trong vòng 15 năm.