♥ AzTruyen.Top - Trang đọc truyện hoàn toàn miễn phí!
  1. Home
  2. /
  3. Ngẫu Nhiên
  4. /
  5. de cuong qtcl
  6. /
  7. de cuong qtcl

de cuong qtcl

Trước Sau

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chương 1

Câu 1: Trình bày khái niệm về CL? Quan điểm phổ biến hiện nay đánh giá CL như thế nào?

Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

    Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:

    - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

    - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

    - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

          Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.

 

Câu 2: Phân tích những đặc trưng cơ bản của CLKD trong DN?

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động.

    - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.

    - Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

    - Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

    - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

    - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

 

Câu 3 Phân tích vai trò của CLKD trong DN?

1.   Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mụcđích

hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

    2. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

    3. Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững.

4. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.     

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào 

Câu 4 Trình bày các khái niệm về QTCL?

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó 

Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

Câu 5 QTCL có ý nghĩa như thế nào trong hoạt động kinh doanh của DN?

Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của nó 

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời 

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng. Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động 

* Lợi ích thành tiền

Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành công hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn; nó cũng giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn. Và thành quả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán. 

* Lợi ích không thành tiền

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi. Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là mối đe dọa.

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường, vượt khỏi những gì thiên kiến 

 

Câu 6 Những lợi ích của QTCL đối với DN?

    1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.

    2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.

    3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.

    4. Làm tối thiểu hóa các rủi ro.

    5. Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.

    6. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định.

    7. Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm.

    8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.

    9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.

    10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.

    11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.

    12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội.

    13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.

    14. Đem lại  một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty.

Câu 7 Phân tích mô hình QTCL tổng quát của F. David?

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác 

Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng. 

Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất, mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược 

Ở đây, mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược 

Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó. 

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp

Câu 8 Phân tích giai đoạn hoạch định CL trong DN?

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế.      Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

                                                                      

Câu 9 Phân tích giai đoạn thực thi CL trong DN?

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực.

Câu 10 Phân tích giai đoạn đánh giá CL trong DN?

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết.

Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

 

Chương 2

Câu 11 Trình bày thực chất, yêu cầu của xác định nhiệm vụ trong CLKD của DN?

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.

    Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:

    - Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp (bên trong) và công chúng bên ngoài biết;

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp.

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai.

Câu 12 Trình bày cách xác định lĩnh vực KD trong hoạch định CL của DN?

Việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia là gì? Nó sẽ là gì? Và nó phải trở thành cái gì?

2.1. Doanh nghiệp đơn ngành

    Để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? tác giả D.Abell đã đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh.

    - Ai là người cần phải thỏa mãn? (các nhóm khách hàng nào?).

    - Cái gì cần đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?).

    - Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Hay đáp ứng bằng cách nào? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?).

Hình 1. Mô hình xác định ngành kinh doanh của D. Abell

 

2.2. Doanh nghiệp đa ngành

Với các doanh nghiệp đa ngành thì câu hỏi: ngành cốt lõi của nó là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp.

Tại cấp đơn vị kinh doanh thì nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng được vận dụng theo mô hình của D.Abell tức là hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với các doanh nghiệp

cần chú trọng vào vấn đề làm thế nào để gia tăng giá trị cho các đơn vị thành viên hợp thành doanh nghiệp đó

Câu 13 Phân tích thực chất và phân loại mục tiêu trong hoạch định CLKD?

Thực chất

Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu. Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.

Phân loại mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

    - Ví trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp

- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được vấn đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng.

- Các bộ phận, các nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn;

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét tới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực).

Câu 14 Trình bày cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu CL của DN?

Việc phân tích khoảng cách khi xác định mục tiêu cũng vô cùng quan trọng. Hình sau đây minh họa cho điều đó.

                                                                                                                                                                                                                      

Điểm A là mức thành tích ở thời điểm t­1 của một doanh nghiệp. Điểm B là mục tiêu mong muốn đạt tới của doanh nghiệp đó ở thời điểm tương lai t2. Nếu doanh nghiệp vẫn theo đuổi cùng chiến lược với những nhân tố ảnh hưởng không thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu C ở thời điểm t2. Khoảng cách làm cho doanh nghiệp quan tâm tới là đi đến quyết định thay đổi chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu chiến lược là độ dài BC. Như vậy, mục tiêu hiện tại cũng có thể coi là mục tiêu dự kiến, còn mục tiêu mong muốn là mục tiêu lý tưởng mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới.

việc xác định các mục tiêu phải bảo đảm được các yêu cầu sau:

    - Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác

­ - Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thống mục tiêu. Như vậy, có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu mang tính hỗ trợ.

Câu 15 Hiểu biết của em về đạo đức kinh doanh?

Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực; quy tắc mà doanh nghiệp xây dựng để định hướng cho các hoạt động của mình

2.1. Chủ đích đạo đức kinh doanh

Nhiệm vụ của khía cạnh đạo đức kinh doanh có hai điểm trọng tâm:

    Thứ nhất, các quyết định kinh doanh, chứa đựng khía cạnh đạo đức;

    Thứ hai, các nhà quản trị nói chung và nhà chiến lược nói riêng phải cân nhắc đến ảnh hưởng của quyết định kinh doanh trước khi lựa chọn chương trình hành động.

2.2. Xác định môi trường đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp vẫn phải tạo dựng bầu không khí nhấn mạnh đến tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh trong các quyết định chiến lược. Điều này có liên quan đến vấn đề bản sắc doanh nghiệp. Muốn thực hiện được điều đó, ít nhất phải giải quyết nội dung theo ba bước sau:

    Bước 1: Ban quản trị cấp cao phải sử dụng vai trò lãnh đạo của mình để kết hợp chặt chẽ khía cạnh đạo đức kinh doanh với những giá trị văn hóa của doanh nghiệp  ->  Điều tạo nên phong cách của doanh nghiệp.

    Bước 2: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp  - >  Điều tạo nên uy tín của doanh nghiệp.

    Bước 3: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thực hiện. Việc thực hiện các nguyên tắc đạo đức kinh doanh phải thông qua các công cụ đòn bẩy như thưởng, phạt, thuế, sa thải  - >  Điều tạo ra cách làm riêng của doanh nghiệp.

 

Chương 3.

Câu16. Khái niệm và phân loại môi trường trong xây dựng CLKD cho DN? Mục đích của phân tích môi trường ở đây để làm gì?

1. Khái niệm

Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế... nằm bên ngoài DN mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của DN.

2. Phân loại

Môi trường của DN gồm:

+ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát),

+ Môi trường vi mô (môi trường đặc thù).

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định.

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành SX cụ thể, với tất cả các đơn vị trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó.

Mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện MT liên quan để làm rõ các yếu tố MT có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của DN.

Câu 17 Môi trường vĩ mô khi phân tích xây dựng CLKD cho DN bao gồm các yếu tố nào? Em hãy đi sâu phân tích 1 yếu tố trong các yếu tố kinh tế, chính trị-chính phủ, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật-công nghệ?

NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

* Kinh tế:

- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế

- Tài trợ

- Những xu hướng thu nhập quốc dân

- Tỷ lệ lạm phát

- Lãi suất

- Những chính sách tiền tệ

- Mức độ thất nghiệp

- Những chính sách quan thuế

- Những sự kiểm soát lương bổng/giá cả

- Cán cân thanh toán.

* Chính trị và chính phủ:

- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay

- Những luật lệ chống tơ rớt

- Những đạo luật bảo vệ môi trường

- Những luật lệ về thuế khoá

- Những kích thích đặc biệt

- Những luật lệ dịch vụ quốc tế

- Những luật lệ về thuê mướn và cổ động

- Sự ổn định của chính quyền

* Xã hội:

- Những thái độ đối với chất lượng đời sống.

- Những lối sống

- Phụ nữ trong lực lượng lao động.

- Nghề nghiệp

- Tính linh hoạt của người tiêu thụ.

* Dân số:

- Tỷ suất tăng dân số

- Những biến đổi về dân số.

- Mật độ dân số

- Tôn giáo.

* Tự nhiên:

- Các loại tài nguyên.

- Ô nhiễm.

- Thiếu năng lượng.

- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên.

* Kỹ thuật công nghệ:

- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển. Chi tiêu của công nghiệp và nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.

- Bảo vệ bằng sáng chế

- Những sản phẩm mới

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới

- Sự tự động hoá

- Người máy

Câu 18 Môi trường vi mô khi phân tích xây dựng CLKD bao gồm các yếu tố nào? Em hãy đi sâu phân tích 1 yếu tố trong các yếu tố đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp?

Gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành SXKD đó.

 Có 5 yếu tố cơ bản là: - đối thủ cạnh tranh - người mua - người cung cấp - các đối thủ mới tiềm ẩn - hàng (sản phẩm) thay thế.

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với các DN, để có CL đúng phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.

1. Đối thủ cạnh tranh

Các DN phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ

Chiến lược hiện nay

DN phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Cần xem xét các chính sách chú yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét đối thủ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.

2. Những khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Nó được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Cần nắm bắt khả năng trả giá của khách.

3. Nhà cung cấp

Là người cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... cho DN. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của DN.

Câu 19 Trình bày cách thức tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài dể hoạch định CL? Cho ví dụ cụ thể về nội dung của loại ma trận này?

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

          * Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định sự thành công bao gồm cả những cơ hội, mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành KD của công ty.

2. Phân loại tầm quan trọng từ  0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít.

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho DN.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một DN có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Điểm 4 cho thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Điểm 1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1. Tổng lãi suất

0,20

1

0,20

2. Sự di chuyển dân từ phía Bắc -> phía Nam

0,10

4

0,40

3. Sự loại bớt các quy định của Chính phủ

0,30

3

0,90

4. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng

0,20

2

0,40

5. Điện toán hoá hệ thống thông tin

0,20

4

0,70

Tổng cộng

1,00

2,70

Lưu ý:

+ Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có ít nhất là 10 nhân tố.

+ Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cao hơn so với mức trung bình là 2,5.

Ở đây, DN đang theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng có hiệu quả "sự di chuyển dân số" từ miền Bắc xuống miền Nam và "điện toán hoá hệ thống thông tin". Tổng số điểm quan trọng 2,7 cho thấy DN chỉ ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội môi trường và tránh những mối đe doạ từ bên ngoài.

Câu 20 Mục đích của phân tích nội bộ DN trong hoạch định CLKD là gì? Các nội dung trong phân tích nội bộ DN?

      Bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, SX, tài chính kế toán, mar. và nề nếp tổ chức chung.

I. MARKETING

1. Khái niệm: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với SP-DV của DN.

II. SẢN XUẤT

1. Khái niệm

Là hoạt động của DN gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính của DN và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của DN nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

III. TÀI CHÍNH, KẾ TOÁN

1. Vai trò

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của DN và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để xây dựng các chiến lược cần xây dựng các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của DN. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở thành khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.

IV. QUẢN TRỊ

V. HỆ THỐNG THÔNG TIN

1. Vai trò

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp căn cứ cho các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của các DN. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của DN là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ.

    Câu 21. Em hãy đi sâu phân tích một trong các nội dung của phân tích nội bộ DN gồm marketing, sản xuất, tài chính-kế toán, quản trị, hệ thống thông tin?

    1. Khái niệm

Là hoạt động của DN gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính của DN và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của DN nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

2. Ảnh hưởng của SX đến khâu khác

Sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với giá thành thấp sẽ giúp bộ phận marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá tương đối rẻ thường dễ bán; bộ phận tài chính cũng bớt khó khăn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực.

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho).

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện.

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất.

- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả.

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng.

- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị.

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng.

Câu 22 Trình bày cách thức tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố bên trong dể hoạch định CL? Cho ví dụ cụ thể về nội dung của loại ma trận này?

* Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

1. Liệt kê các yếu tố được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của đơn vị.

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 là mạnh về nội bộ. Một ma trận nội bộ nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu.

 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

 

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1. Tinh thần nhân viên thấp

0,22

2

0,44

2. Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo

0,18

4

0,72

3. Lợi nhuận biên cao hơn mức  trung bình ngành

0,10

3

0,30

4. Vốn luân chuyển đang quá cao

0,15

3

0,45

5. Không có cơ cấu tổ chức

0,30

1

0,30

6. Không có lực lượng nghiên cứu và phát triển

0,05

2

0,10

Tổng cộng

1,00

2,31

 

Lưu ý:

- Để đơn giản, mẫu ma trận nội bộ này chỉ có 6 yếu tố quan trọng. Bình thường có ít nhất là 10 yếu tố.

- Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 thấp hơn mức trung bình 2,50.

- Giá trị phân loại: 1: yếu nhiều nhất, 2: yếu ít nhất, 3: mạnh ít nhất, 4: mạnh nhiều nhất.

Ở đây, điểm yếu quan trọng của DN là không có một cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, điểm mạnh nhất là chất lượng sản phẩm, được phân loại bằng 4. Cơ cấu của DN và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công của DN, nên mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 cho thấy DN ở thấp hơn mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.

Chương 4.

Câu 23. Trình bày CL tăng trưởng xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng?

- Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.

Như thế, chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực.

    Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức sau:

    * Tập trung khai thác thị trường

Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing.

* Mở rộng thị trường

    Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm DN hiện đang sản xuất.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm

Thứ nhất, phát triển một sản phẩm riêng biệt

Câu 24 Trình bày CL tăng trưởng xét theo hình thức tăng trưởng?

- Xét theo hình thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết

    Liên kết dọc nghĩa là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. DN lựa chọn chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình.

Thứ nhất, nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các CL tăng trưởng LK dọc thành LK dọc ngược chiều và LK dọc xuôi chiều.

Thứ hai, nếu căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc thành hai loại là chiến lược liên kết toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần.

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư

vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.

Thứ nhất, đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan).

Thứ hai, đa dạng hóa theo hàng ngang

Thứ ba, đa dạng hóa tổ hợp

Câu 25 Trình bày CL tăng trưởng xét theo phương thức tăng trưởng?

- Xét theo phương thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)

+ Chiến lược tăng trưởng hợp nhất

    Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện.

+ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính

    Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

    - Thôn tính theo chiều ngang là việc thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh và phát triển thị trường trong nội bộ ngành.

    - Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ,… đi liền với ngành KD chính.

+ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.

Câu 26 Chiến lược của bộ phận KD nhỏ gồm những loại nào? Em hiểu từng chiến lược đó là gì?

- Thứ nhất, chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định.

- Thứ hai, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao - thị trường ngách là chiến lược tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho một bộ phận thị trường hẹp xác định.

- Thứ ba, chiến lược kết hợp chi phí thấp - khác biệt hóa cao - thị trường ngách là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất, vừa tập trung vào khác biệt hóa cao nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định.

Câu 27 Phân tích CL phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm trong DN?

- Các chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường

- Các chiến lược ở giai đoạn thị trường tăng trưởng

+ Cầu về SP (dịch vụ) tăng nhanh, khách hàng đa dạng hóa các yêu cầu cụ thể về chất lượng, kết cấu, hình thức, mẫu mã, bao gói,…

+ Thị trường cung bao gồm nhiều DN sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ), vẫn tiếp tục xuất hiện các DN mới thâm nhập thị trường, tính chất cạnh tranh của TT ngày càng trở nên quyết liệt.

- Các chiến lược ở giai đoạn thị trường bão hòa

- Các chiến lược ở giai đoạn thị trường suy thoái

Câu 28 Phân tích các cơ sở của các CL cạnh tranh trong DN?

1. Cơ sở của các chiến lược cạnh tranh

- Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

- Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường

- Các năng lực đặc biệt của DN

Câu 29 Trình bày CL dẫn đầu về chi phí thấp trong CL cạnh tranh của DN? Cho ví dụ

* Mục tiêu là SX các SP (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.

* Các giải pháp chủ yếu của CL dẫn đầu về chi phí thấp là:

- DN dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của DN theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những DN cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).

- DN dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn thị trường khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng.

- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của DN dẫn đầu về chi phí thấp là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chi phí. Vì vậy, DN thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu…

Câu 30 Trình bày CL khác biệt hóa SP trong CL cạnh tranh của DN? Cho ví dụ?

* Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của DN.

* Lợi thế của chiến lược là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm,… nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.

* Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ):

- Chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể.

- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, DN khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.

Câu 31 Trình bày CL trọng tâm hóa trong CL cạnh tranh của DN? Cho ví dụ?

Chiến lược này khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định.

* Mục tiêu của chiến lược là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường.

* Các giải pháp chủ yếu của CL trọng tâm hóa của doanh nghiệp:

- Tùy thuộc DN theo đuổi sự khác biệt hóa sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.

- DN trọng tâm hóa tập trung phục vụ một (hoặc vài) đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như DN lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như DN lựa chọn CL khác biệt hóa).

- DN trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt gắn với thời kỳ chiến lược mà DN tập trung hóa khai thác một (vài) năng lực đặc biệt cụ thể nhất định.

* Các giải pháp chiến lược chủ yếu:

- Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực.

- Lựa chọn và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc biệt là đối với kênh chủ lực.

- Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối.

- Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của DN.

- Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình.

Câu 32 Trình bày khái quát các CL cạnh tranh cho từng loại DN?

+ Các DN dẫn đầu thị trường

4 chiến lược bao quát chủ yếu là:

* “Chiến lược đổi mới” với giả định cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn. Vì vậy, các DN dẫn đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới.

* “Chiến lược củng cố”. đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ  mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

* “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá và “bắt cóc”, đại lý.

* “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại tòa án. DN cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc.

+ Các DN “thách thức” trên thị trường

* Cách 1: Tấn công vào DN dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là DN có lợi thế cạnh tranh, bền bỉ và khi DN dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng.

* Cách 2: Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.

* Cách 3: Mang tính gián tiếp hơn. DN thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần. Có 5 chiến lược marketing quan trọng nhất là:

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, DN phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí KD sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới. Thực hiện cách này DN phải hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường.

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ.

- Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn.

- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.

Một số sai lầm DN cần tránh: hành động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng.

+ Các doanh nghiệp theo sau

+ Các DN đang tìm chỗ đứng trên thị trường

 

Câu 33 Trình bày khái quát CL marketing trong CL cấp chức năng của DN? Cho ví dụ?

1. Chiến lược Marketing

- Mục tiêu và nhiệm vụ

+ Nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược.

Các mục tiêu cụ thể:

* Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược.

* Những MT phát triển TT về khu vực địa lý hoặc cơ cấu khách hàng.

* Phát triển các kênh tiêu thụ.

* Các sản phẩm mới và / hoặc khác biệt hóa sản phẩm,…

- Nội dung và giải pháp chủ yếu

Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ phải phân tích các vấn đề cụ thể sau:

+ DN đang kinh doanh gì và sẽ KD gì trong thời kỳ chiến lược?

+ Vị trí hiện tại của DN trong ngành kinh doanh như thế nào? DN muốn đạt được thị phần là bao nhiêu?

+ Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của DN?

+ Hình ảnh, uy tín của DN dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?

+ Mục tiêu đặc biệt của DN đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận?

+ Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của DN như thế nào?

+ Lợi thế mạnh nhất của DN là gì? DN đã và sẽ sử dụng lợi thế này như thế nào?

+ Điểm yếu nhất của DN là gì? DN định khắc phục nó như thế nào?

+ Tình hình tài chính của DN đã và sẽ như thế nào?

+ DN sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường?

+ DN sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào?

 

Câu 34 Trình bày khái quát CL nguồn nhân lực trong CL cấp chức năng của DN? Cho ví dụ?

- Mục tiêu và nhiệm vụ

+ Mục tiêu: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.

+ Nhiệm vụ:

* Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể;

* Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể;

* Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của DN.

* Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng.

* Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi,…

- Các giải pháp chiến lược chủ yếu

+ Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý.

+ Giải pháp CL về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.

+ Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động.

+ Giải pháp về thù lao lao động.

+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động.

 

Câu 35 Trình bày khái quát CL nghiên cứu & phát triển trong CL cấp chức năng của DN? Cho ví dụ?

- Mục tiêu: đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định.

- Nhiệm vụ chủ yếu

+ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm.

+ Nghiên cứu phát triển công nghệ mới /hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó.

+ Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của DN và xây dựng phương thức chuyển giao CN mới phù hợp.

+ Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ.

+ Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng.

- Các giải pháp chiến lược

+ Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức lại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn DN phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.

+ Các giải pháp tài chính.

+ Các giải pháp thuộc các lĩnh vực khác.

 

Câu 36 Trình bày khái quát CL sản xuất trong CL cấp chức năng của DN? Cho ví dụ?

- Mục tiêu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của DN với chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của DN.

- Nhiệm vụ chủ yếu

+ Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân.

+ Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn DN và từng đơn vị kinh doanh chiến lược như sản xuất loại sản phẩm nào? trong khoảng thời gian nào? Nhiệm vụ sản xuất nào là trọng tậm ở thời kỳ nào? Bộ phận nào thực hiện nhiệm vụ sản xuất gì ở thời gian nào? Các loại bộ phận, chi tiết nào mua ngoài hay hợp tác gia công? Chi phí kinh doanh và giá thành bình quân đối với từng loại SP (dịch vụ),…

- Các giải pháp

+ Xây dựng chiến lược sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lược.

+ Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược.

 

Câu 37 Trình bày khái quát CL mua sắm & dự trữ trong CL cấp chức năng của DN? Cho ví dụ?

- Mục tiêu và nhiệm vụ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược KD của DN.

Mục tiêu chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của DN thuộc lĩnh vực cung cấp nguyên vật liệu.

- Giải pháp chủ yếu

Tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả

 

Chương 5

Câu 38 . Trình bày kỹ thuật phân tích định hướng CL của DN (SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh)?

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược.

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và nguy cơ

Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

- Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với DN

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với DN

- Thách thức và xếp hạng thách thức

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với DN

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với DN.

Bước 2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ DN – thế mạnh và điểm yếu.

Bước 3: Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT - Thế mạnh và điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ

Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.

Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó những nguy cơ từ bên ngoài.

Chiến lược W-T  nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngoài

 

Câu 39 Trình bày các căn cứ lựa chọn CL trong DN?

Khi lựa chọn chiến lược, DN cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả các yếu tố khách quan. Các yếu tố đó: Sức mạnh của ngành và của DN, Mục tiêu chiến lược của DN, Thái độ của tổng giam đốc điều hành, Nguồn tài chính, Khả năng và trình độ của các nhà quản trị, Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan và vấn đề thời hạn.

- Sức mạnh của ngành và của DN so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các DN có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà các DN có vị thế yếu lựa chọn

Nhiệm vụ và mục tiêu. Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hội đồng quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp  tới việc lựa chọn chiến lược

- Quan điểm của giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành đối với rủi ro

- Khả năng tài chính của DN cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược. Các DN có nguồn vốn lớn và dễ chuyển đổi đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ vì không có đủ khả năng tài chính.

- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của DN cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược. Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến lược.

- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan. Các đối tượng hữu quan có thể buộc DN không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra.

- Yếu tố thời điểm. Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc nặng nề vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.

- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của DN. Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của DN là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược hiện tại. Khi đánh giá chiến lược mà DN hiện đang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh, các yếu tố nội bộ DN.

- Kết quả phân tích danh mục đầu tư của DN.

 

Câu 40 Trình bày phương pháp đánh giá các phương án CL của DN?

Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu cho các chương trình tin học cho DN nhỏ. Nó cũng được sử dụng để lựa chọn một cơ hội khái quát hoặc đánh giá lại kết quả trước và sau khi sử dụng cơ hội chương trình tin học. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

+ Xác định tiêu thức đánh giá

+ Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá

+ Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược

+ Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Về nguyên tắc chiến lược kinh doanh được lựa chọn là chiến lược tổng số các điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được lựa chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình

- Tình huống thứ nhất: trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt tổng số điểm cao nhất và trên trung bình, trong tình huống này thì việc lựa chọn quá dễ dàng.

- Tình huống thứ hai: Trong số các phương án chiến lược so sánh, có hai hay nhiều phương án chiến lược đạt tổng điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau.

- Tình huống thứ ba: Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt điểm cao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình. Điều này chứng tỏ rằng chiến lược kinh doanh ấy được xây dựng trên cơ sở không chắc chắn. DN nên tiến hành xây dựng các phương án chiến lược từ đầu.

- Tình huống thứ tư: Nếu không có phương án chiến lược nào đạt trung bình, chứng tỏ tất cả các phương án chiến lược đưa ra không có phương án nào đạt mục tiêu

 

Câu 41 Trình bày mô hình lựa chọn CLKD trong DN của Mc. Kinsey

Mô hình này được áp dụng đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình và yếu.

Tình hình môi trường kinh doanh

Khả năng cạnh tranh của DN

Môi trường có nhiều cơ hội

Mạnh

Trung bình

Yếu

A

1. Tăng trưởng nội bộ

2. Thôn tính chiều dọc

3. Hợp nhất

4. Thôn tính chiều ngang

D

1. Hợp nhất

2. Thôn tính chiều ngang

3. Chiến lược kinh doanh

G

1. Chuyển hướng sản xuất

2. Bán bớt

Môi trường có một số cơ hội và bất lợi

B

1. Thôn tính chiều dọc

2. Thôn tính chiều ngang

E

1. Chiến lược ổn định

2. Hợp nhất

3. Thôn tính chiều ngang

4. Liên doanh

5. Bán bớt

H

1. Chuyển hướng sản xuất

2. Bán bớt

Môi trường nhiều bất lợi

C

1. Thôn tính chiều dọc

2. Thôn tính chiều ngang

3. Bán bớt

F

1. Bán bớt

2. Thôn tính dọc

3. Thôn tính ngang

4. Ổn định

Giải thể

- Tình hình của môi trường kinh doanh: Căn cứ vào việc phân tích mong muốn kinh doanh để xác định môi trường thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay có nhiều nguy cơ.

Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược công ty được thể hiện trong hình 10. Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ảnh vị thế hiện tại của DN ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm căn cứ lựa chọn chiến lược cấp DN. Chẳng hạn ở ô A DN có nhiều thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội. Nhiều DN muốn duy trì thế mạng và hiệu quả, chất lượng sản phẩm hiện có, thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Thông thường các DN đứng đầu ngành hay chọn chiến lược này. Nếu DN muốn củng cố thêm thế mạnh về cung cấp vật tư và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc thôn tính dọc. Nhưng DN nào chưa thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần và khả năng cạnh tranh của mình thì lại chọn chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang.

Câu 42 Trình bày mô hình lựa chọn CL của bộ phận KD trong DN?

Mô hình lựa chọn chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh có vị trí chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm

Các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm

Trì trệ và triệt tiêu

1. Chi phí thấp thị trường ngách

2. Chiến lược kết hợp thị trường ngách

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược kết hợp (chi phí thấp phân hóa cao)

Bắt đầu suy giảm

1. Chi phí thấp thị trường ngách

2. Phân hóa cao thị trường ngách

3. Chiến lược kết hợp

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược phân hóa

3. Chiến lược kết hợp

Bão hòa

1. Chi phí thấp thị trường ngách

2. Phân hóa cao thị trường ngách

3. Chiến lược kết hợp

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược phân hóa

3. Chiến lược kết hợp

Phát triển

1. Chi phí thấp thị trường ngách

2. Phân hóa cao thị trường ngách

3. Chiến lược kết hợp

1. Chiến lược chi phí thấp

2. Chiến lược phân hóa

3. Chiến lược kết hợp

Giai đoạn mới xuất hiện

Phân hóa cao thị trường ngách

Chương 6

Câu 43 Bản chất của quá trình thực hiện CL là gì? Cho biết sự khác biệt giữa xây dựng và thực hiện CL trong DN?

Về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập K/H hành động” sang “hành động theo kế hoạch”.

           Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp với thực tiễn và biến chúng thành hiện thực.

            Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn,…

Sự khác biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

1. Đặt các nguồn lực trước một phương án, hành động

2. Nhấn mạnh hiệu quả tài chính

3. Cơ bản là quá trình nghiên cứu vận dụng

4. Đòi hỏi các kỹ năng về phân tích và trực giác tốt

5. Cần sự hợp tác của một số cá nhân và bộ phận ít hơn (chủ yếu lãnh đạo cấp cao)

6. Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược không khác nhau nhiều giữa các doanh nghiệp có quy mô, loại hình hoạt động, tính chất khác nhau

1. Huy động và quản trị sử dụng các nguồn lực vào thực hiện từng phương án, công việc cụ thể trong thực tế kinh doanh

2. Nhấn mạnh hiệu quả của các hành động và giải pháp

3. Cơ bản là quá trình hành động

4. Nhạy cảm trước các thay đổi bên trong

5. Đòi hỏi các kỹ năng về lãnh đạo, khuyến khích và cổ vũ

6. Cần sự hợp tác của nhiều người, nhiều bộ phận trong toàn doanh nghiệp

7. Sử dụng những công cụ, biện pháp có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức có quy mô, tính chất kinh doanh khác nhau

 

Câu 44 Trình bày khái quát những nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện CL trong DN?

- Tiến trình triển khai chiến lược

+ Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn;

+ Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược; xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.

+ Phân phối các nguồn lực;

+ Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh;

+ Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

- Khái quát quy trình triển khai chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

                                                                                         

 

 

+ Bước 1: Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được quan niệm là việc tổ chức (tổ chức lại) các nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.

+ Bước 2: Xây dựng các chính sách KD. Các chính sách KD được hiểu là các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến lược.

+ Bước 3: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược.

- Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược

+ Các chính sách KD phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược.

+ Trong trường hợp môi trường KD không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, các KH triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

+ Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.

+ DN phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.

+ Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ.

+ Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

Câu 45 Phân tích các cơ sở chủ yếu để hình thành các kế hoạch ngắn hạn hơn trong DN?

- Chiến lược kinh doanh của DN

- Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong DN.

- Những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược

 

Câu 45 Phân tích mối quan hệ giữa CL và cơ cấu tổ chức của Chardler?

Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của Chardler

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

+ Cơ cấu phải phù hợp với chiến lược.

+ Cơ cấu ảnh hưởng đến chiến lược.

 

Câu 46 Những biểu hiện của một cơ cấu tổ chức kém hiệu quả là gì? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức?

- Một số biểu hiện cơ cấu tổ chức kém hiệu quả

+ Cơ cấu tổ chức với quá nhiều cấp quản trị.

+ Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng.

+ Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong các cuộc họp có nhiều người tham dự.

+ Khoảng cách kiểm soát quá lớn.

+ Có nhiều mục tiêu quản trị không đạt được.

- Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức

Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị DN. Trong phạm vi chiến lược phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:

* Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát. Nhân tố này tác động rất lớn đến thay đổi cơ cấu tổ chức.

* Quy mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược phát triển sản xuất, trong đó có khía cạnh địa lý (mở rộng hay thu hẹp địa bàn kinh doanh).

* Trình độ công nghệ đang áp dụng và chiến lược phát triển kỹ thuật - công nghệ mà DN đã xác định.

* Thái độ của Ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong DN đối với vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức.

 

Câu 47 Phân tích quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức trong DN?

+ Bước 1. Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của DN.

+ Bước 2. Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng.

+ Bước 3. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp.

+ Bước 4. Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến.

+ Bước 5. Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận.

+ Bước 6. Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.

 

Câu 48 . Phân tích mối quan hệ giữa CL và phân bổ các nguồn lực?

Nguồn lực là các điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển KD theo các mục tiêu đã xác định. Các nguồn lực cụ thể bao gồm nhân lực và các nguồn lực tài chính, kỹ thuật - công nghệ và các nguồn lực vật chất khác.

Mối quan hệ giữa chiến lược và phân bổ nguồn lực

 

 

Câu 49 CL và chính sách KD có sự khác nhau như thế nào? Mối quan hệ giữa chúng?

Chính sách kinh doanh được thiết lập nhằm các mục đích chủ yếu sau:

- Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu chiến lược.

- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình thực hiện chiến lược.

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục tiêu chiến lược và chiến thuật nhất định.

- Phân biệt chính sách chiến lược và chính sách kinh doanh

Phân biệt chiến lược và chính sách kinh doanh

Chiến lược

Chính sách kinh doanh

1. Chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu xác định.

1. Phương thức, đường lối hướng dẫn quá trình ra quyết định thực hiện chương trình hành động đó.

2. Đề ra phương hướng hành động dài hạn.

2. Quan tâm đến hành động trong thời gian ngắn.

3. Có trước và tạo cơ sở cho chính sách.

3. Là phương tiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược.

4. Định hướng chung

4. Xác định hành động và phương hướng cụ thể cho những hoạt động cụ thể.

5. Hướng nhà quản trị thực hiện cam kết của họ trong tiến trình ra quyết điịnh.

 

Câu 50 Phân tích khái quát một chính sách trong các chính sách thực hiện CLKD? Cho ví dụ?

- Chinh sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm lại được cấu thành bởi nhiều chính sách cụ thể thích hợp:

Thứ nhất, chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ một sản phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn với chu kỳ sống của sản phẩm.

    Chính sách đưa một sản phẩm mới thâm nhập hay chấm dứt chu kỳ sống của một sản phẩm trên thị trường được xác định trên cơ sở trả lời một số câu hỏi cụ thể:

    - Có nên đưa sản phẩm mới vào thị trường thay thế sản phẩm cũ không? Đưa loại sản phẩm nào vào và loại bỏ sản phẩm nào ra khỏi thị trường?

    -Sản phẩm mới hoàn toàn hay chỉ cải tiến, khác biệt hóa?

    - Thời điểm nào thích hợp cho việc đưa sản phẩm vào hay loại sản phẩm ra khỏi thị trường?

    - Sản phẩm mới phải có đặc tính như thế nào, chất lượng, dịch vụ kèm theo?...

Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm.

Các bộ phận gắn với quá trình hình thành SP mới và khác biệt hóa sản phẩm

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

 

 

Thứ ba, chính sách bao gói

Câu 51Cho biết những hạn chế thường gặp trong thực hiện CL? Theo em cách khắc phục hạn chế đó là gì?

Những khó khăn chính thường thấy:

- Việc thực hiện mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu.

- Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được.

- Việc điều hành các công việc thực hiện không có hiệu quả.

- Các hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng làm sao nhãng các quyết định thực hiện chiến lược.

- Những người thực hiện chiến lược không có đủ năng lực.

- Những nhân viên chưa được đào tạo và huấn luyện yêu cầu.

- Các nhân tố môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát gây ra những tác động xấu.

- Các nhà quản trị cấp trung gian chưa đảm bảo chỉ đạo và điều hành đúng đắn.

- Các nhiệm vụ và biện pháp chủ yếu chưa được xác định một cách chi tiết,…

- Chưa có hệ thống thông tin hữu hiệu, đáp ứng được yêu cầu tổ chức quá trình thực hiện chiến lược.

 

Câu 52 Phân tích các yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong QTCL?

- Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước                                         

Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động cần đáp ứng những yêu cầu

    - Đưa ra một mô hình của hệ thống;

    - Quan sát đều đặn mô hình;

    - Thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình;

    - Đánh giá sự khác biệt giữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch, đánh giá sự ảnh hưởng của những thay đổi đó tới mục tiêu;

    - Giải pháp tác động đến các bộ phận có liên quan.

- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu                                    

Câu 53 Cho biết các yêu cầu trong xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá CL?

- Tiêu chuẩn định tính

    Đối với việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính có thê và cần phải đảm bảo:

    Một là, tính nhất quán

    Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược còn phải đánh giá tính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát.

    - Có phải những vấn đề quản trị vẫn tiếp tục cho dù có sự thay đổi nhân sự không? Nó có khuynh hướng thiên về cơ sở là sản phẩm hơn là cơ sở nhân sự không? Khi đó các chiến lược có thể là không nhất quán;

    - Có phải thành công cho một ban tổ chức nói lên hay là được xem như nói lên thất bại cho một ban khác, lúc đó chiến lược là không nhất quán;

    - Có phải những vấn đề về chính sách và sản phẩm tiếp tục là vấn đề giải quyết hàng đầu khi chiến lược có thể là không nhất quán.

    Hai là, tính phù hợp

    Ba là, tính khả thi

    Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo “có thể thành hiện thực” của chiến lược đã xây dựng.

- Tiêu chuẩn định lượng

Câu 54 Phân tích mô hình đánh giá, điều chỉnh CL của DN?

Đánh giá chiến lược phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến lược của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào?

Câu 55 Khi đánh giá CL DN cần trả lời các câu hỏi chủ yếu nào?

* Khi đánh giá CL phải đặt ra và trả lời một loạt các câu hỏi chủ yếu sau:

    1. Đối thủ đã phản ứng như thế nào trước chiến lược của doanh nghiệp?

    2. Các chiến lược của đối thủ thay đổi ra sao?

    3. Điểm mạnh và yếu của đối thủ chính thay đổi ra sao?

    4. Tại sao đói thủ thực hiện một số thay đổi chiến lược nào đó?

    5. Tại sao những chiến lược của đối thủ lại thành công hơn những chiến lược của các đối thủ khác?

    6. Đối thủ có thái độ như thế nào với vị thế và lợi nhuận trả đũa?

    7. Đối thủ chính có thể vượt được lên bao nhiêu trước khi trả đũa?

    8. Bằng cách nào doanh nghiệp có thể liên kết có kết quả hơn với đối thủ?

    9. Có phải mặt cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn còn là mặt mạnh?

    10. Liệu có xuất hiện thêm mặt mạnh nào chưa? Nếu có đó là những mặt mạnh gì?

    11. Điểm yếu bên trong vẫn là điểm yếu?

    12. Doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

    13. Những cơ hội bên ngoài vẫn là cơ hội?

    14. Doanh nghiệp có những cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

    15. Những đe dọa đối với doanh nghiệp vẫn là đe dọa?

    16. Doanh nghiệp có đứng trước các đe dọa nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

    17. Doanh nghiệp có dễ bị uy hiếp trước quyền lực của đối thủ?

Câu 56 Em hãy cho biết điều kiện để kiểm tra, đánh giá CL một cách có hiệu quả?

- Đảm bảo cơ sở thông tin

    - Các hệ thống báo cáo phải được thiết kế sao cho cung cấp thông tin vừa đủ phục vụ cho công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược và các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Việc cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết vừa gây tốn kém, vừa làm mất thời gian xử lý chúng;

    - Thông tin cần thiết là thông tin có ý nghĩa chiến lược (đối với đánh giá chiến lược), chiến thuật (đối với các đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược) và các dấu hiệu của các xu hướng tiềm tàng đáng chú ý;

    - Các báo cáo phải có bố cục mạch lạc, logic, phản ánh được kết quả và các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động;

    - Nội dung thông tin ở các báo cáo phải đảm bảo giảm bớt ngoại lệ;

    - Báo cáo phải đúng hạn theo định kỳ thời gian quy định phù hợp với định

kỳ đánh giá chiến lược và các kế hoạch triển khai chiến lược. Các báo cáo bất

thường phải đảm bảo thời hạn cần thiết;

    - Phải thiết lập luồng thông tin đảm bảo tính đơn giản và phù hợp với từng yêu cầu cụ thể.

- Chú ý sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán

    1. Bạn có cảm thấy hệ thống quản trị chiến lược tồn tại để cung cấp dịch vụ cho bạn trong việc làm mỗi ngày không? nó giúp bạn như thế nào trong công việc?

    2. Hệ thống quản trị chiến lược có cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy được bảo đảm ở mức khởi đầu và thực hiện của nó? Theo bạn nó thành công, thất bại ở phạm vi nào?

    3. Bạn có cho rằng hệ thống quản trị chiến lược đã gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi nào chi phí đã tăng vọt?

    4. Bạn có cảm thấy thỏa mãn đối với hệ thống không?

    5. Theo bạn hệ thống có đủ uyển chuyển không? nếu không, nên thay đổi chỗ nào?

    6. Có còn lượng thông tin cá nhân nào mà bạn vẫn giữ không? Bạn có thể cung cấp thông tin đó không? Bạn có thấy lợi khi làm việc đó không?

    7. Hệ thống có cung cấp cho bạn những thông tin có liên quan kịp thời và chính xác không? Có nơi nào thiếu sót vấn đề này không?

    8. Bạn có nghĩ rằng quản trị chiến lược vẫn tiến triển bình thường không? Bạn có thể tác động vào quá trình này không? Nếu không, tại sao?

    9. Bạn có nghĩ rằng hệ thống quản trị chiến lược đang tồn tại ít nhiều mang tính chất hình thức và phức tạo không? Bạn có đề nghị gì để cải tiến hệ thống đó không?

    10. Bạn có nghĩ rằng có những mối quan tâm lớn đến tính tin cậy và an toàn của hệ thống thông tin? Bạn có đề nghị gì mới để cải tiến nó?

Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược thông qua việc đặt ra và trả lời các câu hỏi như:

    1. Bạn cảm thấy ở phạm vi nào việc quản trị gắn với mục đích chiến lược đã đặt ra?

    2. Ở phạm vi nào bạn cảm thấy hội nhập vào mục tiêu chiến lược đã đề ra?

    3. Bạn có cảm thấy đã nhận được các nguồn lực hợp lý để thực hiện những kế hoạch đã có?

    4. Có phải sự vận hành những kế hoạch hàng ngày có sự bảo trợ của chiến lược toàn diện.

    5. Bạn đánh giá như thế nào về phạm vi và chất lượng điều phối kế hoạch giữa các phòng ban chức năng?

    6. Bạn có đánh giá thế nào về phạm vi và chất lượng thông tin của kế hoạch đối với các bộ phận bên trong doanh nghiệp?

    7. Hệ thống khen thưởng có gắn với các cố gắng trong hoạch định chiến lược không?

    8. Các văn bản kế hoạch có chứa đựng đầy đủ những mục tiêu thật sự đang thực hiện không?

    9. Quá trình hoạch định hiện tại phức tạp như thế nào?

    10. Liệu những thông tin bên trong có đủ để đáp ứng các yêu cầu của hoạch định? Nếu thiếu là những thông tin nào?

    11. Những vấn đề quan trọng trong hệ thống hoạch định hiện tại là gì?

- Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp

    Có thể khẳng định tính chi phí kinh doanh có các nhiệm vụ chủ yếu là:

Thứ nhất, tạo ra cơ sở cần thiết để ra quyết định kinh doanh.

    Để ban hành các quyết định rất đa dạng từ chiến lược đến các quyết định điều hành hoạt động hàng ngày, tính chi phí kinh doanh cung cấp các tài liệu phù hợp với yêu cầu cho việc ra từng loại quyết định khác nhau.

Thứ hai, cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng và đánh giá chính sách giá cả.

    Đó là các thông tin làm cơ sở hoạch địnhvà đánh giá chnsh sách giá bán; xác định giới hạn trên của giá mua vào; xác định giá tính toán đối với các bán thành phẩm, sản phẩm dở dang và công cụ tự chế.

Thứ ba, cung cấp thông tin kiểm tra tính hiệu quả.

 

Câu 57. Những điểm cần lưu ý khi sử dụng kết quả đánh giá các hoạt động kiểm toán trong đánh giá CLKD?

- Chú ý sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán

    1. Bạn có cảm thấy hệ thống quản trị chiến lược tồn tại để cung cấp dịch vụ cho bạn trong việc làm mỗi ngày không? nó giúp bạn như thế nào trong công việc?

    2. Hệ thống quản trị chiến lược có cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy được bảo đảm ở mức khởi đầu và thực hiện của nó? Theo bạn nó thành công, thất bại ở phạm vi nào?

    3. Bạn có cho rằng hệ thống quản trị chiến lược đã gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi nào chi phí đã tăng vọt?

    4. Bạn có cảm thấy thỏa mãn đối với hệ thống không?

    5. Theo bạn hệ thống có đủ uyển chuyển không? nếu không, nên thay đổi chỗ nào?

    6. Có còn lượng thông tin cá nhân nào mà bạn vẫn giữ không? Bạn có thể cung cấp thông tin đó không? Bạn có thấy lợi khi làm việc đó không?

    7. Hệ thống có cung cấp cho bạn những thông tin có liên quan kịp thời và chính xác không? Có nơi nào thiếu sót vấn đề này không?

    8. Bạn có nghĩ rằng quản trị chiến lược vẫn tiến triển bình thường không? Bạn có thể tác động vào quá trình này không? Nếu không, tại sao?

    9. Bạn có nghĩ rằng hệ thống quản trị chiến lược đang tồn tại ít nhiều mang tính chất hình thức và phức tạo không? Bạn có đề nghị gì để cải tiến hệ thống đó không?

    10. Bạn có nghĩ rằng có những mối quan tâm lớn đến tính tin cậy và an toàn của hệ thống thông tin? Bạn có đề nghị gì mới để cải tiến nó?

Bạn đang đọc truyện trên: AzTruyen.Top

Trước Sau
Tags: #111