Phần 34: Đặt mục tiêu cho công việc phải phù hợp "Nguyên tắc SMART"

Chu Lượng nộp "mục tiêu thành tích cá nhân" cho nửa năm tới cho La La, La La xem xong rồi việc đầu tiên là khen Chu Lượng làm việc có tiến bộ, sau đó dần dần chỉ ra tốt ở chỗ nào, có những chỗ nào cần sửa.

Cuối cùng, La La căn dặn: "Công ty đang tổng kết giữa năm, anh có thể tận dụng cơ hội này để cùng hai cấp dưới điều chỉnh lại mục tiêu làm việc của họ trong nửa cuối năm. Đặt mục tiêu làm việc hợp lý là bước đầu tiên để quản lý cấp dưới, đến cuối năm họ có tốt hay không đều theo mục tiêu đã đặt sẵn mà đánh giá được."

Chu Lượng đồng ý. Đến tối về nhà nói với vợ: "Đỗ La La thúc ép ghê quá, kèm sát từng bước không cho anh thở nữa. Trước là đánh giá thành tích nửa năm vừa rồi của một mình anh, sau lại đặt mục tiêu cho anh trong nửa năm tới. Vừa làm xong thì lại thúc anh đặt mục tiêu với cấp dưới."

Vợ lo lắng hỏi: "Thế cô ấy có ý muốn cho anh nghỉ không?"

Chu Lượng lắc đầu: "Nếu cô ta có bụng muốn xử lý anh thì đã không mất nhiều công sức dạy anh mấy thứ này rồi."

Vợ tò mò hỏi: "Anh nói năm nay cô ấy mới bắt đầu học làm HR mà, thời gian làm hành chính cũng không bằng anh, cô ấy dạy anh được à?"

Chu Lượng tự biện hộ: "Không giống nhau, số cô ta tốt thôi, ngày nào cũng học ngay cạnh ông chủ, tiến bộ nhanh là phải."

Vợ nói: "Thế giờ cô ấy lại dạy anh thì tốt cho anh tiến lên quá còn gì."

Chu Lượng thở dài: "Mệt thì không sợ, chỉ sợ áp lực lớn quá. Em không biết chứ dạo này mỗi lần bàn việc với cô ta xong anh đều mệt như hồi còn làm học sinh đi thi học kỳ."

Vợ an ủi luôn mồm.

Chu Lượng lại nói: "Lần này đặt mục tiêu với cấp dưới, em cứ xem đi, rồi việc giao lên một cái là Đỗ La La chắc chắn lại chỉ chỉ trỏ trỏ anh một hồi. Riêng cái nguyên tắc SMART đó thôi, cô ta mà không tổng kết cho anh thì anh không phải họ Chu."

Vợ vội hỏi anh có biết nguyên tắc SMART không.

Chu Lượng tự phụ nói: "Nguyên tắc SMART chính là đặt mục tiêu, làm HR mấy năm nay còn cần cô ta dạy!"

Hai ngày sau, La La xem e-mail Chu Lượng gửi đến, cảm thấy trong mục tiêu anh ta đặt cho cấp dưới có tiêu chuẩn chu đủ lượng hoá, quy định về thời gian cũng không rõ ràng.

La La nhanh chóng soạn ra cách nói chuyện về nguyên tắc SMART trong đầu. Cô nhấc điện thoại toan hẹn thời gian bàn chuyện với Chu Lượng, nghĩ giây lát rồi lại đặt xuống, Chu Lượng mặc dù gần đây bị La La bắn đại bác lia lịa nên cũng đã khiêm tốn đi nhiều, nhưng dầu gì thì anh ta vẫn là một người tự phụ, đối với người làm HR thì nguyên tắc SMART là một trong những phương pháp cơ bản nhất phải dùng rất thuần thục, nếu như đem phương pháp này ra nghiên cứu thảo luận rõ ràng một hai với Chu Lượng, La La chỉ sợ mất mặt anh ta, làm ai cũng nản.

La La nghĩ một lát, bắt đầu đánh chữ rào rào, cô dựng nên một câu chuyện dùng để thuyết minh cho nguyên tắc SMART:

Hồi tôi mới đến công ty này, phát hiện ra quản lý hành chính dẫn dắt tôi còn rất trẻ, trong lòng không muốn có một quản lý chưa có mấy kinh nghiệm như thế. Cùng làm việc hai tuần, tôi cảm thấy cô ấy khá có tiềm năng, là cây sáo làm chủ được trong dàn nhạc, nhưng đúng là kinh nghiệm làm việc thực tế quá ít.

Khi đặt ra mục tiêu cho việc năm nay, tôi phát hiện ra trong kế hoạch của cô ấy gần như không thể tìm ra được những thứ có thể lượng hoá, tình hình này sẽ dẫn đến cuối năm việc rút cục là tốt hay không cũng không xét rõ ra được, ngoài ra bản thân cô ấy hàng ngày đặt yêu cầu với cấp dưới cũng không rõ ràng. Thế là tôi chỉ cho cô ấy nguyên tắc SMART một lần.

Đầu tiên giải thích về nguyên tắc SMART: nguyên tắc này là phương pháp thông dụng trong đặt mục tiêu công việc.

S là specific: nghĩa là khi đặt mục tiêu để xét thành tích và hiệu quả thì nhất định phải thật cụ thể, tức là mục tiêu không thể trừu tượng không rõ ràng.

M là measurable: nghĩa là mục tiêu thì phải đo được, phải lượng hoá.

A là attainable: dù đặt mục tiêu cao, có tính thách thức thì nhất định vẫn phải có tính khả thi.

R là relevant: mục tiêu đặt ra phải tương quan với chức trách của vị trí công việc này.

T là time-bounding: với mục tiêu đặt ra cần quy định đạt được trong thời gian nào.

Nêu một ít ví dụ minh hoạ:

1, Về "lượng hoá":

Có công việc và nhiệm vụ rất dễ lượng hoá, điển hình là chỉ tiêu bán hàng của nhân viên bán hàng, làm được là làm được, không làm được là không làm được. Lại có công việc và nhiệm vụ không dễ lượng hoá, ví dụ như R&D (phòng ban nghiên cứu và phát triển) nhưng vẫn phải cố gắng lượng hoá, có thể dùng rất nhiều cách lượng hoá.

Quản lý hành chính bảo tôi rằng việc hành chính có rất nhiều thứ vụn vặt, rất khó lượng hoá. Ví dụ như yêu cầu với lễ tân: phải nhận điện thoại tử tế, điều này làm sao lượng hoá được đây, cụ thể thế nào?

Tôi bảo cô ấy: thế nào là nhận điện thoại tử tế? Ví dụ yêu cầu theo tốc độ nghe, thường được hiểu là "ba tiếng thì nhấc máy". Tức là một cú điện thoại gọi đến, kêu đến lần thứ ba là bạn phải nhấc máy nghe. Không được để kêu tiếp, tránh người gọi đến chờ quá lâu.

Tôi lại chỉ ra cho cô ấy: một chỉ tiêu để xét việc lễ tân là "đón tiếp lịch sự chuyên nghiệp", như thế nào mới tính là lịch sự chuyên nghiệp? Có một số nhân viên phản ánh là lễ tân đón tiếp không lịch sự, có khi khách đến đứng trước quầy lễ tân mấy phút rồi mà cũng không có ai lên tiếng chào, thế nhưng cô lễ tân của chúng ta lại thấy cô ấy đã tận tâm làm rồi, thế thì xét thế nào đây?

Giám đốc hành chính giải thích: nhân viên lễ tân có lúc rất bận, cô ấy có thể đang phải nhận một cuộc điện thoại mà một hai câu chưa thể kết thúc được, người đưa hàng chuyển phát nhanh lại đến muốn cô ấy ký nhận, lúc này mà có khách đứng bên cạnh thì có thể sẽ gặp tình trạng chờ mấy phút vẫn chưa được tiếp.

Tôi nói với cô ấy: nhân viên lễ tân nên mời khách ngồi đợi ở ghế sa lông ở bên cạnh, sau đó tiếp tục nghe điện thoại trên tay chứ không phải là làm xong việc đang làm rồi mới đến việc tiếp theo. Như thế mới là chuyên nghiệp.

Lại ví dụ như thế nào là lịch sự, bạn nên quy định cho phạm vi dùng từ ngữ tiếp khách, không thể gọi "này" ở quầy lễ tân, sáng tối đều phải chào: xin chào, thưa công ty...; tốc độ nói vừa phải không nhanh không chậm.

Vì thế nếu không được lượng hoá thì rất khó tính xem lễ tân như thế nào thì tính là nhận điện thoại tử tế, đã tiếp khách lịch sự chưa.

2, Về "cụ thể"

Tôi nói với cô ấy, ví dụ như nhà bảo hành điện thoại của cô ấy hứa bảo đảm phục vụ tốt? Rất lơ mơ. Cần cụ thể, ví dụ như đảm bảo sẵn sàng phục vụ trong bốn tiếng đồng hồ ở thời gian làm việc bình thường, với tình huống đặc biệt. Vậy thế nào là tình huống đặc biệt đây, lại có định nghĩa cụ thể: ví dụ như một phần tư đường dây nội bộ hỏng.

Nếu không quy định rõ ràng những điều này thì đến lúc mọi người sẽ cãi nhau.

3, Về "tính khả thi":

Bạn cho một học sinh mới chỉ tốt nghiệp cấp hai không có trình độ tiếng Anh trong một năm đạt đến trình độ tiếng Anh cấp bốn, thế là không thực tế rồi, mục tiêu như vậy không có ý nghĩa gì hết; nhưng bạn cho học sinh đó trong một năm nắm được phần đầu tiên của chương trình thì có tính khả thi rồi, quả mà học sinh đó sau khi cố gắng đã nhảy lên hái được mới là ý nghĩa của mục đích.

4, Về "tính tương quan":

Dầu gì cũng là đặt mục tiêu, phải gắn với công việc trong vị trí, không được lạc đề. Ví dụ như với một nhân viên lễ tân, bạn cho cô ta học ít tiếng Anh để dùng lúc nhận điện thoại thì rất tốt, bạn bảo cô ấy đi học sigma là lạc đề rồi.

5, Về "hạn thời gian":

Ví dụ như bạn và cấp dưới của bạn đều nói anh ta nên tự học đến cấp bốn tiếng Anh. Bạn thường hỏi anh ta: hiện giờ có học không? Anh ta nói vẫn học suốt. Sau đó đến cuối năm, phát hiện ra anh ta vẫn loay hoay ở cấp hai cấp ba là đã ngán rồi. Nhất định phải quy định rõ, nếu như anh ta nhất định phải thi được cấp bốn trong đợt thi thứ ba năm nay. Phải đặt cho mục tiêu một thời hạn hoàn thành hợp lý được mọi người thống nhất.

Về cơ bản, làm được năm điều này là người ta sẽ biết thế nào tính là làm tốt, thế nào tính là chưa tốt, thế nào thì tính là vượt mục tiêu rồi, từ đó người được xét và người xét có thể có tiêu chuẩn đánh giá thống nhất rõ ràng, có thể tránh nhiều mâu thuẫn và xích mích giữa rất nhiều người.

La La viết xong câu chuyện này rồi, gửi e-mail cho Chu Lượng và Chu Tửu Ý, cô chuyển câu chuyện này thành phần phụ kèm vào.

La La viết trong e-mail:

Chu Lượng, Tửu Ý:

Tôi gửi kèm một câu chuyện nhỏ mới được bạn gửi cho, chuyện về nguyên tắc SMART, nội dung trong đó vừa đơn giản lại sinh động.

Anh chị đều đã quen biết với nguyên tắc SMART rồi nhưng chỉ anh chị quen thì chưa đủ, mỗi cấp dưới của anh chị cũng quen thì mới có thể đặt được mục tiêu thành tích cá nhân cho họ.

Vì thế, tranh thủ đợt tổng kết giữa năm nay của công ty, xin anh chị trong một tuần phụ đạo đầy đủ về nguyên tắc SMART cho cấp dưới. Tôi gửi câu chuyện này cho anh chị để làm tài liệu phụ đạo.

Sau khi anh chị hoàn thành phụ đạo thì mỗi nhân viên của anh chị sẽ viết một bài ngắn, đơn giản về những điều tâm đắc với việc dùng nguyên tắc SMART, sau hai tuần nữa xin gửi cho tôi.

Nếu có chỗ nào cần tôi giúp thì mời nêu ra bất cứ lúc nào.

Xin cám ơn!

La La

Chu Lượng và Chu Tửu Ý thấy cuối e-mail yêu cầu nhân viên của họ đều phải viết một bài về tâm đắc để nộp lên, không khỏi tự thân cũng phải nghiêm chỉnh xem trước "câu chuyện" mà "bạn của La La" gửi đến, sau đó lại gửi cho các nhân viên để cùng thảo luận.

Đến khi mọi người đều làm xong việc nộp bài, La La xem rồi cảm thấy đã đạt được mục đích dự tính, liền gửi e-mail cổ vũ toàn thể nhân viên trong tập thể, đặc biệt biểu dương hai quản lý đã chỉ dẫn cho cấp dưới, đồng thời cô sao e-mail ra gửi cho Liszt.

Liszt xem e-mail, thấy La La dẫn dắt đoàn đội khá tốt, không khí học tập và chia sẻ ngập tràn. Ông gửi lại e-mail cho mọi người để cổ vũ và khuyên răn cần phải "keep (duy trì)".

Chu Lượng thấy La La không những biểu dương anh và Chu Tửu Ý trước mặt mọi người, lại còn sao e-mail ra gửi cho chủ nhiệm Liszt thì thấy dễ chịu còn hơn cả được tăng lương.