1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM

1.1. Khái niệm sản phẩm

Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng

hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người. Một cái đầu

DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên,

một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một

dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phNm. Sản phNm bao gồm

nhiều hơn là những vật hữu hình. Theo nghĩa rộng, sản phNm có thể là những vật thể, dịch vụ,

con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng hoặc phối hợp các yếu tố đó. Do vậy, chúng ta sẽ thỏa

thuận sử dụng thuật ngữ sản phNm một cách rộng rãi cho tất cả các loại sản phNm nêu trên.

Vì tầm quan trọng của dịch vụ trong kinh tế thế giới, chúng ta cũng đặc biệt quan tâm

đến dịch vụ. Dịch vụ là một hình thức của sản phNm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc

các sự thỏa mãn được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất.

Chẳng hạn, dịch vụ ngân hàng, khách sạn, hàng không, bán lẻ, sửa chữa nhà cửa. Chúng ta sẽ

xem xét dịch vụ kỹ hơn trong các phần sau của chương này.

Trong một cung ứng ra thị trường, thì sản phNm là yếu tố cốt lõi. Hoạch định phối thức

marketing bắt đầu với việc xây dựng một cung ứng để mang giá trị đến cho khách hàng mục

tiêu và thỏa mãn nhu cầu của họ. Cung ứng này là cơ sở để công ty xây dựng mối quan hệ có

lợi với các khách hàng.

Một cung ứng ra thị trường của công ty bao gồm cả phần sản phNm vật chất và dịch vụ.

Mỗi thành tố này có thể là quan trọng hoặc thứ yếu trong cung ứng. Ở một cực, sản phNm

cung ứng có thể chỉ bao gồm phần sản phNm vật chất, ví dụ như xà phòng, kem đánh răng

hoặc muối, không hề có dịch vụ kèm theo. Ở cực kia, chỉ có thuần dịch vụ, theo đó cung ứng

chỉ bao gồm dịch vụ, ví dụ như dịch vụ khám chữa bệnh hoặc dịch vụ tài chính. Giữa hai cực

này, nhiều sản phNm là kết quả của sự kết hợp giữa sản phNm vật chất và dịch vụ.

Ngày nay, vì sản phNm và dịch vụ trở thành ngày càng tiện dụng, nhiều công ty chuyển

dịch sang một cấp độ sáng tạo giá trị mới cho các khách hàng của mình. Để tạo sự khác biệt

cho sản phNm, họ phát triển và cung ứng cảm nhận cho khách hàng của mình. Trong khi sản

phNm là hữu hình, dịch vụ là vô hình thì cảm nhận được ghi nhớ. Trong khi sản phNm vật chất

và dịch vụ là vật bên ngòai đối với người tiêu dùng thì cảm nhận là thuộc cá nhân họ và chiếm

vị trí trong tâm trí khách hàng. Các công ty kinh doanh cảm nhận nhận ra rằng khách hàng thật

sự mua nhiều hơn là chỉ sản phNm vật chất và dịch vụ.

1.2. Các cấp độ sản phẩm và dịch vụ

Các nhà hoạch định sản phNm nghĩ về sản phNm và dịch vụ theo ba cấp độ. Mỗi cấp độ

tăng thêm giá trị cho khách hàng.

Sản phẩm cốt lõi

Cấp độ cơ bản nhất là lợi ít cốt lõi, cấp độ này đề cập câu hỏi Khách hàng thật sự mua

cái gì? Khi thiết kế sản phNm, những người làm marketing trước hết phải định nghĩa lợi ích

cốt lõi và giải quyết vấn đề hoặc dịch vụ mà khách hàng tìm kiếm. Một người phụ nữ mua son

môi, mong đợi nhiều hơn màu môi. Charles Revlon của hãng mỹ phNm Revlon đã phát biểu :

“Ở công xưởng, chúng tôi sản xuất mỹ phNm, ở cửa hàng, chúng tôi bán niềm hy vọng”.

Charles Schwab làm nhiều hơn là chỉ bán dịch vụ tài chính, công ty cam kết thực hiện những

giấc mơ tài chính của khách hàng”.

Sản phẩm thực tế

Cấp độ thứ hai, các nhà hoạch định sản phNm phải chuyển những lợi ích cốt lõi vào sản

phNm cụ thể. Họ cần phải phát triển các đặc tính sản phNm và dịch vụ, việc thiết kế, cấp độ

chất lượng, nhãn hiệu và bao bì. Chẳng hạn, một cái tivi Samsung là một sản phNm thực tế. Nó

bao gồm nhãn hiệu của sản phNm, kiểu dáng, đặc tính, bao bì và những đặc điểm khác, tất cả

được kết hợp với nhau một cách thận trọng nhằm cung ứng các giá trị cốt lõi cho khách hàng,

đó là một cách thức xem truyền hình chất lượng cao.

Sản phẩm gia tăng

Các nhà hoạch định sản phNm phải xây dựng sản phNm gia tăng quanh phần lợi ích cốt

lõi và sản phNm thực tế bằng cách cung cấp những lợi ích và dịch vụ tăng thêm cho khách

hàng. Samsung phải cung ứng nhiều hơn là đơn thuần một cái tivi. Nó phải cung ứng cho

khách hàng một giải pháp hoàn chỉnh để khách hàng giải quyết nhu cầu xem tivi. Do vậy, khi

khách hàng mua tivi Samsung, các nhà phân phối phải cung ứng cho khách hàng dịch vụ bảo

hành, các dịch vụ hướng dẫn lắp đặt trong trường hợp cần thiết để giúp khách hàng sử dụng

sản phNm một cách tối ưu. Khi khách hàng có những vấn đề trong sử dụng sản phNm, công ty

phải có dịch vụ khách hàng để trả lời những câu hỏi của khách hàng khi họ cần, một đường

dây điện thoại miễn phí là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng.

Khách hàng xem sản phNm là trọn gói tất cả những lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của

mình. Khi phát triển sản phNm, những người làm marketing trước hết phải xác định nhu cầu

cốt lõi của khách hàng mà sản phNm sẽ thỏa mãn. Họ phải thiết kế sản phNm thực tế và tìm

cách gia tăng nó nhằm tạo ra tổng hòa các lợi ích cung ứng thật nhiều sự thỏa mãn cho khách

hàng.

1.3. Phân loại sản phẩm

Sản phNm và dịch vụ thường được xếp vào hai loại sản phNm chính dựa trên loại khách

hàng sử dụng chúng, đó là sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp. Ngoài ra còn có cách

phân loại dựa trên độ bền của sản phNm.

1.3.1. Hàng bền và không bền

Sản phNm có thể được xếp vào ba loại theo tính bền và tính hữu hình của nó.

Hàng bền là những hàng hóa hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví dụ như

máy móc, quần áo, xe máy...Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, sinh

lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.

Hàng không bền là những hàng hóa hữu hình và thường chỉ qua được một vài lần sử

dụng. Ví dụ như bia, xà phòng....Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên,

nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể mua được chúng ở nhiều nơi, tiến hành

quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích.

Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ thể, không phân chia được, sản xuất

và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc... Đối với loại hàng này đòi hỏi

phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng

cao hơn.

1.3.2. Sản phẩm tiêu dùng

Sản phNm tiêu dùng là những sản phNm và dịch vụ mà khách hàng tiêu dùng cuối cùng

mua để tiêu dùng cho cá nhân. Những người làm marketing thường xếp loại những sản phNm

và dịch vụ này dựa trên những nỗ lực mua sản phNm của khách hàng. Các sản phNm tiêu dùng

bao gồm những sản phNm tiện dụng, sản phNm mua sắm, sản phNm mua đặc biệt và sản phNm

mua theo nhu cầu thụ động. Những sản phNm này khác nhau trong cách thức khách hàng mua

chúng và vì thế cách thức marketing chúng đối với khách hàng cũng khác nhau.

Sản phẩm tiện dụng là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khách hàng mua

thường xuyên và ngay lập tức và với sự lựa chọn so sánh và nỗ lực mua hàng tối thiểu. Chẳng

hạn, như việc mua thức ăn nhanh, tạp chí, kẹo, bột giặt... Các sản phNm tiện dụng thường có

giá thấp và các nhà làm marketing phân phối chúng rộng rãi nhằm tạo ra độ bao phủ và độ sẵn

có của sản phNm trên thị trường bất cứ khi nào và ở bất kỳ đâu mà khách hàng cần.

Sản phẩm mua sắm là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khi mua chúng khách

hàng cân nhắc lựa chọn bằng cách so sánh một cách thận trọng về sự thích hợp, chất lượng giá

và kiểu dáng. Khi mua sản phNm và dịch vụ mua sắm, khách hàng thường bỏ ra nhiều thời

gian và nỗ lực trong việc tìm kiếm thông tin và so sánh nhiều lựa chọn khác nhau. Chẳng hạn

khi mua sắm đồ nội thất, áo quần, vé máy bay và khách sạn khi đi du lịch.... Những người làm

marketing các sản phNm mua sắm thường phân phối sản phNm của mình thông qua một số ít

các cửa hàng nhưng cung ứng các hỗ trợ bán hàng phong phú nhằm giúp khách hàng trong

việc họ so sánh các lựa chọn.

Sản phẩm đặc biệt là sản phầm và dịch vụ tiêu dùng với những đặc tính hoặc sự nhận

dạng nhãn hiệu duy nhất theo đó các nhóm khách hàng mong muốn thực hiện các nỗ lực mua

hàng đặc biệt. Chẳng hạn các nhãn hiệu đặc biệt và các loại xe ôtô đặc biệt, các thiết bị điện tử

đắt tiền, quần áo thời trang và các dịch vụ về pháp luật và y tế.

Sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động là những sản phNm tiêu dùng mà khách hàng

vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ là sẽ mua. Hầu hết những sản phNm vừa phát minh

là những sản phNm không được tìm kiếm cho đến khi khách hàng nhận biết sản phNm thông

qua quảng cáo. Ví dụ điển hình của loại sản phNm được biết đến nhưng không nghĩ là sẽ mua

là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa... Các sản phNm loại này đòi hỏi nhiều quảng cáo,

bán hàng cá nhân và những nỗ lực marketing khác.

1.3.3. Sản phẩm công nghiệp

Là những sản phNm được mua để tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục vụ việc kinh

doanh. Do vậy, sự phân biệt giữa sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp dựa trên mục

đích mua sản phNm. Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ để dùng trong nhà, thì nó là sản

phNm tiêu dùng. Nhưng nếu cùng một sản phNm đó được sử dụng cho công ty môi trường đô

thị để làm vườn thì nó lại là sản phNm công nghiệp.

Có ba nhóm sản phNm và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết

bị và các dịch vụ hỗ trợ.

Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và những nguyên vật liệu đã qua xử

lý. Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phNm do con người tạo ra như vải, sợi, hoa quả vvv...

và những sản phNm tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ... Các nguyên vật liệu qua chế biến

4

bao gồm những vật liệu tổng hợp như thép, xi măng....Hầu hết các nguyên vật liệu đã qua chế

biến được bán trực tiếp cho những người sử dụng công nghiệp. Giá và dịch vụ là những nhân

tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo có vẻ ít quan trọng hơn.

Máy móc thiết bị là những sản phNm công nghiệp hỗ trợ cho hoạt động sản xuất hoặc

vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng. Sản phNm thiết

đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và nhnữg thiết bị cố định (hệ thống

máy tính, máy móc phục vụ sản xuất ...) Thiết bị phụ tùng bao gồm những thiết bị sản xuất có

thể di chuyển và các dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe) và các thiết bị văn phòng (máy tính,

fax, bàn ghế..) Những sản phNm này không bền bằng và đơn thuần chỉ để hỗ trợ tiến trình sản

xuất.

Vật tư phụ và dịch vụ. Vật tư phụ bao gồm các sản phNm đảm bảo sự vận hành hay

hoạt động (dầu bôi trơn, giấy, bút ...) và các sản phNm sử dụng để bảo trì và sửa chữa (sơn, đồ

nghề sửa chữa...). Vật tư phụ là những sản phNm tiện dụng trong lĩnh vực công nghiệp bởi vì

chúng được mua thường xuyên với ít nỗ lực so sánh. Dịch vụ bao gồm các dịch vụ sửa chữa và

bảo dưỡng (chùi kính cửa, sửa máy tính, ...) và các dịch vụ tư vấn kinh doanh (về luật pháp, tư

vấn quản trị, quảng cáo) Những dịch vụ như vậy thường được cung ứng thông qua hợp đồng.

1.4. Phối thức sản phẩm

Trong các khái niệm về phối thức sản phNm, khái niệm dòng sản phNm là một khái

niệm quan trọng cần lưu ý, ngoài ra những khái niệm khác sẽ giúp chúng ta hiểu và phân biệt

được cách phân loại sản phNm theo các khái niệm này.

Dòng sản phẩm (product line)

Dòng sản phNm là một nhóm các sản phNm có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức

năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị

qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng một mức giá nào đó. Chẳng hạn Nike cung ứng một

số dòng sản phNm giày và Nokia cho ra đời một số dòng sản phNm điện tử.

Độ dài của dòng sản phNm là số mặt hàng trong mỗi dòng sản phNm.

Phối thức sản phẩm (product mix)

Phối thức sản phNm (danh mục sản phNm) bao gồm tất cả các dòng sản phNm và các

mặt hàng của công ty được bán ra thị trường. Sản phNm của Avon bao gồm bốn dòng sản

phNm chính: mỹ phNm, đồ nữ trang, thời trang và đồ gia dụng. Mỗi dòng sản phNm bao gồm

một số lớp sản phNm. Chẳng hạn như dòng mỹ phNm có các lớp sản phNm như mỹ phNm trang

điểm, chăm sóc da, sữa tắm, nước hoa và các sản phNm bảo vệ da. Mỗi dòng và lớp có nhiều

mặt hàng. Avon có một phối thức sản phNm gồm khoảng 1300 mặt hàng.

Một phối thức sản phNm bao gồm bốn chiều kích quan trọng: độ rộng, độ dài, độ sâu

và sự phối hợp.

Độ rộng của phối thức sản phNm là số lượng các dòng sản phNm khác nhau của công

ty.

Độ dài của phối thức sản phNm là tổng số mặt hàng trong tất cả các dòng sản phNm mà

công ty kinh doanh.

Độ sâu của dòng sản phNm là là số kiểu của mỗi sản phNm trong dòng. Ví dụ như sản

phNm kem đánh răng Crest của P&G có 13 lựa chọn khác nhau.

Sự phối hợp của phối thức sản phNm là mức độ mà các sản phNm khác nhau trong dòng

quan hệ với nhau về mục đích sử dụng, các yêu cầu về sản xuất, kênh phân phối hoặc một số

vấn đề khác.

2. CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM

2.1. Độ dài dòng sản phẩm

Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phNm là quyết định độ dài của

dòng sản phNm, tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phNm là quá ngắn nếu việc

tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phNm là quá dài nếu lợi nhuận có

thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng.

Độ dài của dòng sản phNm chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty.

Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phNm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị

trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị

trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phNm dài hơn. Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ

suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phNm ngắn hơn với những mặt hàng được

chọn lựa một cách cNn thận. Độ dài của dòng sản phNm chịu tác động bởi các mục tiêu và

nguồn lực của công ty. Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và

công ty bán máy in và thiết bị máy in. Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau

về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap,

Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau.

Công ty nên quản trị dòng sản phNm của mình một cách cNn thận. Dòng sản phNm có

xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không

cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung. Ngoài ra, thừa

năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phNm phải phát triển những mặt

hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển

dòng sản phNm phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm

một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản

xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới.

Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phNm bằng hai cách: dãn dòng và bổ

sung dòng.

Quyết định dãn dòng sản phẩm

Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phNm là khi muốn có thêm một số loại sản

phNm vào dòng sản phNm hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai.

Khi công ty kinh doanh ở các phân đoạn trên của thị trường, họ có thể dãn dòng xuống

dưới vì một trong ba lý do sau. Thứ nhất, công ty thường dãn xuống để lấp lổ hổng thị trường

có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh hoặc nhằm đáp ứng sự tấn công của đối thụ cạnh tranh

vào phần thị trường thu nhập cao. Hoặc có thể công ty nhận ra các phân đoạn thị trường với

sản phNm cấp thấp hơn tăng trưởng nhanh hơn. Ví dụ như Honda Việtnam đưa ra loại sản

phNm xe wave alpha. Và cuối cùng, công ty có thể nhận thấy thị trường cao cấp hoặc cấp trung

mà mình đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái.

Dãn dòng xuống dưới có thể có nhiều rủi ro. Kodak đưa ra loại phim Kodak Funtime

để cạnh tranh với những nhãn hiệu giá thấp hơn. Nhưng công ty này lại không định giá sản

phNm Kodak Funtime đủ thấp để đáp ứng thị trường có nhu cầu phim giá thấp. Công ty cũng

nhận thấy một số khách hàng bình thường của họ mua Funtime, vì vậy nhãn hiệu này đã cạnh

tranh với chính nhãn hiệu chủ đạo của công ty. Do vậy Kodak buộc phải loại bỏ Funtime.

Mặc khác, Mercedes tung ra một cách thành công dòng xe C-Class của mình với mức giá

30000 USD mà không làm ảnh hưởng đến các nhãn hiệu xe Mercedes khác với mức giá 100

000 USD trở lên.

Mặt khác, các công ty ở những phân đoạn thị trường thu nhập thấp có thể dãn dòng lên

trên. Mục đích là để tăng thêm danh tiếng cho các sản phNm hiện tại. Hoặc có thể họ bị lôi

cuốn bởi tốc độ tăng trưởng nhanh hơn hoặc lợi nhuận cao hơn ở các phân đoạn thị trường cao

hoặc đơn giản họ muốn định vị mình là nhà sản xuất đa dạng các chủng loại sản phNm. Nhiều

thị trường đã chứng kiến một số nhãn hiệu thành công với chiến lược dãn dòng lên trên như

Starbucks về cà phê, Haagen-Dazs về kem và Evian về nước uống đóng chai. Những hãng xe

hơi hàng đầu của Nhật Bản cũng tung ra những dòng xe hơi để dãn dòng lên trên như: Toyota

tung ra Lexus; Nissan tung ra Infinity và Honda tung ra nhãn hiệu Accura. Lưu ý rằng, những

công ty này đưa ra những cái tên hoàn toàn mới thay vì sử dụng hoặc gộp tên riêng của công

ty vào.

Những công ty khác gộp tên công ty của mình vào khi dãn dòng lên trên. Gallo tung ra

Ernest và Julio Gallo Verietals và định giá những nhãn hiệu rượu vang này cao gấp hai lần các

loại rượu vang bình thường. General Electric tung ra nhãn hiệu GE Profile cho các sản phNm

gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp.

Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những

phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng. Texas

Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị

trường. Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành

thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP. Chiến lược dãn

dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính.

Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phNm khách sạn

của mình. Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phNm

Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục

vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập

thấp của thị trường. Mỗi dòng sản phNm khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị

trường mục tiêu khác nhau. Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm

thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi.

Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn

dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh.

Quyết định bổ sung dòng sản phẩm

Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), tức là thêm các mặt

hàng vào loại sản phNm hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm

đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có

ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng

sản phNm đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia. Tuy nhiên việc bổ

sung dòng có thể tạo ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của

dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải

khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những

khác biệt đáng kể. Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự

khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhận thức sự khác biệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m

nhưng không nhận thức rõ được sự khác biệt giữa độ dài 29 và 30m. Công ty phải đảm bảo

rằng những mặt hàng mới có những sự khác biệt đáng kể.

Công ty cũng phải kiểm tra mặt hàng tung ra phải có phù hợp với nhu cầu của thị

trường chứ không phải tung ra để chỉ đáp ứng nhu cầu nội bộ. Với nhãn hiệu xe hơi Edsel,

Ford đã lỗ 350 triệu USD, vì nó nhằm thỏa mãn nhu cầu định vị nội bộ cho xe hơi giữa nhãn

hiệu Ford và Lincoln chứ không phải đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2.2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm

Khi dòng sản phNm của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do số

lượng và sự đa dạng của các sản phNm và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực hiện tinh

giản dòng sản phNm. Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản phNm được ổn

định. Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giảm dòng sẽ tăng cường sức mạnh cho

dòng sản phNm. Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia tăng và nguồn lực hạn chế.

Ví dụ của chiến lược này là General Electric đối với việc kinh doanh đồ gia dụng. Vào

đầu thập niên 70 của thế kỷ 20, ngành công nghiệp đồ gia dụng đối mặt với sự gia tăng về chi

phí và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Nhật Bản. GE đã đánh giá lại việc kinh doanh

đồ gia dụng của mình và đặt ra những câu hỏi như liệu rằng phân đoạn của sản phNm đã bão

hòa, liệu có nên thu hoạch nó, liệu có nên đầu tư thêm và phát triển nó. Việc phân tích đã chỉ

ra rằng nhu cầu đối với sản phNm gia dụng vẫn còn nhưng nhu cầu đó không đủ hấp dẫn đối

với GE vào thời điểm đó. Công ty đã quyết định ngừng kinh doanh các loại máy xay sinh tố,

quạt, bếp và máy giặt vì công ty nhận ra đường cong tăng trưởng của những sản phNm này

không còn phù hợp với chiến lược tăng trưởng của GE.

Chiến lược tinh giản dòng sản phNm có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí tiềm

năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát triển và những

nỗ lực khác vào số lượng sản phNm ít hơn.

Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giảm cũng có thể bị chỉ trích. Những người chỉ trích có thể

cảm thấy rằng sản phNm có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về phối thức

marekting hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện tạm thời của thị

trường thay đổi. Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi quyết định tinh giản dòng.

Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phNm là sản phNm cốt lõi của

công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết

trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể

bù lại là thị phần của công ty bị giảm.

2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm

Dòng sản phNm cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản phNm

thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập kế hoạch cải

thiện sản phNm nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phNm có giá trị cao

hơn và với mức giá cao hơn. Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và

các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn,

hiện đại hơn cho những sản phNm của mình. Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt

thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các

sản phNm hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được

danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn).

3. QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM

Quyết định này đề cập phạm vi sản phNm mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định

số dòng sản phNm và số mặt hàng trong mỗi dòng. Quyết định này cần phải có một sự phân

tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài

hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi

trường. Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.

3.1. Chiến lược một sản phẩm

Công ty có thể kinh doanh một sản phNm duy nhất trong mỗi dòng sản phNm của mình

và nỗ lực hết mình để thành công với sản phNm đó. Có một số lợi thế trong chiến lược này.

Trước hết, sự tập trung vào một sản phNm duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt

được lợi thế về qui mô và năng suất. Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi

tập trung vào một sản phNm. Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến

hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phNm, thì công ty với một sản phNm duy nhất có thể

trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh

tranh.

Mặc dầu những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công ty với

một sản phNm cũng gặp phải hai khó khăn: Thứ nhất, nếu những thay đổi trong môi trường

khiến sản phNm trở nên lỗi thời, công ty với một sản phNm duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng

sâu sắc. Thứ hai, chiến lược một sản phNm không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị phần cao.

Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi. Nếu kinh doanh tập trung vào một sản

phNm mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới.

Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận thấy chiến lược này là rất

hạn chế.

3.2. Chiến lược đa sản phẩm

Khi cung ứng hơn hai sản phNm, nhiều nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này.

Công ty nếu chỉ kinh doanh một sản phNm sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản

phNm này có vấn đề, với nhiều sản phNm, nếu năng lực của một sản phNm yếu có thể cân đối

bằng một sản phNm khác. Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng

nếu kinh doanh đa sản phNm.

Đa sản phNm có thể là có liên quan hoặc không liên quan với nhau. Các sản phNm

không liên quan với nhau sẽ được bàn trong phần đa dạng hóa sản phNm. Các sản phNm có liên

qua bao gồm các sản phNm trong cùng một dòng sản phNm.

Mặc dầu không phải tất cả sản phNm đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn

nhau trong danh mục sản phNm. Chiến lược đa sản phNm cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị

phần và lợi nhuận. Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản vì kinh doanh nhiều

sản phNm, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thuộc vào nhiều biến số và kinh doanh

đa sản phNm chỉ là một trong những biến số đó.

3.3. Hệ thống sản phẩm

Với hai trào lưu ngày càng phổ biến, thứ nhất là sự phổ biến của khái niệm marketing

cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa mãn chứ không phải sản phNm và thứ hai là tính phức

tạp của sản phNm bản thân nó đòi hỏi việc sử dụng các sản phNm bổ sung và các dịch vụ sau

khi bán. Một công ty mỹ phNm không bán son môi, họ bán niềm hy vọng trở nên duyên dáng

hơn cho phụ nữ, hãng máy bay không bán vé máy bay, họ bán một chuyến đi thoải mái, thư

giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà

họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh. Theo khái niệm hệ

thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du

lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan. IBM

cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư

vấn. Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phNm và dịch vụ khác nhau

nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu.

Cung ứng một hệ thống sản phNm hơn là một sản phNm duy nhất là một chiến lược tốt

với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được

sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản phNm có thể là cách

thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc

biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến

lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền.

Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy

tính.

Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phNm đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những

đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện

khi sử dụng sản phNm.

3.4. Đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phNm hoặc thị trường mới, hoặc theo

đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phNm chủ đạo; đa dạng hoá đòi

hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa dạng hoá là một

chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản

phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Một số ví

dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công. Tập

đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh

vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập

đoàn Loews thôn tính. Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê

nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm của giá cổ phiếu. Sự đa dạng hóa sang lĩnh vực rượu vang đã

không thành công ở hãng Coca-Cola (đã bị mua lại bởi Taylor Wines)

Quyết định đa dạng hóa là một bước quan trọng cần một sự thận trọng rất cao. Trong

các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune và theo cơ sở dữ liệu PIMS, Biggadike lưu ý

rằng trung bình phải mất 10 đến 12 năm trước khi thu được lợi nhuận cho việc đầu tư vào đa

dạng hóa và cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa.

Khái niệm đa dạng hóa phải được phân biệt với việc tích hợp và liên doanh liên kết. Sự

tích hợp liên quan đến việc tích lũy các việc kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc

tham gia vào nhiều khâu từ nguyên vật liệu đến việc cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc

thông qua việc tăng cường độ phủ trong một khâu nào đó trong tiến trình. Trong khi đó liên

doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà nó không phải là kết quả của

việc tích hợp. Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ

những sản phNm và thị trường khác nhau. Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng

hóa:

- Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu của họ không thể đạt được với phạm vi sản

phNm/thị trường đã xác định

- Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực

- Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn so

với cơ hội mở rộng

- Công ty có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn có không đủ tin cậy để

hứa hẹn một sự so sánh mang tính kết luận giữa lựa chọn mở rộng và đa dạng hóa.

3.4.1. Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa tập trung dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ

hoặc marketing của công ty hoặc cả hai. Do vậy, sản phNm mới chia sẻ nguồn lực với các sản

phNm hiện tại, cả về marketing lẫn sản xuất. Thông thường, các sản phNm mới được định

hướng đến các nhóm khách hàng mới. Mặc dù, sự đa dạng hóa bản thân nó đã mang tính rủi

ro, đa dạng hóa tập trung không phải hướng công ty đến một thế giới hòan toàn mới vì một

trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen

thuộc. Mối quan hệ của sản phNm mới với các sản phNm hiện tại của công ty, có thể không có

ý nghĩa nhiều. Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất

thiết đem lại thành công.

3.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang

Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phNm mới không liên quan về mặt

công nghệ với những sản phNm hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm

khách hàng của những sản phNm hiện tại. Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này

là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem),

cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill).

Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phNm mới có thể có một số

điểm chung với hoạt động marketing của các sản phNm hiện tại của công ty ngoại trừ là nó

được bán cho những khách hàng mới. Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách

hàng của các sản phNm mới cũng là những khách hàng của sản phNm hiện tại.

Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng

ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có

thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phNm mới của công ty, trong

dài hạn, tuy vậy, một sản phNm mới phải tự nó đứng vững.

3.4.3. Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa đồng tâm, sản phNm mới không có mối quan hệ với cả năng lực công

nghệ lẫn marketing của các sản phNm hiện tại. Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng

tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phNm hoàn toàn mới. Cần phải nhớ rằng các

công ty không đùa giỡn với những sản phNm mà mình không hề biết trên những thị trường xa

lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng

tâm. Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phNm mới phát triển có thể cũng

như phong cách mà công ty đang có. Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự

phối hợp giữa sản phNm mới và sản phNm hiện tại.

Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm. Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh

lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng

hơn so với những kinh doanh hiện tại mà công ty đang làm. Thứ hai, công ty đa dạng hóa

đồng tâm, bằng cách mở rộng qui mô, có thể có được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn.

4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

4.1. Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới

Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất

và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phNm hiện có

của mình được. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phNm mới và hoàn thiện

hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phNm có khả năng cạnh tranh cao.

Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phNm mới.

Doanh nghiệp có thể có được một sản phNm mới bằng hai cách: một là thông qua việc

mua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế, hay một giấy

phép để sản xuất sản phNm của người khác. Cách thứ hai là thông qua việc phát triển sản phNm

mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình hay ký hợp đồng

với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện. Chúng ta sẽ tập trung vào

việc phân tích tiến trình phát triển sản phNm mới.

Vậy thế nào là một sản phNm mới? Sản phNm mới xem xét ở đây bao gồm sản phNm

mới hoàn toàn, sản phNm cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phNm và nhãn hiệu mới mà

doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêng mình.

Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phNm mới đối với doanh

nghiệp và thị trường.

Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phNm mới tạo ra một thị trường hoàn

toàn mới.

Loại sản phẩm mới. Những sản phNm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu

tiên một thị trường đã có sẵn.

Bổ sung loại sản phẩm hiện có. Những sản phNm mới bổ sung thêm vào các loại sản

phNm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị,...).

Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phNm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị

nhận được cao hơn và thay thế những sản phNm hiện có.

Sản phẩm được định vị lại. Những sản phNm hiện có được nhằm vào thị trường hay

những phân đoạn thị trường mới.

Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phNm mới có những tính năng tương tự nhưng với

chi phí thấp hơn.

Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phNm mới là thực sự mới

đối với thế giới. Những sản phNm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối với

doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của

mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phNm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản

phNm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phNm mới cho công việc

cải tiến các sản phNm hiện có của mình.

Việc phát triển sản phNm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại sao có

nhiều sản phNm mới bị thất bại? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý

tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng

thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó. Hoặc sản phNm đã không

được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được

quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao

hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.

12

Càng ngày việc triển khai sản phNm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau:

- Thiếu những ý tưởng hay về sản phNm mới.

- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.

- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi

trường ngày càng cao hơn.

- Quá trình triển khai sản phNm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát

triển và marketing.

- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.

- Chu kỳ sống của các sản phNm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi

vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phNm mới.

Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khai

sản phNm mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro bằng

việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sản phNm mới có

hiệu quả hơn.

4.2. Quản trị tiến trình phát triển ý tưởng

4.2.1. Hình thành ý tưởng

Việc phát triển sản phNm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới. Một

doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Việc tìm

kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu

nhiên. Và để hình thành những ý tưởng mới về sản phNm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên

cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.

- Khách hàng. Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách

hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phNm mới. Thông qua việc nghiên cứu những

nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phNm của doanh nghiệp bằng các cuộc thăm dò, phỏng

vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của

họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phNm mà họ đặt ra cho nhà sản

xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phNm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho

nguồn cảm hứng sáng tạo sản phNm mới.

- Những chuyên gia đầu ngành. Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiến của

các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanh nghiệp để

hình thành nên những ý tưởng về sản phNm mới.

- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sản

phNm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phNm của đối thủ là một cách rất tốt

để đưa ra những cải tiến sản phNm hơn hẳn sản phNm của đối thủ cạnh tranh.

- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông tin quan

trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là những người

gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phNm của doanh

nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản

phNm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng.

- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về

sản phNm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phNm mới của

mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công, hay không chấp nhận

một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.

Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp có thể

áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân

tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản

phNm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối

quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn

đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích

đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các

ý tưởng).

4.2.2. Sàng lọc ý tưởng

Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng. Mục đích

của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng có triển

vọng thành công.

Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm bỏ sót

(drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh nghiệp phạm quá

nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuNn của họ quá bảo thủ.

Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và

đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợi

nhuận kém.

Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm

càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phNm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên. Khi sản

phNm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiều nên cần

phải tung sản phNm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư. Nhưng một sự nóng vội như vậy

sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương

pháp sàng lọc có hiệu quả.

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phNm mới (lợi

nhuận, doanh số, tốc độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêu của nó

và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến, thời gian và chi phí

nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời.

Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuNn làm

cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuNn thường được sử dụng phổ biến là: mức độ đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phNm cho phép định giá cạnh tranh,

khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,...

Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phNm. Ở

cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phNm mới trên thị

trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá. Trong cột thứ

ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích

số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuNn để đánh giá khả năng thành công

của một ý tưởng sản phNm. Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phNm mới đạt 0,635 điểm, tức là

được xếp vào loại có khả năng thành công trung bình.

4.3. Quản trị tiến trình phát triển khái niệm sản phẩm đến chiến lược marketing

4.3.1. Phát triển và thử nghiệm khái niệm sản phẩm

Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những

quan niệm về sản phNm. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phNm và quan niệm sản phNm. Một

ý tưởng sản phNm là ý nghĩ về một sản phNm có thể có để doanh nghiệp tung vào thị trường.

Quan niệm sản phNm là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng

có thể hiểu được. Hình ảnh sản phNm là một bức tranh cụ thể của một sản phNm mà khách

hàng có trong đầu về một sản phNm thực tế hay tiềm năng.

Phát triển quan niệm

Mọi ý tưởng sản phNm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phNm. Từ những

ý tưởng sản phNm mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển khai chúng thành

những quan niệm sản phNm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quan niệm

sản phNm đó và lựa chọn quan niệm sản phNm thích hợp nhất. Ví dụ, một hãng sản xuất kem

đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế phNm để pha vào kem đánh răng nhằm tạo khả

năng chống sâu răng và đem lại hương vị hấp dẫn. Có thể xuất hiện những câu hỏi đầu tiên là:

Ai sẽ dùng sản phNm đó? Sản phNm đó có thể nhằm vào cả người lớn lẫn trẻ em, những người

đang sâu răng và những người chưa bị sâu răng. Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho sản phNm?

Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cả hai lợi ích?... Trả lời cho các câu hỏi

này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quan niệm:

Quan niệm 1. Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến khích

chúng đánh răng đều đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng chống sâu răng cho

trẻ em.

Quan niệm 2. Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những người

đang bị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em.

Những người nghiên cứu và phát triển sản phNm phải đánh giá hai quan niệm này một

cách thận trọng theo những tiêu chuNn bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khả năng

công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải pháp marketing

và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh

tranh,... để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm sản phNm mới.

Thử nghiệm quan niệm

Thử nghiệm quan niệm sản phNm là đưa những quan niệm sản phNm đó ra thử nghiệm

ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Các quan niệm có

thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay

bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ

tin cậy của thử nghiệm càng cao.

Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu để tìm

hiểu xem quan niệm sản phNm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đến mức

độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đối với sản

phNm mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phNm mới. Đây là

một giai đoạn rất quan trọng.

Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế sản phNm

mời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phNm vật chất và bán nó đi. Đúng như

Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bất kể cái gì

đã được làm ra trong nhà máy”. Họ quên rằng bán tất cả mọi thứ là bán những quan niệm. Sau

này sản phNm đó sẽ phải đương đầu với tất cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh

được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phNm mới.

4.3.2. Phát triển chiến lược marketing

Giả sử quan niệm về sản phNm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất. Bước kế tiếp

là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phNm này cho thị trường.

Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần.

- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục

tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phNm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự

kiến trong những năm đầu tiên.

- Phần thứ hai: dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm

đầu tiên.

- Phần thứ ba: trình bày doanh số dự tính về lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến

lược marketing - mix theo thời gian.

4.3.3. Phân tích kinh doanh

Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phNm và phác họa những nét

tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh

của sản phNm mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanh số, chi phí và

mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu của doanh nghiệp không. Nếu

thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu thụ được một số lượng sản phNm đủ

hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạn phát triển sản phNm.

4.4. Quản trị tiến trình phát triển đến thương mại hóa

4.4.1. Phát triển sản phẩm

Nếu sản phNm qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển tới bộ

phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản phNm cụ thể.

Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc mô hình sơ thảo. Giai đoạn

này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí trong các giai đoạn trước. Giai đoạn này

sẽ cho thấy ý tưởng sản phNm có thể biến thành một sản phNm khả thi xét về mặt kỹ thuật và

thương mại được hay không. Nếu không được, mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại

trừ một số thông tin có ích nào đó thu nhận được trong quá trình phát triển sản phNm.

Khi mô hình sản phNm đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử nghiệm. Thử

nghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài thực tế đối với khách

hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả. Thử nghiệm sản phNm mới đối

với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn

bộ sản phNm. Nếu giai đoạûn này kết thúc thành công, sản phNm mới được chuyển sang giai

đoạûn thử nghiêm thị trường.

4.4.2. Thử nghiệm thị trường

Thử nghiêm thị trường là cấp độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phNm mới vượt qua

được những thử nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng.

Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phNm mới được xác định nhãn hiệu, bao bì và

một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.

Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh nghiệm

trong các hoạt động marketing cho sản phNm mới, rút ra được những vấn đề cần tiếp tục xử lý

và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung sản phNm ra thị trường ở

quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều.

Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phNm đó trong

các hoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệp

kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phNm đó, bao gồm chiến lược định vị sản

phNm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì và ngân sách marketing.

Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng

như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phNm. Các kết

quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời

chính xác hơn.

Lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo sản phNm. Quyết

định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộc vào kinh phí

đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phNm, mặt khác còn tùy vào chi phí thử

nghiệm và áp lực thời gian. Các phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm

riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phNm và tình hình thị trường.

4.4.3. Thương mại hóa

Việc thử nghiệm sản phNm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để

đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phNm mới đó ra thị trường hay không ? Trong giai

đoạn thương mại hoá sản phNm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:

- Khi nào ? (thời điểm).

Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phNm mới cần được tung ra thị

trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phNm mới là: tung sản

phNm ra thị trường trước tiên, tung sản phNm ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản

phNm ra thị trường muộn hơn.

- Ở đâu ? (khu vực địa lý).

Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phNm mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở một

vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.

- Cho ai ? (thị trường mục tiêu).

Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt độüngû

phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.

- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường).

Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phNm mới

vào thị trường ngày càng được mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho các yếu tố

của marketing-mix và nối kết các hoạt động khác với nhau.

5. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM

Chiến lược định vị và tạo sự khác biệt của công ty phải thay đổi khi sản phNm, thị

trường và đối thủ cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Chúng ta sẽ mô tả khái niệm về chu kỳ

sống sản phNm và những thay đổi thường diễn ra khi sản phNm trải qua các giai đoạn của chu

kỳ sống khác nhau và theo đó chiến lược marketing cũng phải điều chỉnh cho phù hợp.

5.1. Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm

Nói về chu kỳ sống của sản phNm, chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:

- Sản phNm có một đời sống có giới hạn

- Doanh thu của một sản phNm trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn đặt ra

những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán

- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống

- Sản phNm đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính và

marketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống.

Hầu hết chu kỳ sống của sản phNm có dạng chuông và đường cong này được chia

thành bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.

• Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phNm

mới được đưa vào thị trường. Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này

vì những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phNm.

• Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phNm rất nhanh và

những cải thiện quan trọng về lợi nhuận.

• Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu

vì sản phNm đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiềm năng. Lợi nhuận ổn

định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.

• Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn.

Doanh thu

Lợi nhuận

Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phNm, hình thức sản phNm,

sản phNm hoặc nhãn hiệu.

- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Nhiều loại sản phNm tồn tại trong giai đoạn

bão hòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số. Một số

loại sản phNm quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn

của chu kỳ sống. Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng

chai – rõ ràng là đang trong giai đoạn tăng trưởng.

- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuNn của đường cong chu kỳ sống. Máy

đánh chữ cơ đã trải qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái,

những hình thức sản phNm kế tiếp của nó như máy đánh chữ điện và máy đánh chữ

đienẹ tử - đã trải qua cùng những giai đoạn của chu kỳ sống như nó.

- Sản phẩm: có dạng chu kỳ sống chuNn và cả một vài dạng chu kỳ sống khác.

- Nhãn hiệu sản phẩm: có thể có đường cong chu kỳ sống dài hoặc ngắn. Mặc dù nhiều

nhãn hiệu mới chết sớm, một số nhãn hiệu như Ivory, Jell-O, Hershey’s có chu kỳ sống

rất dài và đã được sử dụng để đặt tên cho những sản phNm mới tung ra sau. Hershey’s

đã thành công trong việc tung ra các nhãn hiệu như Hershey’s Hugs, Hershey’s Kisses

với Almonds, và kẹoHershey’s Cookies&Mint. Hershey’s tin rằng nó có thể duy trì

nhãn hiệu mạnh của mình mãi mãi.

Một số dạng chu kỳ sống khác

Không phải tất cả các sản phNm đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên.

Các nhà nghiên cứu đã xác định được từ sau đến 17 dạng đường cong khác nhau.

(a) Dạng “phát triển-sụt (b) Dạng “chu kỳ-chu kỳlặp lại“ (c) Dạng “sóng”

đột ngột-chín muồi”

Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình a) đặc trưng cho những sản phNm có

doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do những

người sớm chấp nhận sản phNm nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại do những người

chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phNm.

Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phNm (ví

dụ như dược phNm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh,

điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục

mở một đợt quảng cáo sản phNm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui

mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.

Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phNm mà doanh số của chúng trải

qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phNm, những công

dụng mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có

thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm... được phát hiện dần qua

thời gian.

Khi tung sản phNm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ

sống sản phNm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.

Đối với các sản phNm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so

với các sản phNm công nghệ cao.

Sản phNm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuNn

bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các

trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phNm, hoặc người tiêu dùng

quan tâm đến sản phNm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua

sản phNm.

Sản phNm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, công

nghệ sản xuất sản phNm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị

trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của

sản phNm.

Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản

phNm thay đổi chậm.

5.2. Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phNm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị

trường. Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Buzzel

xác định một số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các

vấn đề kỹ thuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống

cửa hàng bán lẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập.

Việc bán những sản phNm mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố

khác như sản phNm phức tạp và người mua ít.

Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi

phí phân phối và quảng cáo lại cao. Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân

phối. Các chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến

khách hàng tiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phNm; (3) đảm bảo phân phối trong các

cửa hàng bán lẻ. Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất,

thường là những nhóm khách hàng có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu

ra thấp, vì các vấn đề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất

lớn.

Bằng việc tung ra một sản phNm mới, quản trị marketing có thể định một mức thấp

hoặc cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phNm). Xem xét

chỉ hai biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược

Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá

ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên

đơn vị sản phNm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như

quảng cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phNm và để tăng cường

tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp

phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phNm; những người đã biết đến sản phNm

mong muốn có được sản phNm và sẵn sàng trả giá cao để có được sản phNm đó; doanh nghiệp

đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá

ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao

trên đơn vị sản phNm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do

đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có

qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phNm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và

cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xNy ra.

Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức

độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị

phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phNm; hầu

hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm Nn khả năng cạnh tranh gay

gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm

sản xuất.

Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức

giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng

chấp nhận sản phNm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích

hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động;

thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phNm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.

Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.

Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt

hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải

tiến sản phNm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là

những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng

tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có

mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.

Lợi thế của người đi tiên phong

Các công ty có ý định tung một sản phNm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào

thị trường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là

người đi sau thì sẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc

chất lượng cao hơn.

Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà

chu kỳ sống sản phNm đang ngày càng ngắn lại. Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học

hỏi về các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc. Những công ty đầu tiên

tìm ra được những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên

thị trường. Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng. Một nghiên cứu đã tìm

thấy rằng sản phNm ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi

33% trong năm năm đầu, các sản phNm được tung ra đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao

hơn 50% chỉ chịu sự giảm lợi nhuận chỉ 4%.

Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các

lợi thế. Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola,

Eastman Kodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường

vững chắc. Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và những khách hàng

tổ chức mua hàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị

phần cao hơn một cách đáng kể so với những người theo sau sớm và những người thâm nhập

trễ. Nghiên cứu của Urban cũng tìm ra những lợi thế của người đi đầu: người đi thứ hai

thường chỉ đạt được 71% so với thị phần của người đi đầu tiên, và người thứ ba chỉ đạt được

58% thị phần của người đi đầu. Carpenter và Nakamoto tìm ra được rằng 19 trong số 25 công

ty là người dẫn đạo thị trường vào năm 1923 vẫn luôn dẫn đầu thị trường vào năm 1983 nghĩa

là 60 năm sau.

Vậy đâu là nguồn gốc của những lợi thế của người đi tiên phong? Nghiên cứu chỉ ra

rằng khách hàng thường thích những nhãn hiệu tiên phong. Những người sử dụng sớm sẽ yêu

thích những nhãn hiệu tiên phong nếu họ thử dùng và thấy thích chúng. Nhãn hiệu của người

đi đàu cũng thiết lập những đặc tính của dòng sản phNm đó. Nhãn hiệu của người đi đầu

thường hướng đến đoạn giữa của thị trường và do vậy tiếp cận với nhiều người sử dụng hơn.

Cũng có những lợi thế của người sản xuất liên quan đến kinh tế theo qui mô, sự dẫn đạo về

công nghệ, sở hữu những tài sản khan hiếm và những rào cản thâm nhập khác.

Tuy nhiên lợi thế của người đi tiên phong không phải là luôn hiển nhiên. Cũng có

những nhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như

Bowmar và Osborne (máy tính xách tay), Reynolds (bút bi). Schnaars nghiên cứu 28 ngành

nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng. Ông tìm ra một số

điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phNm mới còn quá non nớt và

được định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phNm; chi phí

phát triển sản phNm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các

công ty thâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn. Những người bắt chước thành

công cố gắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phNm thường xuyên hoặc

sử dụng sức mạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong.

Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu. Họ phân biệt giữa

những người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phNm mới) với người

khởi xướng sản phNm (là người đầu tiên phát triển một sản phNm vận hành) với người khởi

xướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phNm mới). Họ cũng gộp những người khởi

xướng không tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình. Họ kết luận rằng mặc dù những người

khởi xướng có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định. Một số lớn

những người tiên phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những

người dẫn đạo thị trường sớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc

biệt nếu họ là người đi tiên phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực

máy tính lớn, Matsushita vượt qua Sony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua

Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầm tay, và GE vượt qua EMI đối với sản phNm thiết bị scan

CAT. Trong một số hoàn cảnh phù hợp, những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế

của người đi đầu. Do vậy, cảnh báo đối với người đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể

theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừa những người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật

những người đi tiên phong.

Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phNm khác nhau mà nó có thể

tham gia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một

lúc. Giả định rằng việc phân tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị

trường sản phNm được chỉ ra trong hình sau. Người khởi xướng phải phân tích lợi nhuận tiềm

năng của mỗi thị trường sản phNm riêng và khi kết hợp chúng với nhau và quyết định hướng

mở rộng thị trường. Do vậy người khởi xướng (hình 9.3) có thể hoạch định trước hết là tham

gia vào thị trường P1M1, sau đó dịch chuyển sản phNm sang thị trường thứ hai (P1M2) sau đó

gây ngạc nhiên cho đối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phNm thứ hai cho thị trường

thứ hai (P2M2) sau đó đưa sản phNm thứ hai quay lại với thị trường thứ nhất (P2M1). Nếu kế

hoạch trò chơi này vận hành, công ty khởi xướng sẽ có được thị phần tốt của người đi đầu trên

hai thị trường và phục vụ chúng với hai hoặc ba sản phNm.

Chu kỳ cạnh tranh

Những người khởi xướng biết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia và làm cho giá

và thị phần giảm xuống. Nhưng khi nào thì điều đó diễn ra? Người khởi xướng nên làm gì ở

mỗi giai đoạn.

• Ban đầu người khởi xướng là người cung ứng duy nhất, với 100% năng lực sản xuất và

doanh thu. Sự thâm nhập cạnh tranh bắt đầu khi một đối thủ mới xây dựng được năng

lực sản xuất và bắt đầu bán hàng. Thị phần và mức độ khai thác năng lực sản xuất của

người khởi xướng giảm xuống. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn tham gia vào thị

trường và thay đổi mức giá thấp hơn, giá trị tương đối nhận thức được về cung ứng của

người dẫn đạo bị giảm xuống, khiến giảm mức giá cao ban đầu của người dẫn đạo.

• Năng lực sản xuất có xu hướng được xây dựng vượt quá nhu cầu trong giai đoạn tăng

trưởng nhanh. Khi sự giảm sút theo chu kỳ xuất hiện, sự vượt quá năng lực sản xuất

của ngành làm giảm lợi nhuận biên giảm xuống mức thấp hơn. Các đối thủ cạnh tranh

mới quyết định không tham gia và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cố gắng bảo vệ vị trí

của họ. Điều này hướng đến sự ổn định về thị phần.

• Sự ổn định được tiếp theo bởi sự cạnh tranh về sản phNm. Sản phNm được nhìn nhận

như như là một mặt hàng, người mua không còn phải trả giá cao, và các nhà cung ứng

chỉ đạt được một tỉ lệ sinh lợi trung bình. Tại điểm này, cuộc rút lui bắt đầu. Người

khởi xướng có thể quyết định xây dựng lại thị phần của mình khi một số công ty khác

rút lui.

5.3. Chiến lược marketing: Giai đoạn tăng trưởng

Nếu một sản phNm mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh số sẽ bắt đầu

tăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua thêm, các khách

hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời khen ngợi sản phNm đó.

Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu

lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệu những sản phNm có bổ sung thêm những đặc tính mới, xây

dựng thêm nhiều điểm bán hàng, và điều này sẽ làm cho thị trường được mở rộng. Số người

23

cạnh tranh tăng cũng làm tăng số đầu mối bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải

tăng vọt theo để mong cung cấp đủ hàng.

Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được tính trên

khối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ “kinh nghiệm tích lũy”.

Cuối giai đoạn phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các doanh nghiệp chuNn bị những

chiến lược mới cho gai đoạn tiếp theo.

Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược marketing

để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.

- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phNm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu

mã mới cho sản phNm.

- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.

- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào kênh phân phối mới.

- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự

ưa thích sản phNm.

- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.

Chiến lược mở rộng thị trường này củng cố vị thế cạnh tranh của công ty.

Công ty trong giai đoạn tăng trưởng đối mặt với sự cân nhắc lựa chọn giữa thị phần

cao và lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiêu tiền cho việc cải tiến sản phNm, cổ động và

phân phối, công ty có thể chiếm được vị thế thống trị. Công ty hy sinh lợi nhuận hiện tại tối đa

với hy vọng đạt được loiự nhuận cao hơn trong giai đoạn tiếp theo.

5.4. Chiến lược marketing: Giai đoạn trưởng thành (bão hòa)

Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phNm sẽ chậm dần lại và sản

phNm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn

những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing.

Đa số các sản phNm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ

công việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phNm trong giai

đoạn sung mãn đó.

Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng

trưởng, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để

tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phNm. Thời kỳ thứ hai là

sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa.

Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phNm đó và mức tiêu thụ tương lai phụ

thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô

doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phNm khác và những sản phNm

thay thế.

Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong

ngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách

bán giảm giá. Họ đNy mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và

khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn

cho sản phNm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ

cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững

chắc mà xu thế chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.

24

Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phNm

yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phNm có lời nhiều hơn, và đôi khi xem thường

tiềm năng to lớn của những sản phNm cũ hiện có của mình. Những người làm marketing cần

phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường, sản phNm và cải tiến marketing -

mix.

• Đổi mới thị trường

Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phNm hiện có theo hai hướng:

tăng số người sử dụng sản phNm và tăng mức sử dụng của mỗi người.

Tăng số người sử dụng sản phNm có thể bằng cách:

- Tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người

không sử dụng sản phNm đó);

- Thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; J&J thành công trong việc cổ động

dầu gội cho em bé cho người sử dụng trưởng thành.

- Hãy giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh. Pepsi thường xuyên thu hút

người sử dụng Coca-Cola chuyển sang dùng Pepsi.

Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ (1) sử

dụng thường xuyên hơn, những người làm marketing cho các nhãn hiệu nước cam ép cố gắng

cổ động người sử dụng uống nước cam ép nhiều hơn thay vì chỉ uống vào bữa ăn sáng; (2)

mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn, những người làm marketing cho các loại dầu gội đầu

khuyến khích người sử dụng dùng dầu gội hai lần trong mỗi lần gội thì sẽ hiệu quả hơn một

lần; (3) phát hiện ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phNm theo

nhiều cách đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản

phNm nhằm thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.

• Đổi mới sản phẩm

Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phNm như chất

lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn.

Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phNm như độ bền,

độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng

cách đưa ra một sản phNm “mới và được cải tiến”. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà

chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến

và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn. Nhưng khách hàng không phải

lúc nào cũng sẵn sàng chấp nhận một sản phNm “được cải tiến” như trong trường hợp New

Coke của Coca-Cola – một trong 100 thất bại thương hiệu lớn nhất mọi thời đại, theo đánh giá

của Matt Haig.

Với sự tấn công của đối thủ Pepsi-Cola, vào năm 1985 Coca-Cola đã quyết định thay

thế Coke truyền thống bằng một công thức có vị ngọt hơn đặt tên là New Coke. Coca-

Cola chi tiêu 4 triệu USD cho việc nghiên cứu thị trường. Cuộc thử nghiệm này chỉ ra

rằng người uống Coke thích công thức mới ngọt hơn của công ty. Nhưng việc tung New

Coke lại gây ra sự phản đối trên toàn quốc. Các nhà nghiên cứu thị trường đã thành

công trong việc thử nghiệm hương vị mới nhưng họ đã thất bại trong việc đo lường

những gắn bó tình cảm sâu đậm của người tiêu dùng với Coca-Cola. Có những từ ngữ

gây phiền hà, những sự phản đối chính thức và thậm chí đe dọa khiếu kiện, gây sức ép

25

lên thông điệp “The real thing”1. Mười tuần sau, công ty thu hồi New Coke và tung ra

lại công thức hàng thế kỷ của mình với tên “Classic Coke”, việc tung ra công thức cũ

thậm chí còn đem lại vị thế mạnh mẽ hơn cho Coca- Cola trên thị trường.

Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như

kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa

dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phNm. Chiến lược này có một số lợi thế.

Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phNm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi

mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng

các đặc tính đó. Chiến lược này đem lại cơ hội cho việc truyền bá miễn phí và tạo ra sự nhiệt

tình của lực lượng bán hàng và các nhà phân phối. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị

đối thủ cạnh tranh bắt chước, trừ khi những lợi ích của chiến lược này chỉ dành cho người đầu

tiên tung ra và sự tăng cường đặc tính sản phNm không đem lại lợi ích trong dài hạn.

Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thNm mỹ của sản phNm.

Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phNm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về

hình thức sản phNm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phNm.

Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc

và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời

vẫn tranh thủ được những khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phNm. Trong trường hợp

thực phNm đóng gói và sản phNm gia dụng, các công ty tung ra các màu sắc và kết cấu mới và

thiết kế lại bao bì. Một chiến lược kiểu dáng có thể tạo ra cho sản phNm một vị trí độc nhất

trên thị trường. Tuy nhiên việc cạnh tranh về kiểu dáng cũng có vấn đề. Trước hết, khó có thể

dự đoán liệu các khách hàng – và ai – sẽ mong muốn kiểu dáng mới. Thứ hai, sự thay đổi kiểu

dáng thường được đòi hỏi tạm dừng việc sử dụng kiểu dáng cũ và công ty chịu rủi ro đánh mất

khách hàng. Người tiêu dùng có thể trở nên gắn bó với những thứ có vẻ chẳng có gì quan

trọng như hộp bơ đậu phụng.

Cải tiến phối thức marketing (marketing – mix): các nhà quản trị marketing cũng có

thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức marketing.

Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút

khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến

giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối

lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả

năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.

Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phNm và khả năng

trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy

mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển.

Khi Goodyear đã quyết định bán đồ trang sức của mình thông qua Wal-Mart, Sears và

Discount Tire, công ty đã đNy thị phần từ 14% lên 16% trong năm đầu tiên.

Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích

khả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện

truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho

những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi

năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng

1 Theo Matt Haig, trong cuốn sách “The truth about the 100 bigest branding mistakes of all time”: Năm 1942,

những mẫu quảng cáo trên khắp nước Mỹ với thông điệp “Chỉ có một thứ giống như Coca-Cola là tự thân

Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thật”.

26

quà kèm theo,... Liên quan đến bán hàng cá nhân, liệu công ty nên tăng chất lượng hay số

lượng nhân viên bán hàng. Những nền tảng cho sự chuyên môn hóa của lực lượng bán hàng

nên thay đổi như thế nào? Lãnh địa bán hàng có nên được xem xét lại không?

Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ

tốt hơn cho khách hàng bằng cách tăng tốc độ giao hàng, phát triển các dịch vụ hỗ trợ khách

hàng hoặc cung cấp tín dụng nhiều hơn.

Những người làm marketing thường thảo luận những công cụ nào hiệu quả nhất trong

giai đoạn bão hòa. Chẳng hạn, liệu công ty có đạt được lợi nhuận nhiều hơn bằng cách tăng

cường quảng cáo hoặc ngân sách khuyến mãi? Khuyến mãi có nhiều tác động hơn vào giai

đoạn này vì người mua đạt đến điểm cân bằng trong thói quen và sở thích mua hàng của mình,

và những yếu tố thuyết phục về tâm lý (từ các quảng cáo) không còn hiệu quả bằng những

công cụ khuyến khích tài chính như khuyến mãi. Ngày nay, nhiều công ty hàng hóa tiêu dùng

chi tiêu hơn 60% ngân sách cổ động của mình cho khuyến mãi nhằm hỗ trợ cho những sản

phNm bão hòa. Những người làm marketing khác lập luận rằng các nhãn hiệu nên được quản

trị như là một tài sản và được hỗ trợ bởi quảng cáo. Chi tiêu quảng cáo nên được nhìn nhận

như là chi phí đầu tư, không phải là một khoản chi tiêu hiện tại. Những nhà quản trị nhãn hiệu,

tuy vậy, sử dụng khuyến mãi vì hiệu quả của nó nhanh hơn và thường dễ thấy hơn bởi những

người quản lý. Nhưng các hoạt động khuyến mãi quá mức có thể gây hại cho hình ảnh nhãn

hiệu và lợi nhuận dài hạn của công ty.

Tùy theo tình trạng cụ thể của phối thức marketing trong mỗi doanh nghiệp mà thực

hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Một vấn đề của

chiến lược thay đổi phối thức marketing, đặc biệt là việc giảm giá và các dịch vụ gia tăng, đó

là tính dễ bắt chước. Công ty có thể không đạt được kết quả mong muốn và tất cả các công ty

phải gánh chịu sự xói mòn về lợi nhuận khi họ sử dụng phối thức marketing để tấn công lẫn

nhau. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc của

phối thức marketing của mình và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi

và hiệu quả.

1.1. Chiến lược marketing: Giai đoạn suy thoái

Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phNm và nhãn hiệu sẽ giảm

dần doanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm, hoặc ổn định ở một

mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng sinh lời như trướoc

nữa. Đó là biểu hiện của giai đoạn suy tàn.

Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công nghệ, sự

thay đổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả đều dẫn tới tình

trạng dư thừa năng lực sản xuất, giá cả sản phNm ngày càng giảm xuống kéo theo sự suy giảm

nhanh chóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận suy giảm, một số doanh nghiệp rút lui

khỏi thị trường, những doanh nghiệp còn lại có thể giảm bớt sản lượng, từ bỏ những phân

đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân phối sản phNm. Họ cũng có thể cắt giảm chi

phí quảng cáo và giảm giá bán xuống thấp hơn nữa.

Thực tế là hầu hết các công ty đều không phát triển một chiến lược tốt cho những sản

phNm già cỗi của mình. Thường thì tình cảm đóng một vai trò quan trọng. Tuy nhiên lập luận

logic cũng có thể đóng vai trò quan trọng. Các nhà quản trị tin rằng việc bán sản phNm sẽ được

cải thiện khi nền kinh tế được cải thiện, hoặc khi chiến lược marketing được xem xét, hoặc khi

sản phNm được cải tiến. Hoặc sản phNm yếu có thể vẫn được giữ lại vì sự đóng góp của nó vào

27

việc bán những sản phNm khác của công ty. Hoặc doanh thu của những sản phNm này đem lại

vẫn phù đắp được những chi phí, thậm chí nếu nó không đem lại lợi nhuận.

Cho đến khi những lý do để tồn tại không còn nữa, ví dụ khi sản phNm yếu kém quá

tốn kém đối với công ty, doanh thu không thể bù đắp được chi phí cố định và tất nhiên không

đem lại lợi nhuận, nghĩa là có quá nhiều chi phí chìm. Các sản phNm yếu thường tiêu dùng

một lượng thời gian quản lý không tỉ lệ tương xứng, đòi hỏi những điều chỉnh về giá và tồn

kho thường xuyên, thường liên quan đến kế hoạch sản xuất ngắn hạn thay vì kế hoạch dài hạn,

đồi hỏi cả nỗ lực quảng cáo lẫn lực lượng bán hàng mà lý ra nếu đầu tư cho các sản phNm

mạnh hơn sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn và đôi khi việc bán những sản phNm này có thể gây

lo âu, nghi ngờ cho khách hàng và làm mờ hình ảnh của công ty. Chi phí lớn nhất có thể sẽ

phát sinh trong tương lai. Thất bại trong việc loại bỏ những sản phNm yếu sẽ làm chậm việc

tìm kiếm và phát triển những sản phNm thay thế.

Để giải quyết các sản phNm già cỗi, công ty phải đối mặt với một số nhiệm vụ và quyết

định. Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống những sản phNm yếu. Nhiều công ty thường

tổ chức các cuộc họp đánh giá sản phNm với đại diện từ nhiều bộ phận gồm marketing, R&D,

sản xuất, tài chính để phát triển một hệ thống xác định những sản phNm yếu kém. Bộ phận

kiểm tra sẽ cung cấp dữ liệu về mỗi sản phNm để chỉ ra xu hướng về qui mô thị trường, thị

phần, giá, chi phí và lợi nhuận. Chương trình máy tính sau đó sẽ phân tích những thông tin

này. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với những sản phNm nằm trong diện nghi vấn sẽ

phải trình bày về những nhận định của họ về doanh thu và lợi nhuận trong tương lai, khi có

hoặc không có những thay đổi về chiến lược marketing. Cuộc họp xem xét sản phNm sẽ đưa ra

những lời khuyên cho mỗi sản phNm – để nguyên, thay đổi chiến lược marketing hoặc loại bỏ.

Một số công ty sẽ loại bỏ thị trường suy thoái nhanh hơn so với các công ty khác. Đa

phần phụ thuộc vào sự có mặt và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành. Rào cản rút lui

càng thấp thì sẽ có nhiều công ty sớm rút lui khỏi ngành, và chừa lại cơ hội cho những công ty

còn trụ lại thu hút những khách hàng của những công ty đã rút lui. Chẳng hạn, P&G vẫn trụ lại

trong ngành xà phòng nước đang suy thoái và cải thiện lợi nhuận của mình.

Khi nghiên cứu chiến lược công ty trong những ngành suy thoái, Harrigan đã xác định

năm chiến lược khác nhau mà các công ty có thể sử dụng:

- Tăng đầu tư của công ty (để thống trị thị trường hoặc củng cố vị thế cạnh tranh)

- Duy trì mức đầu tư cho đến khi tính không chắc chắc về ngành được giải quyết

- Giảm mức đầu tư một cách có lựa chọn, bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng

không sinh lợi, đồng thời củng cố đầu tư của công ty vào những phân đoạn có lãi

- Thu hoạch những đầu tư của công ty để thu hồi ngân quỹ một cách nhanh chóng

- Loại bỏ nhanh chóng các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả bằng cách bán tài sản một

cách có lợi nhất có thể.

Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phNm phụ thuộc rất

nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

trong ngành đó. Công ty ở trong ngành không còn hấp dẫn nhưng lại có những sức mạnh cạnh

tranh phải xem xét việc lùi bước một cách chọn lọc. Công ty trong ngành hấp dẫn và có sức

cạnh tranh mạnh mẽ thì phải củng cố việc đầu tư của mình.

Với mỗi sản phNm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nên

thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất, doanh

nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với hy vọng các đối

thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản

phNm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng

nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu

thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian

ngắn. Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phNm ra khỏi danh mục sản phNm

của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác.

Trong bảng sau, chúng ta có một số tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu marketing và các

chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phNm.

3. QUYẾT ĐNNH VỀ SẢN PHẨM

5.1. Quyết định thiết kế sản phẩm

Một doanh nghiệp kinh doanh có thể cung ứng sản phNm tiêu chuNn hoặc một sản

phNm được thiết kế theo yêu cầu đến khách hàng cá nhân. Quyết định nên cung ứng sản phNm

tiêu chuNn hay sản phNm theo nhu cầu có thể được đơn giản hoá bằng cách đặt ra những câu

hỏi sau: Những khả năng của công ty là gì? Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Hãy chú ý đến

câu hỏi thứ nhất, ta sẽ thấy có nguy cơ đầu tư quá nhiều nguồn lực cho một sản phNm nào đó.

Một khi nguồn lực được đầu tư nhiều quá, việc kinh doanh đó cũng có thể sẽ gặp rắc rối. Thật

vậy, khi nhu cầu đối với sản phNm giảm thì đơn vị kinh doanh đó sẽ gặp khó khăn trong việc

sử dụng khả năng sản xuất sản phNm đó cho các sản phNm khác. Câu trả lời cho câu hỏi thứ

xác định những giới hạn của việc sản xuất theo nhu cầu..

Giữa hai cấp độ tiêu chuNn hóa và sản phNm theo nhu cầu, một đơn vị kinh doanh cũng

có thể cung ứng các sản phNm với một số thay đổi. Ba lựa chọn chiến lược này sẽ được thảo

luận sau đây.

Sản phẩm tiêu chuẩn

Việc đưa ra những sản phNm tiêu chuNn sẽ đem lại hai lợi ích. Đầu tiên, những sản

phNm tiêu chuNn sẽ đem lại hiệu quả theo kinh nghiệm dễ dàng hơn hơn so với sản phNm theo

nhu cầu; và kết quả là những sản phNm này sẽ mang lại lợi thế về chi phí. Thứ hai là những

sản phNm tiêu chuNn có thể được kinh doanh trên toàn quốc một cách hiệu quả hơn. Mẫu xe T

của hãng Ford là một ví dụ kinh điển của sản phNm tiêu chuNn thành công. Tuy nhiên, sản

phNm tiêu chuNn cũng có một số vấn đề. Nó định hướng tư duy quản trị vào việc thực hiện tiết

kiệm chi phí trên một đơn vị đến mức mà ngay cả yêu cầu cho những thay đổi nhỏ trong việc

thiết kế sản phNm có thể bị bỏ qua.

Người ta đưa ta một minh chứng xác thực đó là các công ty thu được nhiều lợi nhuận

hơn từ việc tiêu chuNn hóa sản phNm, do đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và sự sản xuất

dài hạn dẫn đến sản xuất với giá thấp. Mặc khác, những công ty nhỏ phải sử dụng điểm thuận

lợi chủ yếu mà họ có được so với các công ty lớn đó chính là sự linh hoạt. Vì vậy, chiến lược

sản phNm tiêu chuNn thông thường thì phù hợp với những công ty lớn. Những công ty nhỏ tốt

hơn là làm các công việc nhỏ và theo nhu cầu của khách hàng với tỉ suất lợi nhuận cao hơn.

Một sản phNm tiêu chuNn được đưa ra dưới các mẫu mã và cấp độ khác nhau với mức

giá khác nhau. Theo cách này, mặc dầu sản phNm là tiêu chuNn thì khách hàng vẫn có nhiều sự

lựa chọn. Mặt khác, các kênh phân phối tiếp nhận sản phNm với các mức giá khác nhau. Kết

quả là: chiến lược sản phNm tiêu chuNn giúp đạt được những mục tiêu tăng trưởng, thị phần và

lợi nhuận.

Sản phẩm theo nhu cầu

Sản phNm theo yêu cầu khách hàng được bán ra dựa trên chất lượng cơ bản của sản

phNm đã hoàn tất, và phát triển rộng để đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Những

người sản xuất thường làm việc mật thiết với khách hàng, xem xét lại sự tiến triển của sản

phNm cho đến khi hoàn chỉnh. Không giống như sản phNm tiêu chuNn, giá không phải là nhân

tố đối với sản phNm theo nhu cầu. Khách hàng mong đợi trả tiền nhiều hơn cho sản phNm theo

yêu cầu của họ. Như đã nói ở trên, sản phNm theo nhu cầu có thể áp dụng tốt hơn cho các công

ty nhỏ. Nhận định này không nên được hiểu là các công ty lớn thì không thể thành công trong

30

việc cung ứng các sản phNm theo nhu cầu khách hàng. Thật ra, khả năng bán được các sản

phNm theo yêu cầu khách hàng một cách thành công phụ thuộc vào bản chất của sản phNm đó.

Cửa hàng nhỏ bán áo quần đàn ông sẽ có vị thế tốt hơn nhà sản xuất lớn trong việc cung cấp

áo quần được thiết kế phù hợp với yêu cầu riêng của khách hàng. Mặc khác, GE sẽ thực hiện

tốt hơn việc sản xuất được thiết kế theo nhu cầu cho máy bay trực thăng quân sự so với các

công ty nhỏ.

Một khía cạnh đổi mới của chiến lược sản phNm này là sản xuất theo nhu cầu số lượng

lớn, tạo ra sản phNm theo yêu cầu của mỗi khách hàng. Đây là công cụ mạnh để xây dựng mối

quan hệ với khách hàng, nó đòi hỏi công ty thu thập thông tin, thường là thông tin cá nhân của

khách hàng, về nhu cầu và sở thích của khách hàng.

Ngoài sự linh động về giá, kinh doanh sản phNm theo yêu cầu của khách hàng cung

ứng cho công ty kinh nghiệm hữu ích trong phát triển các sản phNm tiêu chuNn mới.

Sản phẩm tiêu chuẩn có thay đổi

Chiến lược thay đổi sản phNm tiêu chuNn là lựa chọn trung gian giữa hai lựa chọn trên

đây. Với chiến lược này, khách hàng có thể lựa chọn một số thay đổi hạn chế thêm vào sản

phNm tiêu chuNn. Một ví dụ quen thuộc của chiến lược này là ngành công nghiệp ôtô.

Chiến lược này hướng đến việc kết hợp lợi ích của cả sản phNm tiêu chuNn và sản

phNm theo yêu cầu. Bằng cách sản xuất những sản phNm tiêu chuNn, công ty có thể đạt được

tính kinh tế theo qui mô đồng thời việc cung ứng các lựa chọn nhỏ, sản phNm được cá nhân

hóa nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Trong các lợi ích khác, chiến lược này cho phép công ty quan hệ mật thiết với nhu cầu

thị trường có thể được thỏa mãn thông qua sự cải tiến và thay đổi sản phNm. Nó cũng làm tăng

danh tiếng của tổ chức về độ linh hoạt trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Nó

cũng khuyến khích những người sử dụng mới cho sản phNm hiện tại. Nếu mọi thứ không thay

đổi, chiến lược này có thể hữu ích trong việc đạt được sự tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận.

5.2. Quyết định về các đặc tính của sản phẩm

Phát triển sản phNm và dịch vụ liên quan đến việc thiết kế các lợi ích mà sản phNm

cung ứng. Những lợi ích này được truyền thông và chuyển tải thông qua các đặc tính của sản

phNm như chất lượng, các đặc điểm kiểu dáng và thiết kế.

Chất lượng là một trong những công cụ định vị chính của những người làm marketing.

Chất lượng có tầm ảnh hưởng trực tiếp lên năng lực của sản phNm và dịch vụ, do vậy, nó liên

quan trực tiếp đến giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng. Trong một nghĩa hẹp, chúng ta có

thể định nghĩa chất lượng là “không có nhược điểm, sai sót”. Nhưng hầu hết các công ty định

hướng khách hàng đều đi xa hơn định nghĩa hạn hẹp này. Thay vào đó, họ định nghĩa chất

lượng theo sự hài lòng của khách hàng. Hiệp hội chất lượng Hoa kỳ định nghĩa chất lượng như

các đặc tính của sản phNm dựa trên khả năng thỏa mãn các nhu cầu nhận biết và tiềm tàng của

khách hàng. Tương tự, Siemens định nghĩa chất lượng theo cách: “Chất lượng là khi các khách

hàng của chúng ta quay lại và sản phNm không bị trả lại”. Những định nghĩa hướng vào khách

hàng này gợi ý rằng chất lượng bắt đầu với nhu cầu của khách hàng và kết thúc với sự thỏa

mãn của khách hàng.

Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là cách tiếp cận theo đó nhân viên của công ty

quan tâm một cách thường xuyên đến việc cải thiện chất lượng của sản phNm, dịch vụ và kinh

doanh. Trong hai thập niên vừa qua, các công ty lớn và nhỏ đã áp dụng TQM với sự cải thiện

31

to lớn thị phần và lợi nhuận của mình. Gần đây, những chuyển biến của quản trị chất lượng

toàn diện đã chịu những sự phê bình nặng nề. Quá nhiều công ty xem TQM như một loại

thuốc thần thánh chữa bách bệnh và tạo ra những biểu hiệu của chương trình chất lượng toàn

diện, áp dụng các nguyên lý chất lượng một cách hình thức. Ngoài ra, một số công ty khác trở

nên bị ám ảnh với các nguyên lý TQM được định nghĩa rất hạn hẹp và mất đi tầm nhìn về vấn

đến lớn hơn liên quan đến giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng. Kết quả là, nhiều chương

trình như vậy đã thất bại, tạo nên một sự phản ứng dữ dội chống lại TQM.

Khi áp dụng trong bối cảnh tạo sự thỏa mãn cho khách hàng, các nguyên lý chất lượng

toàn diện vẫn là một yêu cầu cho sự thành công. Mặc dù nhiều công ty không hoạt động với

danh nghĩa TQM nữa, đối với hầu hết các công ty hàng đầu, chất lượng hướng vào khách hàng

trở thành cách thức để làm kinh doanh. Ngày nay các công ty nói về cách tiếp cận “quay về

chất lượng” xem chất lượng như một đầu tư và các nỗ lực duy trì chất lượng được tính cho kết

quả chủ yếu.

Chất lượng sản phNm có hai chiều kích, cấp độ và sự kiên định. Trong khi phát triển

sản phNm, những người làm marketing trước hết phải chọn cấp độ chất lượng để hỗ trợ cho

định vị sản phNm trên thị trường mục tiêu. Ở đây, chất lượng sản phNm có nghĩa là chất lượng

năng lực, là khả năng của sản phNm thực hiện các chức năng của nó. Chẳng hạn, một chiếc xe

Rolls-Royce phải cung cấp chất lượng năng lực cao hơn Chevrolet, nó phải chạy êm hơn, điều

khiển tốt hơn và bền hơn. Các công ty hiếm khi cố gắng cung ứng cấp độ chất lượng năng lực

cao nhất có thể, vì có ít khách hàng mong muốn hoặc có thể trả tiền cho cấp độ chất lượng cao

như xe hơi của Rolls-Royce, tủ lạnh Sub-Zero, đồng hồ Rolex. Thay vào đó, các công ty lựa

chọn một cấp độ chất lượng thích hợp với nhu cầu của thị trường mục tiêu và cấp độ chất

lượng của sản phNm cạnh tranh.

Đi xa hơn cấp độ chất lượng, chất lượng cao cũng có nghĩa là cấp độ cam kết chất

lượng cao hơn. Ở đây, chất lượng sản phNm có nghĩa là chất lượng phù hợp – không có sai sót

và kiên định trong cung ứng cấp độ năng lực. Tất cả các công ty phải nỗ lực cho cấp độ chất

lượng năng lực cao. Theo nghĩa này, Chevrolet nếu cố gắng chỉ có thể có chất lượng bằng của

Rolls-Royce. Mặc dầu Chevy không tốt bằng Rolls, công ty có thể cung ứng một cách kiên

định mức chất lượng mà khách hàng sẵn lòng trả và mong đợi.

Nhiều công ty ngày nay chuyển chất lượng định hướng vào khách hàng thành một vũ

khí chiến lược mạnh mẽ. Họ tạo ra sự thỏa mãn và giá trị cho khách hàng bằng cách đáp ứng

nhu cầu và sự yêu thích chất lượng của khách hàng một cách kiên định và có lợi.

Các đặc tính sản phẩm.: Một sản phNm có thể được cung ứng với nhiều đặc tính. Mô

hình sản phNm cơ bản chỉ có một đặc tính là điểm khởi đầu. Công ty có thể tạo ra mô hình sản

phNm có cấp độ cao hơn bằng cách tăng thêm nhiều đặc tính. Các đặc tính là công cụ cạnh

tranh trong nỗ lực tạo ra sự khác biệt cho sản phNm của công ty so với các sản phNm của đối

thủ cạnh tranh. Làm một nhà sản xuất đầu tiên đưa một đặc tính mới có giá trị và cần thiết là

một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh.

Làm sao một công ty có thể xác định các đặc tính mới và quyết định cái nào để thêm

vào sản phNm? Công ty phải thăm dò một cách định kỳ khách hàng, những người sử dụng sản

phNm và hỏi họ những câu hỏi như: Bạn thích sản phNm như thế nào? Những đặc tính đặc biệt

nào của sản phNm mà bạn muốn có? Những đặc tính nào chúng tôi có thể thêm vào để cải

thiện sản phNm? Các câu trả lời cung cấp cho công ty một danh sách đa dạng các ý tưởng về

đặc tính. Công ty sau đó có thể đánh giá giá trị của mỗi đặc tính đối với khách hàng so với chi

phí mà công ty phải bỏ ra. Các đặc tính mà khách hàng đánh giá thấp so với chi phí phải bỏ ra

32

sẽ bị loại bỏ, những đặc tính mà khách hàng đánh giá cao hơn so với chi phí sẽ được đưa vào

sản phNm.

Kiểu dáng sản phẩm và thiết kế. Một cách thức khác để thêm giá trị cho khách hàng là

thông qua kiểu dáng và thiết kế sản phNm khác biệt. Thiết kế là một khái niệm rộng hơn kiểu

dáng. Kiểu dáng chỉ đơn thuần là mô tả bề ngoài của sản phNm. Kiểu dáng có thể bắt mắt. Một

kiểu dáng gợi cảm có thể thu hút sự chú ý và thỏa mãn khiếu thNm mỹ, nhưng nó không nhất

thiết phải làm cho sản phNm có năng lực tốt hơn. Không giống như kiểu dáng, thiết kế đi vào

chiều sâu hơn, nó đi vào trung tâm của sản phNm. Thiết kế tốt đóng góp vào sự hữu dụng của

sản phNm cũng như bề ngoài của sản phNm.

Thiết kế và kiểu dáng tốt có thể thu hút sự chú ý, cải thiện năng lực sản phNm, cắt giảm

chi phí sản xuất, và tạo nên những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho sản phNm trong thị trường

mục tiêu.

5.3. Quyết định nhãn hiệu sản phẩm

Có lẽ kỹ năng khác biệt nhất của những người làm marketing chuyên nghiệp là khả

năng sáng tạo, duy trì, bảo vệ và củng cố thương hiệu của sản phNm và dịch vụ của mình.

Thương hiệu hay nhãn hiệu là một cái tên, cụm từ, dấu hiệu, biểu tượng, thiết kế và

kiểu dáng hoặc sự kết hợp những yếu tố này, nó xác định nhà sản xuất hoặc người bán sản

phNm và dịch vụ nhằm tạo sự khác biệt cho nó so với các đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng xem nhãn hiệu như một phần quan trọng của sản phNm và xây dựng

thương hiệu có thể thêm giá trị vào sản phNm. Chẳng hạn, hầu hết khách hàng nhận thức lọ

nước hoa Chanel № 5 là chất lượng cao, giá cao. Nhưng cũng một sản phNm nước hoa đó,

chứa trong một chai không ghi nhãn sẽ có thể bị xem là kém chất lượng.

Nhãn hiệu về cơ bản là cam kết của người bán, người sản xuất trong việc cung ứng tập

hợp các đặc tính, lợi ích và dịch vụ một cách phù hợp với người mua. Những nhãn hiệu nổi

tiếng gợi lên sự đảm bảo về chất lượng. Một nhãn hiệu gợi lên nhiều điều hơn là đơn giản chỉ

mang tính biểu tượng. Nó có thể gợi lên sáu cấp độ ý nghĩa:

• Các đặc tính. Nhãn hiệu gợi lên trong tâm trí khách hàng một vài đặt tính. Mercedes

trong tâm trí khách hàng là một nhãn hiệu xe hơi sang trọng, uy tín, thiết kế tuyệt hảo,

được sản xuất tuyệt hảo, bền và đắt tiền.

• Các lợi ích. Khách hàng không mua những đặc tính mà mua những lợi ích do chúng

đem lại. Các đặc tính cần phải có khả năng chuyển thành các lợi ích cảm xúc hoặc lợi

ích chức năng. Ví dụ, thuộc tính bền cho ta ý nghĩa về tiết kiệm (lợi ích chức năng),

thuộc tính thiết kế hoàn hảo cho ta cảm nhận sự an toàn sau tay lái (lợi ích cảm xúc).

• Giá trị. Nhãn hiệu cũng có thể thể hiện điều gì đó về giá trị của người làm ra nó.

Mercedes nổi tiếng với những giá trị như chất lượng cao, an toàn và uy tín.

• Văn hóa. Nhãn hiệu cũng có thể gợi lên một vài nét văn hóa. Mercedes thể hiện văn

hóa của người Đức: có tổ chức, hiệu quả và chất lượng cao.

• Cá tính. Nhãn hiệu biểu đạt cá tính của người sử dụng. Medcedes cho ta hình ảnh về

một người chủ không phải kém cỏi.

• Người sử dụng. Nhãn hiệu còn thể hiện khách hàng mua hoặc sử dụng một sản phNm,

nếu người sử dụng biết tôn trọng giá trị, văn hóa và phong cách mà sản phNm đó thể

hiện.

Nếu công ty chỉ nhìn nhận nhãn hiệu như một cái tên, nó sẽ mất điểm. Thách thức của

việc xây dựng nhãn hiệu là phát triển một tập hợp những liên tưởng tích cực về nhãn hiệu.

Những người làm marketing phải quyết định hình ảnh nhãn hiệu sẽ được xây dựng ở mức nào.

Một trong những sai lầm cần tránh là không nên chỉ cổ động cho những đặc tính của nhãn

hiệu. Trước hết, người mua không quan tâm nhiều đến đặc tính so với những lợi ích mà những

đặc tính đó đem lại cho họ. Thứ hai, những đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước các

đặc tính. Thứ ba, những đặc tính hiện tại cũng có thể trở nên ít được ưa chuộng trong tương

lai. Tuy nhiên nếu chỉ cổ động nhãn hiệu trên những lợi ích cũng có nhiều rủi ro. Vì khi các

đối thủ cạnh tranh xuất hiện với những lợi ích của nhãn hiệu mạnh hơn hoặc khách hàng

không còn coi trọng những lợi ích đó nữa. Những yếu tố có ý nghĩa bền vững hơn của nhãn

hiệu là giá trị, văn hóa và cá tính. Chúng định hình cái thần của nhãn hiệu. Mercedes gắn liền

với công nghệ cao, năng lực cao và thành công. Mercedes phải đưa những ý tưởng này vào

chiến lược nhãn hiệu.

Trong lịch sử hầu hết các sản phNm ban đầu đều không có nhãn hiệu. Người sản xuất

và trung gian bán hàng trực tiếp và không có gì để xác định người cung cấp là ai. Những hình

thức lập nhãn hiệu xuất hiện đầu tiên là do nỗ lực của các phường hội trung cổ buộc người thợ

đóng các nhãn hiệu chế tạo vào sản phNm của mình để tự bảo vệ và để người tiêu dùng tránh

mua phải loại hàng chất lượng kém.

Xây dựng thương hiệu đã trở nên rất mạnh mẽ trong môi trường hiện nay đến mức khó

mà có sản phNm nào không có nhãn hiệu. Muối cũng được đóng vào gói riêng của người sản

xuất, trái cây được đóng dấu riêng của người trồng, bù -loong con tán thông thường cũng đóng

trong giấy bóng kính có nhãn hiệu của đại lý phân phối, những phụ tùng xe hơi như bugi, săm

lốp, bộ lọc... đều mang tên hiệu khác với tên hãng xe hơi.

Xây dựng thương hiệu giúp người mua theo nhiều cách. Tên hiệu giúp khách hàng xác

định sản phNm có thể có ích cho họ. Nhãn hiệu cũng giúp khách hàng biết về chất lượng của

sản phNm. Khách hàng luôn mua cùng nhãn hiệu và biết rằng họ sẽ có được những đặc tính,

những lợi ích và chất lượng như những lần mua trước. Định nhãn hiệu cũng giúp người bán có

nhiều lợi thế. Nhãn hiệu là cơ sở để các cửa hàng xây dựng chất lượng của sản phNm. Tên hiệu

và thương hiệu tạo ra sự bảo vệ về mặt luật pháp cho các đặc tính sản phNm duy nhất của sản

phNm có thể bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Và việc xây dựng thương hiệu giúp nhà sản

xuất phân đoạn thị trường. Chẳng hạn, Unilever có thể cung cấp nhiều nhãn hiệu dầu gội đầu

khác nhau cho các phân đoạn khách hàng khác nhau ở Việt Nam.

Xây dựng và quản lý thương hiệu có thể là một trong những nhiệm vụ quan trọng của

người làm marketing. Những thảo luận về chiến lược xây dựng thương hiệu đã được đề cập

trong chương 8.

5.4. Quyết định bao gói và dán nhãn

5.4.1. Bao gói

Bao gói liên quan đến việc thiết kế và sản xuất các bao bì cho sản phNm. Bao gói bao

gồm nhiều lớp bao bì khác nhau, ví dụ như hộp kem đánh răng Colgate có bao gói trực tiếp

bằng nhựa hoặc kẽm cho kem đánh răng ở bên trong và lớp bao thứ hai là hộp giấy chứa ống

kem đánh răng đó. Cuối cùng, có thể sẽ có hộp lớn để chứa một số lượng nhất định (100 chẳng

hạn) hộp kem để chuyển hàng.

Theo truyền thống, chức năng cơ bản của bao gói là để chứa và bảo vệ sản phNm. Gần

đây, nhiều yếu tố đã làm cho bao gói trở thành một công cụ marketing quan trọng. Sự cạnh

tranh ngày càng tăng và sự phân loại các cửa hàng bán lẻ làm cho bao bì ngày nay đảm nhiệm

nhiều nhiệm vụ bán hàng, từ việc thu hút sự chú ý, mô tả sản phNm đến góp phần bán hàng

thông qua việc giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết sản phNm và nhãn hiệu, tạo ra cho họ sự

tin tưởng và an tâm khi lựa chọn sản phNm và nhãn hiệu của doanh nghiệp.

Các công ty đang nhận thức được sức mạnh của bao bì tốt trong việc tạo ra sự nhận

biết ngay lập tức của khách hàng đối với nhãn hiệu hàng hóa hoặc công ty. Chẳng hạn, một

siêu thị trung bình có khoảng từ 15.000 đến 17.000 mặt hàng, người mua sắm sẽ lướt mắt qua

khoảng 300 mặt hàng một phút và hơn 60% việc mua hàng được thực hiện trong tình trạng

ngẫu hứng, ngoài dự định. Như vậy trong môi trường cạnh tranh gay gắt, bao gói có thể là cơ

hội cuối cùng của nhà sản xuất trong việc ảnh hưởng lên quyết định của người mua. Nó trở

thành một “nhân tố 5 giây trong kinh doanh”. Công ty Campbell Soup đánh giá rằng người

mua trung bình nhìn thấy bao bì màu đỏ và trắng quen thuộc của công ty khoảng 76 lần trong

một năm, tương ứng với một ngân sách quảng cáo khoảng 26 triệu USD.

Bao gói đổi mới có thể đem lại cho công ty những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.

Ngược lại, các bao gói được thiết kế nghèo nàn có thể tạo ra sự nhàm chán cho khách hàng và

mất cơ hội bán hàng cho công ty.

Phát triển bao gói tốt cho sản phNm mới đòi hỏi phải đưa ra nhiều quyết định. Trước

hết, công ty phải xây dựng khái niệm bao gói, theo đó phát triển bao gói phải như thế nào và

phải làm gì cho sản phNm. Bao gói có nên chủ yếu là tạo ra sự bảo vệ cho sản phNm, đưa ra

một phương pháp phân phối mới, gợi mở một số chất lượng của sản phNm hoặc nên đảm

nhiệm thêm những chức năng nào khác? Các quyết định này phải đi vào các yếu tố cụ thể của

bao gói, như kích cỡ, kiểu dáng, chất liệu, màu sắc, chữ và dấu hiệu. Những yếu tố này phải

phối hợp với nhau nhằm hỗ trợ cho vị thế của sản phNm và chiến lược marketing.

Trong những năm gần đây, sự an toàn của sản phNm cũng trở thành một mối quan tâm

của bao gói. Chúng ta đều biết đến loại bao gói khó mở đề phòng cho trẻ em. Ngoài ra khi ra

quyết định về bao gói, chúng ta còn phải quan tâm đến các vấn đề về môi trường đang ngày

càng gia tăng. Xu hướng là hướng đến bao gói “xanh” có thể tái sinh nhằm góp phần bảo vệ

môi trường.

5.4.2. Gắn nhãn

Gắn nhãn có thể chỉ đơn thuần là một cái tên đơn giản gắn vào sản phNm hoặc có thể là

một hình ảnh phức tạp cấu thành một phần của bao gói. Chúng thực hiện một số chức năng.

Tối thiểu, nhãn hàng hóa giúp xác định sản phNm hoặc thương hiệu, ví dụ như tên hiệu Sunkit

được dán trên nhãn màu cam. Nhãn hàng cũng dùng để mô tả một số thứ về sản phNm như: ai

là nhà sản xuất, sản phNm được sản xuất ở đâu, khi nào, thành phần, cách sử dụng an toàn.

Cuối cùng, nhãn hàng hóa có thể cổ động cho sản phNm thông qua các hình ảnh hấp dẫn.

Ngoài ra, còn có nhiều vấn đề liên quan đến pháp luật trong việc qui định ghi nhãn

hàng hóa, ví dụ như liên quan đến việc gắn giá hàng hóa, thành phần dinh dưỡng của hàng hóa

và ngày sản xuất, hạn sử dụng. Nhà sản xuất phải đảm bảo rằng nhãn hàng hóa của mình có

đầy đủ các thông tin yêu cầu.

5.5. Quyết định các dịch vụ hỗ trợ

Các dịch vụ khách hàng là một yếu tố khác của chiến lược sản phNm. Sản phNm của

công ty được đưa ra thị trường thường kèm theo các dịch vụ hỗ trợ, nó có thể là một phần nhỏ

hoặc quan trọng của toàn bộ cung ứng. Trong các phần sau chúng ta sẽ bàn nhiều hơn về dịch

vụ như một sản phNm. Ở đây chúng ta chỉ bàn dịch vụ như một phần tăng thêm của sản phNm

vật chất.

Bước đầu tiên là thăm dò khách hàng định kỳ nhằm đánh giá giá trị của dịch vụ hiện

tại và nhằm thu thập các ý tưởng để phát triển các dịch vụ mới. Một khi công ty đã đánh giá

được những giá trị của các dịch vụ hỗ trợ đối với khách hàng, công ty phải đánh giá tiếp chi

phí của việc cung ứng những dịch vụ này. Sau đó công ty sẽ phát triển phối thức các dịch vụ

sẽ cung ứng nhằm củng cố lòng trung thành của khách hàng và đem lại lợi nhuận cho công ty.

Nhiều công ty ngày nay sử dụng mạng Internet và những công nghệ hiện đại để cung

ứng các dịch vụ hỗ trợ mà trước đây không thể thực hiện được. Sử dụng mạng internet, các

đường dây điện thoại 24h, các kios tự phục vụ như ATM, và những công nghệ số, những công

ty này đã cung ứng cho khách hàng một khả năng mạnh mẽ thiết kế các dịch vụ và cảm nhận

theo nhu cầu của khách hàng.

Trong các ngành sản xuất sản phNm vật chất, có nhiều doanh nghiệp muốn chủ động

cung ứng các dịch vụ cho khách hàng của mình. Như các nhà sản xuất trang thiết bị, máy văn

phòng, máy tính, ... đều phải đảm bảo dịch vụ hỗ trợ sản phNm cho người mua. Ngay cả khi

sản phNm của họ thực sự tốt, nhưng nếu họ làm dịch vụ hỗ trợ cho sản phNm đó không tốt, thì

vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Còn nếu doanh nghiệp đảm bảo tốt dịch vụ hỗ trợ sản

phNm thì có thể kiếm được nhiều lợi nhuận.

Các doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng một cách thận trọng khi thiết kế

sản phNm cũng như hệ thống dịch vụ hỗ trợ sản phNm. Khách hàng thường quan tâm đến ba

yếu tố: Thứ nhất, tần suất hỏng hóc, tức là số lần sản phNm bị hỏng hóc trong một thời gian

nhất định. Đó là số đo mức độ tin cậy của sản phNm. Thứ hai là thời gian ngừng việc. Thời

gian ngừng việc càng lâu thì chi phí của người sử dụng càng cao. Thứ ba là chi phí bảo trì và

sửa chữa quá cao có thể làm tăng chi phí sử dụng sản phNm. Một người mua khôn ngoan sẽ

xem xét tất cả các yếu tố đó khi lựa chọn người bán và sản phNm của họ. Người mua sẽ ước

tính giá trọn đời dự kiến của sản phNm đó. Giá trọn đời dự kiến của một sản phNm là giá mua

cộng với chi phí bảo trì và sửa chữa đã chiết khấu trừ đi giá trị tận dụng đã chiết khấu. Như

vậy, tầm quan trọng của độ tin cậy của sản phNm, độ tin cậy của dịch vụ và việc bảo trì sẽ tùy

theo sản phNm khác nhau và người sử dụng sản phNm đó.

Ngoài ra, người sản xuất phải tìm hiểu xem khách hàng coi trọng dịch vụ nào nhất và

tầm quan trọng tương đối của các dịch vụ đó. Đối với những thiết bị đắt tiền, người sản xuất

còn phải đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết bị, huấn luyện người sử dụng, các

dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ. Các doanh nghiệp cần lên kế hoạch chung về thiết kế sản

phNm và những quyết định về danh mục dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng.

Người bán phải đảm bảo trách nhiệm pháp lý thực hiện những mong đợi của khách

hàng bằng cách đưa cho người mua phiếu bảo hành với hàm ý rằng người bán chịu trách

nhiệm thực hiện việc bảo hành sản phNm cho khách hàng một cách đương nhiên theo công

năng của sản phNm như sử dụng được, an toàn và có tuổi thọ hợp lý, hay đảm bảo với khách

hàng tính phù hợp của sản phNm với một mục đích sử dụng nhất định. Nhiều doanh nghiệp

còn đảm bảo cả điều kiện có thể trả lại sản phNm, nếu những lợi ích mà sản phNm đem lại

không làm khách hàng hài lòng. Việc đảm bảo trả lại sản phNm là một công cụ quan trọng

nhằm tiêu thụ sản phNm.

Khi quyết định đưa ra những đảm bảo đặc biệt, với tính cách là một công cụ

marketing, doanh nghiệp phải cân nhắc giải quyết một số vấn đề: sự đảm bảo đó phải làm cho

sản phNm của doanh nghiệp khác với sản phNm của đối thủ cạnh tranh; sự đảm bảo phải có sức

36

thuyết phục và hấp dẫn; sự đảm bảo phải khẳng định rõ ràng cách thức giải quyết những trục

trặc có thể xNy ra như sửa chữa, thay thế, đổi lại hay hoàn lại tiền cho khách hàng.

Cuối cùng, nhà sản xuất phải quyết định xem mình muốn đảm bảo dịch vụ sau khi bán

cho khách hàng như thế nào, trong đó có dịch vụ bảo trì và sửa chữa, dịch vụ huấn luyện

người sử dụng,... Họ có bốn cách để lựa chọn:

- Người sản xuất có thể cung ứng những dịch vụ này thông qua một bộ phận phục vụ

khách hàng của mình. Lý do của việc lựa chọn này có thể là do người sản xuất muốn theo dõi

những vấn đề nNy sinh trong qúa trình sử dụng những thiết bị do mình sản xuất, hay cho rằng

việc huấn luyện cho những người khác vừa tốn kém vừa mất thời gian, hoặc nữa họ cảm thấy

rằng có thể kiếm lời nhiều hơn nếu tự mình kinh doanh phụ tùng thay thế và dịch vụ cho

khách hàng. Trong trường hợp thứ ba này, người sản xuất sẽ định giá bán thiết bị thấp, để rồi

bù lại sẽ tính giá cao cho các phụ tùng thay thế và dịch vụ. Việc này không phải bao giờ cũng

thành công, vì ngay cả khi họ là người duy nhất cung cấp phụ tùng thay thế cho thiết bị của

mình thì vẫn có khả năng xuất hiện những đối thủ cạnh tranh sản xuất những phụ tùng thay thế

cùng loại hay tương tự rồi bán chúng cho khách hàng hay những người trung gian với giá thấp

hơn.

- Người sản xuất có thể thỏa thuận với các trung gian phân phối và các đại lý được ủy

quyền để họ cung ứng những dịch vụ này. Người sản xuất sẽ kiếm lời trong việc cung cấp phụ

tùng thay thế và dành việc kinh doanh dịch vụ cho các trung gian phân phối và đại lý vì họ gần

với khách hàng hơn, hoạt động ở nhiều nơi hơn và có thể cung ứng dịch vụ nhanh hơn.

- Người sản xuất có thể để cho các doanh nghiệp chuyên cung ứng dịch vụ độc lập đảm

nhận những dịch vụ sau khi bán hàng. Để thành công trong việc phục vụ khách hàng, những

người cung ứng dịch vụ độc lập thường lấy giá thấp hơn và cố gắng phục vụ nhanh hơn những

người sản xuất và đại lý được ủy quyền.

- Người sản xuất có thể để cho khách hàng tự phục vụ những thiết bị của họ sau khi mua

và trong suốt quá trình sử dụng những thiết bị đó. Những khách hàng lớn cần qui mô phục vụ

lớn có thể cho rằng nếu họ có lực lượng dịch vụ riêng thì việc phục vụ sẽ chủ động, đáp ứng

yêu cầu nhanh hơn và ít tốn kém hơn. Họ thường đòi hỏi các nhà sản xuất bán giá thấp hơn vì

họ sẽ tự đảm nhận các dịch vụ của mình.

6. Quyết định về dịch vụ

Dịch vụ được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào mà một bên có thể cung ứng cho bên

kia và cung ứng này là vô hình và không tạo ra bất kỳ sự sở hữu nào về vật chất cụ thể. Việc

sản xuất ra dịch vụ có thể hoặc không sử dụng các hỗ trợ của sản phNm vật chất.

6.1. Phân loại phối thức dịch vụ

Cung ứng của công ty ra thị trường thường bao gồm một số dịch vụ. Dịch vụ có thể là

một phần quan trọng hoặc một phần phụ trong toàn bộ cung ứng. Có năm loại dịch vụ cần phải

phân biệt:

• Hàng hóa hoàn toàn hữu hình: cung ứng bao gồm chủ yếu là hàng hóa hữu hình, ví dụ

như kem đánh răng, xà phòng hoặc muối ăn. Không hề có dịch vụ nào được kèm theo

sản phNm.

• Hàng hóa hữu hình kèm theo dịch vụ: cung ứng bao gồm hàng hóa hữu hình được kèm

theo một hoặc một vài dịch vụ. Levitt quan sát thấy rằng “Sản phNm công nghệ càng

cao (xe hơi và máy tính) thì việc bán hàng càng phụ thuộc vào chất lượng và tính sẵn

có của các dịch vụ khách hàng kèm theo (phòng trưng bày hàng hóa, giao hàng, sửa

chữa và bảo dưỡng, hỗ trợ sử dụng, đào tạo vận hành, lắp đặt, bảo hành). Theo nghĩa

này, General Motors có thể là công ty chú trọng vào dịch vụ nhiều hơn là chú trọng

vào sản xuất. Không có dịch vụ, doanh thu của nó sẽ giảm sút”.

• Hàng hóa hữu hình kết hợp dịch vụ: cung ứng bao gồm hai phần dịch vụ và hàng hóa

hữu hình bằng nhau. Chẳng hạn, khách hàng đến nhà hàng vì cả thức ăn lẫn dịch vụ.

• Dịch vụ kèm theo hàng hóa hữu hình và dịch vụ bổ sung: cung ứng bao gồm một phần

lớn là dịch vụ đi kèm với những hàng hóa hữu hình hoặc dịch vụ phụ trợ. Chẳng hạn,

hành khách hàng không mua dịch vụ vận chuyển. Chuyến đi bao gồm cả một số hàng

hóa hữu hình như thức ăn, nước uống và tạp chí hàng không. Dịch vụ đòi hỏi phải có

hàng hóa hữu hình như máy bay để thực hiện dịch vụ, tuy nhiên yếu tố quan trọng vẫn

là dịch vụ.

• Dịch vụ hoàn toàn: cung ứng chỉ gồm có dịch vụ. Chẳng hạn, dịch vụ chăm sóc trẻ

con, dịch vụ massage.

6.2. Bản chất của dịch vụ

Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với sản phNm hữu hình khác, như tính vô hình,

tính không thể tách rời, tính không ổn định về chất lượng, tính không lưu giữ được.

Tính vô hình của dịch vụ có nghĩa là dịch vụ là không thể nhìn thấy, cảm nhận, nghe

hoặc ngửi được trước khi khách hàng mua và sử dụng nó. Chẳng hạn, các hành khách của

chuyến bay không có gì ngoài tấm vé và lời hứa rằng họ và hàng hóa của họ sẽ được chuyên

chở một cách an toàn đến nơi cần đến như mong muốn và đúng giờ. Do vậy, để giảm tính

không chắc chắn, khách hàng tìm kiếm những “tín hiệu” cho chất lượng dịch vụ. Khách hàng

cảm nhận chất lượng sản phNm từ nơi chốn, con người, giá cả, trang thiết bị và việc truyền

thông mà họ tiếp nhận được. Tuy nhiên, nhiệm vụ của các nhà cung ứng dịch vụ là tăng thêm

các yếu tố hữu hình vào dịch vụ theo cách tốt nhất. Trong khi các nhà làm marketing sản phNm

cố gắng thêm các yếu tố vô hình vào sản phNm hữu hình của họ, thì ngược lại những người

làm marketing dịch vụ lại cố gắng thêm cá yếu tố hữu hình vào các cung ứng vô hình của họ.

Tính không thể tách rời. Sản phNm hữu hình được sản xuất, tồn kho để bán sau đó và

có thể sẽ tiêu dùng sau đó nữa. Ngược lại, dịch vụ trước hết phải được bán, sau đó mới được

sản xuất và tiêu dùng vào cùng một thời điểm. Tính không thể tách rời của dịch vụ có nghĩa là

dịch vụ không thể tách rời khỏi người cung ứng dịch vụ, cho dù người cung ứng dịch vụ có thể

là con người hoặc máy móc. Nếu một nhân viên cung ứng dịch vụ, do vậy nhân viên này là

một phần của dịch vụ. Vì khách hàng cũng có mặt vào thời điểm dịch vụ được tạo ra, sự tương

tác giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ là một đặc trưng của marketing dịch vụ. Cả

người cung ứng và khách hàng đều tham gia vào chất lượng và kết quả của dịch vụ.

Tính đa dạng và không ổn định về chất lượng có nghĩa là chất lượng của dịch vụ phụ

thuộc vào người cung ứng chúng cũng như khi nào, ở đâu và chúng được cung ứng như thế

nào. Chẳng hạn, một khách sạn nào đó có danh tiếng trong việc cung ứng dịch vụ tốt hơn so

với những khách sạn khác. Ở khách sạn này, có thể nhân viên lễ tân rất niềm nở và nhiệt tình,

trong khi ở một bộ phận khác gần đó nhân viên không vui vẻ và thiếu thiện chí, ngoài ra chất

lượng dịch vụ mà các nhân viên cung ứng cũng thay đổi theo trạng thái tinh thần và thể chất

của họ ở thời điểm mà họ cung ứng dịch vụ cho khách hàng.

Tính không lưu giữ được có nghĩa là dịch vụ không thể lưu kho để bán hoặc sử dụng

sau đó. Tính không thể lưu kho của dịch vụ không có vấn đề gì nếu nhu cầu đều đặn. Tuy

nhiên, khi nhu cầu biến đổi nhiều, các công ty dịch vụ thường gặp nhiều khó khăn. Chẳng hạn,

vì nhu cầu vào những giờ cao điểm là rất cao, nên hệ thống giao thông công cộng phải trang bị

nhiều phương tiện hơn cần thiết so với nhu cầu trung bình trong ngày. Do vậy, các công ty

dịch vụ thường thiết kế chiến lược để cung ứng một sự phù hợp tốt hơn giữa nhu cầu và sản

xuất. Các khách sạn và các khu giải trí đưa ra mức giá thấp hơn vào những thời gian thấp điểm

(mùa mưa) nhằm thu hút khách hàng.

6.3. Chiến lược marketing đối với dịch vụ

Cũng giống như các công ty sản xuất, các công ty dịch vụ sử dụng marketing để định

vị mình một cách mạnh mẽ trên phân đoạn thị trường mục tiêu. Wal-Mart cam kết “Giá luôn

luôn rẻ”. Các công ty dịch vụ đều sử dụng các hoạt động của phối thức marketing truyền thống

để định vị.

Tuy nhiên, vì dịch vụ khác với sản phNm hữu hình, nên thường đòi hỏi các cách tiếp

cận marketing khác biệt hơn. Đối với các công ty cung ứng sản phNm hữu hình, sản phNm là

tương đối chuNn và có thể lưu kho để chờ khách hàng đến mua. Nhưng với kinh doanh dịch

vụ, khách hàng và các nhân viên dịch vụ trực tiếp tương tác với nhau để tạo ra dịch vụ. Do

vậy, các nhà cung ứng dịch vụ phải tương tác một cách hiệu quả với khách hàng để tạo ra giá

trị vượt trội trong suốt quá trình cung ứng dịch vụ. Sự tương tác hiệu quả, ngược lại, phụ thuộc

vào kỹ năng của các nhân viên dịch vụ trực tiếp và vào qui trình hỗ trợ cho các nhân viên này.

6.3.1. Chuỗi lợi nhuận – dịch vụ

Các công ty dịch vụ thành công tập trung sự chú ý của họ vào cả khách hàng lẫn các

nhân viên của mình. Họ hiểu răng chuỗi lợi nhuận – dịch vụ, nối kết lợi nhuận của công ty với

các nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng. Chuỗi này bao gồm năm mối liên kết:

• Chất lượng dịch vụ bên trong: lựa chọn và huấn luyện những nhân viên cao cấp, một

môi trường làm việc chất lượng và sự hỗ trợ mạnh mẽ cho những nhân viên làm việc

với khách hàng.

• Các nhân viên dịch vụ hiệu suất và được thỏa mãn: các nhân viên càng được thỏa mãn,

họ càng trung thành và làm việc tận tâm.

• Giá trị dịch vụ cao hơn: sáng tạo và cung ứng dịch vụ hiệu quả.

• Khách hàng trung thành và thỏa mãn: những khách hàng thỏa mãn sẽ trung thành,

mua hàng lại và nói tốt với những người khác.

• Sự tăng trưởng và các lợi nhuận dịch vụ lành mạnh: năng lực của các công ty dịch vụ

cao hơn.

Tuy nhiên, đạt các mục tiêu về sự tăng trưởng và lợi nhuận dịch vụ bắt đầu với việc

quan tâm đến những người chăm sóc khách hàng.

Thật vậy, marketing dịch vụ đòi hỏi nhiều hơn là chỉ sử dụng những biến số marketing

truyền thống (4P). Hình 9.3 thể hiện marketing dịch vụ còn đòi hỏi marketing nội bộ và

marketing tương tác.

Marketing nội bộ có nghĩa là công ty dịch vụ phải đào tạo thật hiệu quả và khích lệ đội

ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng và hỗ trợ các nhân viên dịch vụ làm việc như một

nhóm cung ứng sự thỏa mãn cho khách hàng. Những người làm marketing phải lôi kéo tất cả

mọi người trong tổ chức hướng vào khách hàng. Thật vậy, marketing nội bộ phải đi trước

marketing ra bên ngoài.

Marketing tương tác có nghĩa là chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào chất lượng

của sự tương tác giữa người mua và người bán trong khi thực hiện dịch vụ. Trong marketing

sản phNm, chất lượng sản phNm thường ít phụ thuộc vào việc làm thế nào để có sản phNm.

Nhưng trong marketing dịch vụ, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cả người cung ứng dịch vụ

và chất lượng của sự cung ứng. Những người làm marketing dịch vụ, vì vậy, phải nhuần

nhuyễn những kỹ năng marketing tương tác.

Trong môi trường ngày nay, các công ty phải biết làm thế nào để cung ứng sự tương

tác không chỉ với một kỹ năng đặc biệt (high touch) mà còn với công nghệ cao.

Ngày nay, khi cạnh tranh và chi phí ngày càng gia tăng thì marketing dịch vụ với độ

tinh xảo cao là rất cần thiết. Các công ty dịch vụ đối mặt với ba nhiệm vụ marketing cơ bản:

họ cần phải gia tăng sự khác biệt cạnh tranh của mình, chất lượng dịch vụ và năng suất.

6.3.2. Quản trị sự khác biệt của dịch vụ

Trong bối cảnh cạnh tranh về giá ngày càng gay gắt, những người làm marketing dịch

vụ thường phàn nàn về việc tạo ra sự khác biệt cho các dịch vụ của họ so với các đối thủ cạnh

tranh. Khách hàng xem dịch vụ của những nhà cung ứng khác nhau là như nhau, họ ít quan

tâm đến nhà cung ứng hơn là yếu tố giá.

Lựa chọn khác cho cạnh tranh về giá là phát triển các cung ứng, dịch vụ và hình ảnh

khác biệt.

Cung ứng

Cung ứng có thể bao gồm những đặc điểm đổi mới khiến cho những cung ứng của

công ty khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Những gì khách hàng kỳ vọng được gọi là gói

dịch vụ cơ bản, và có thể thêm vào đó những đặc điểm dịch vụ phụ trợ. Trong ngành hàng

không, nhiều hãng cung cấp những dịch vụ phụ trợ như xem phim, mua sắm, dịch vụ điện

thoại và các chương trình cho khách hàng bay thường xuyên. Một số khách sạn cung ứng các

dịch vụ kinh doanh ngân hàng, cho thuê xe. Các hãng hàng không đưa ra những sự đổi mới

như các buổi chiếu phim trong chuyến bay, ngồi ở ghế trên, dịch vụ gọi điện thoại từ máy bay

và chương trình những khách hàng thường xuyên để tạo khác biệt cho các cung ứng của họ.

Các công ty dịch vụ có thể tạo sự khác biệt cho việc cung ứng dịch vụ của mình bằng

cách có những nhân viên tương tác với khách hàng đáng tin cậy, bằng việc phát triển môi

trường vật chất cao cấp trong đó sản phNm dịch vụ được cung ứng, hoặc bằng cách thiết kế

một tiến trình cung ứng vượt trội. Chẳng hạn, nhiều ngân hàng cung ứng cho các khách hàng

của họ được giao dịch qua Internet, một cách thức truy cập vào các dịch vụ ngân hàng tốt nhất

thay vì phải đến ngân hàng và chờ đợi.

Một thách thức quan trọng là hầu hết các cải tiến về dịch vụ rất dễ bị bắt chước. Do

vậy, công ty thường xuyên tung ra những cải tiến về dịch vụ sẽ đạt được thành công nhờ vào

các lợi thế cạnh tranh ngắn hạn. Thông qua việc đạt được uy tín trong cải tiến, đổi mới, công

ty có thể làm cho khách hàng trung thành với mình hơn. Citicorp đã hưởng được danh tiếng là

một công ty hàng đầu về cải tiến đổi mới trong ngành ngân hàng.

Giao hàng

Công ty dịch vụ có thể tuyển dụng và đào tạo nhân viên của mình có năng lực cao hơn

trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng. Công ty cũng có thể phát triển môi trường

hữu hình (không gian) hấp dẫn hơn để cung ứng, chuyển tải dịch vụ. Hoặc công ty có thể thiết

kế qui trình cung ứng dịch vụ vượt trội (McDonald’s)

Hình ảnh

Cuối cùng, các công ty dịch vụ cũng có thể tạo ra sự khác biệt cho hình ảnh sản phNm

của mình thông qua các biểu tượng và xây dựng thương hiệu. Harris Bank ở Chicago sử dụng

sư tử làm biểu tượng và thể hiện nó ở các điểm rút tiền và trên các quảng cáo. Kết quả là sư tử

của Harris đã được biết đến và được sử dụng để liên tưởng hình ảnh sức mạnh của ngân hàng.

American Express là một trong số ít những công ty dịch vụ thành công trong việc phát

triển hình ảnh trên thị trường quốc tế.

6.3.3. Quản trị chất lượng dịch vụ

Một trong những cách thức quan trọng mà một công ty dịch vụ có thể tạo sự khác biệt

là bằng cách cung ứng một cách nhất quán chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Giống như các nhà sản xuất, hầu hết các ngành dịch vụ ngày nay gắn liền với những chuyển

biến của chất lượng định hướng khách hàng. Và cũng giống như những người làm marketing

sản phNm, những người cung ứng dịch vụ cần phải xác định những kỳ vọng của các khách

hàng mục tiêu liên quan đến chất lượng dịch vụ. Vì chất lượng dịch vụ rất khó xác định và xét

đoán hơn chất lượng sản phNm, nên sự trung thành của khách hàng có lẽ là thước đo tốt nhất

của dịch vụ. Khả năng của công ty dịch vụ gắn kết với các khách hàng của họ phụ thuộc vào

việc công ty cung ứng một cách nhất quán như thế nào các giá trị đến khách hàng.

Các công ty dịch vụ hàng đầu là những công ty thần tượng hóa khách hàng và đặt ra

những chuNn mực chất lượng dịch vụ cao. Họ không làm tốt chỉ một vài dịch vụ mà họ hướng

đến cung ứng 100% dịch vụ không có sai sót. Nếu 98% dịch vụ hoàn hảo có vẻ là cao, nhưng

nếu theo tiêu chuNn này thì 64.000 kiện hàng của FedEx bị mất mỗi ngày, 10 từ sẽ bị thiếu trên

mỗi trang in, 400.000 đơn thuốc bị sai sót mỗi ngày và nước uống sẽ không an toàn 8 ngày

mỗi năm. Các công ty dịch vụ do vậy theo sát năng lực dịch vụ của chính công ty mình và của

các đối thủ cạnh tranh. Họ truyền thông sự quan tâm của họ đối với chất lượng dịch vụ đến các

nhân viên và đáp ứng các phản hồi về năng lực.

Không giống như các nhà sản xuất sản phNm những người có thể điều chỉnh máy móc

và đầu vào của họ cho đến khi mọi thứ hoàn hảo, chất lượng dịch vụ thì luôn biến động, phụ

thuộc vào sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng. Rất khó để hoàn hảo mọi thứ, thậm chí

những công ty tốt nhất cũng có khi cung ứng trễ, thịt nướng bị cháy hoặc nhân viên khiếm

nhã. Tuy nhiên, việc sửa sai bằng dịch vụ tốt hơn có thể khiến những khách hàng giận dữ

thành một khách hàng trung thành. Thật vậy, việc sửa sai tốt có thể đạt được sự trung thành

của khách hàng tốt hơn là nếu mọi thứ cứ tốt ngay từ đầu. Tuy nhiên, các công ty không chỉ

phải cung ứng dịch vụ tốt bất cứ lúc nào mà còn phải sửa sai những dịch vụ tồi khi nó diễn ra.

Để giải quyết khó khăn trong việc quản trị chất lượng dịch vụ. Parasuraman Zeithaml

và Berry đã xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ vạch rõ những yêu cầu cơ bản trong việc

chuyển tải chất lượng dịch vụ cao.

Trong mô hình trên, có năm sự lệch pha (GAP) dẫn đến việc cung ứng dịch vụ thất bại

mà các tác giả đã chỉ ra:

• GAP 1: sự lệch pha giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của ban quản trị. Ban

quản trị không phải luôn luôn nhận thức một cách đúng đắn về những gì khách hàng

mong muốn.

• GAP 2: sự lệch pha giữa cảm nhận của ban quản trị và việc thiết kế chất lượng dịch vu.

Ban quản trị có thể nhận thức một cách chính xác nhu cầu của khách hàng nhưng

không lập ra các chuNn mực về chất lượng cụ thể.

• GAP 3: sự lệch pha giữa các chuNn mực về chất lượng dịch vụ và việc cung ứng dịch

vụ. Nhân viên của công ty có thể không được đào tạo tốt, hoặc không có đủ năng lực

và nhiệt tình để đáp ứng các yêu cầu về chuNn mực. Hoặc họ cảm thấy mâu thuẫn với

những chuNn mực này ví dụ như họ không thích mất thời gian để lắng nghe khách hàng

và phục vụ họ một cách chóng vánh.

• GAP 4: sự lệch pha giữa việc cung ứng dịch vụ và truyền thông bên ngoài. Sự kỳ vọng

của khách hàng có thể bị tác động bởi các tuyên bố của công ty trong các thông điệp

truyền thông.

• GAP 5: sự lệch pha xuất hiện khi khách hàng nhận thức chất lượng dịch vụ và nó

không đúng như họ kỳ vọng.

Bước đầu tiên mà các công ty phải làm là phải đào tạo những nhân viên tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng thật chuNn và trao cho họ quyền lực, sự tự chủ, trách nhiệm và những kích

thích để họ nhận thức và hướng đến nhu cầu của khách hàng.

Theo các nhà nghiên cứu thì có năm yếu tố chủ yếu quyết định chất lượng dịch vụ. Các

yếu tố này được xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh giá.

1. Mức độ tin cậy. Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính

xác.

2. Thái độ nhiệt tình. Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh chóng.

3. Sự đảm bảo. Trình độ chuyên môn, thái độ ứng xử của nhân viên và khả năng của họ

tạo nên được tín nhiệm và lòng tin ở khách hàng.

4. Sự thông cảm. Thái độ quan tâm và đồng cảm với khách hàng.

5. Yếu tố hữu hình, như các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người và tài liệu

thông tin.

Những doanh nghiệp đảm bảo dịch vụ tốt thường phải có cái nhìn chiến lược về dịch

vụ và cung ứng dịch vụ, đảm bảo về chất lượng dịch vụ, luôn đặt ra những tiêu chuNn cao về

dịch vụ để theo đuổi, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ và giải quyết đầy đủ

những khiếu nại của khách hàng cũng như thỏa mãn lợi ích của khách hàng và nhân viên.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những công ty quản trị tốt dịch vụ có cùng một số

điểm chung trong công tác quản trị: có ý tưởng mang tính chiến lược, có sự cam kết của ban

lãnh đạo cấp cao về chất lượng, các chuNn mực cao, hệ thống điều khiển chất lượng dịch vụ và

các khiếu nại của khách hàng và chú trọng đến sự thỏa mãn của nhân viên.