1. NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT

Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành định vị cho

mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho

mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản

phNm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phNm dựa trên những đặc tính quan trọng hay

nói cách khác là vị trí mà sản phNm chiếm chỗ trong tâm trí của khách hàng so với các sản phNm

cạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãn

hiệu trong tâm trí của khách hàng.

Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà người làm

marketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ chọn sản phNm của công ty thay vì

sản phNm của đối thủ cạnh tranh. N ói tóm lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranh

hay lợi thế khác biệt cho sản phNm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản

phNm, họ sẽ xem sản phNm là sản phNm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản phNm trong

tường hợp này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh hấp dẫn với điều kiện công ty có

cấu trúc chí phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũng

không thể tạo sự khác biệt cho sản phNm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, công

ty có thể sẽ không thành công.

1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh

1.1.1. Những đặc trưng của lợi thế cạnh tranh

N ền tảng để phát triển một cách thành công lợi thế cạnh tranh có ba đặc trưng:

• Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Có nghĩa là nó phải cải thiện một số đặc điểm

hoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phNm hoặc cung cấp dịch vụ cấu thành

giá trị cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể sơn máy tính của công ty bạn màu đỏ khác

biệt với các sản phNm của các đối thủ cạnh tranh nhưng bạn phải lưu ý rằng màu sắc

không hề là một nhân tố quan trọng khi khách hàng ra quyết định mua máy tính. Giá thấp,

thời gian giao hàng nhanh, nối mạng Internet là những nhân tố tạo ra giá trị cho khách

2

hàng. Do vậy, điểm khác biệt sẽ trở thành là lợi thế cạnh tranh chỉ khi nó phù hợp với

quan điểm của khách hàng, khi đó sản phNm của công ty bạn sẽ chuyển tải những giá trị

tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

• Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng. N ói cách khác, thậm chí nếu sản phNm

của bạn là tốt hơn của đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu khách hàng không thể nhận rõ được

điểm khác biệt này, đó sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Intel nhận thấy

rằng con chip bộ vi xử lý của mình cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng. Tuy nhiên bộ

vi xử lý là vô hình đối với khách hàng vì họ không nhìn thấy được. Bằng cách đặt tên cho

sản phNm này là “Intel Inside”, với chiến dịch quảng cáo theo slogan này, công ty cố gắng

làm cho các giá trị mà họ chuyển tải đến khách hàng mang tính hữu hình hơn.

• Lợi thế phải khó bắt chước. Rõ ràng, một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản

phNm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Mặc dầu American

Airlines là hãng hàng không đầu tiên cung ứng chương trình khách hàng bay thường

xuyên nhưng rất ít người nhớ điều này bởi vì đã có quá nhiều hãng hàng không bắt chước.

Một lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòi

hỏi về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó. Chẳng hạn,

Federal Express đã phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững so với UPS, Emery và

những công ty chuyển phát nhanh khác trong cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Điều này

là do công ty là người đầu tiên sử dụng công nghệ thông tin và những đầu tư liên tục của

công ty cho công nghệ này mà những công ty khác không thể hoặc không muốn chạy theo

vì không đủ nguồn lực.

1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt

Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh:

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp. Đạt được vị thế chi phí thấp so với các

đối thủ không chỉ để giảm giá nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, hai mục tiêu chi phí

thấp và chất lượng rất khó có thể cùng đạt được, nhất là để cung ứng dịch vụ cao hơn cho

khách hàng bởi vì mọi dịch vụ đều tốn chi phí. Tuy nhiên, có vị thế chi phí thấp cho phép

nhà quản trị lựa chọn có nên cạnh tranh dựa vào giá hay không và điều này phụ thuộc vào

tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phải nói rằng một trong các cách tiếp cận khó khăn

nhất để có lợi thế cạnh tranh là tiếp cận dựa trên chi phí thấp. N ó khó khăn vì các lý do

sau: công ty cần phải hiểu cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo rằng công ty

có thể cạnh tranh nên cơ sở này trong việc cắt giảm giá, nếu cần thiết, bởi vì với cải tiến

công nghệ các đối thủ có thể vượt qua công ty về mặt chi phí thấp, hoặc tìm ra một nhà

cung ứng mới cũng có thể giúp đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp trên thị trường. Kết quả

là, không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhà quản trị marketing lựa chọn cạnh

tranh trên hai cơ sở lợi thế cạnh tranh khác (là chất lượng thực tế và chất lượng cảm nhận

được) trong khi cố gắng kiểm soát chi phí thấp nhất có thể. Có hai cách để đạt được lợi

thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành. Trước hết là trở thành một nhà sản xuất

lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi phí

cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép chi phí đơn vị sản phNm thấp. Cách thứ hai là

đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịch

vụ và qua quan sát một vài năm đầu trong chu kỳ sống sản phNm, việc tiếp tục giảm chi

phí là có thể dự đoán được. Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trong

nhiều ngành.

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm. Cách tiếp cận thứ hai

để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có thể quan sát được và được

khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác biệt so với cách tiếp cận dựa

trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao hơn nhưng cũng cho phép mức giá

cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn. Bạn có thể nghĩ về cách tiếp cận này như

việc tìm kiếm một số khác biệt mà khách hàng đánh giá cao và họ sẵn lòng trả tiền thêm

cho chất lượng tăng thêm này. Cách tiếp cận này gọi là tạo sự khác biệt. Một số người có

thể lập luận rằng, đối với một số sản phNm, không thể tạo sự khác biệt dựa trên chất

lượng. Chúng ta phải lưu ý đến vấn đề của các sản phNm tiện dụng đã bàn trong chương

này. Vấn đề là khi nếu công ty không thể là nhà sản xuất chi phí thấp và bạn không thể

tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở chất lượng, cả chất lượng hiện tại hoặc nhận thức, như vậy

có nghĩa là sản phNm của công ty sẽ thất bại, sống vật vờ bởi vì các đối thủ cạnh tranh đều

có một vị thế nào đó trong ngành hoặc là giá thấp hoặc là có chất lượng thực tế hoặc cảm

nhận cao. Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra các thước đo sự khác

biệt của sản phNm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách để tạo sự khác

biệt thông qua những gì được gọi là khác biệt thật sự, không được xây dựng đơn độc dựa

trên nhận thức. Một cách tiếp cận để xây dựng cách thức tạo sự khác biệt được Porter phát

triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm chuỗi giá trị nhấn mạnh rằng tạo sự khác biệt

có thể có được thông qua các nỗ lực của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ của bộ phận

marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức thứ nhất để tạo sự khác biệt là thông qua bộ phận

cung ứng, qua đó lựa chọn các nguyên vật liệu chất lượng cao nhất cũng như các yếu tố

đầu vào khác, bao gồm cả công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thế cạnh tranh thông

qua các lợi thế trong sản xuất. Một trong những cách thức mà Mcdonald đã duy trì vị trí

dẫn đạo trên thị trường thức ăn nhanh trên khắp thế giới là đã đầu tư thật nhiều vào các

chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy trì sự nhất quán trong chất lượng sản phNm

và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp cơ sở thứ ba để tạo sự khác biệt. Đó có thể là

thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời hạn và nhanh chóng như Federal Express đã cam

kết. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Đội ngũ bán hàng của IBM

từ từ lâu đã là tài sản quan trọng của công ty, cho phép IBM thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, dịch vụ cũng có thể là một nhân tố tạo sự

khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một cách bạn có thể tạo sự khác biệt là tìm kiếm các lợi

thế thông qua một hoặc một số trong năm biến số của chuỗi giá trị trên.

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được. N hiều sản

phNm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tốt hơn trong

việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc các đặc điểm sản phNm

tốt hơn. Ví dụ cho việc định vị khác biệt này là các thông điệp “tốt hơn, tuyệt hảo hơn”

N hững người làm marketing cũng cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phNm của mình bằng

cách tạo ra hình ảnh “tuyệt vời, trẻ trung, lộng lẫy”. Các lợi thế khác biệt trong cảm nhận

thường được sử dụng khi những khác biệt của sản phNm hiện tại là nhỏ và khó có thể đạt

được hoặc khó có thể duy trì. Mặc dầu bạn có thể nghĩ rằng điều này chỉ là đặc điểm của

các sản phNm và dịch vụ tiêu dùng, nhưng nhiều nhà quản trị marketing các sản phNm

công nghệ cao cũng cố gắng phát triển sự khác biệt trong nhận thức bằng cách thêm vào

các sự khác biệt hiện tại những gì mà khách hàng của họ thường yêu cầu. Các lợi thế khác

biệt cảm nhận có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các yếu tố của phối thức marketing.

Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với một số loại sản phNm theo đó các

khách hàng nhận thức về sự tương quan giữa giá và chất lượng. Các quảng cáo điện tử và

trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để chuyển tải hình ảnh và cảm giác. Các kênh

phân phối độc quyền có thể sử dụng để cung cấp cho các khách hàng tiềm năng về cảm

giác rằng sản phNm là quí và đắt. Các biến số của lợi thế khác biệt cảm nhận được cũng

giống như các khác biệt thực tế, đều có thể sử dụng năm biến số của chuỗi giá trị để tạo ra

nhận thức nơi khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể muốn chuyển tải thông điệp là bạn cung

ứng dịch vụ khách hàng tốt nhất. Hoặc có thể là bạn sử dụng các thành phần tốt nhất. Ở

đây bạn sẽ đặt câu hỏi vậy có gì khác so với lợi thế khác biệt thực tế đã bàn đến ở trên, sự

khác biệt là ở chỗ những đặc điểm khác biệt trong tạo lợi thế nhận thức là các thông điệp

về đặc điểm, về sự khác biệt của sản phNm khó kiểm tra và nhận biết đối với khách hàng.

Có nhiều loại sản phNm sử dụng cách tiếp cận này như bia, mỹ phNm và các dịch vụ như

hàng không, ngân hàng. Một công cụ quan trọng trong việc hiểu nhãn hiệu và sản phNm

của công ty bạn được nhận thức như thế nào là tiến hành đo lường nhận thức của khách

hàng về sản phNm của công ty dựa trên các đặc tính của sản phNm.

Crego và Schiffrin đề xuất rằng, những tổ chức tập trung vào khách hàng cần nghiên cứu

giá trị khách hàng để chuNn bị những cung ứng vượt trội sự kỳ vọng của họ. Hai tác giả này đưa

ra tiến trình ba bước như sau:

• Xác định mô hình giá trị của khách hàng: trước hết công ty liệt kê tất cả nhân tố của sản

phNm và dịch vụ có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng mục tiêu về giá trị.

• Xây dựng thang giá trị của khách hàng: tiếp theo công ty xếp các nhân tố ở trên vào bốn

nhóm: cơ bản, mong đợi, mong muốn và không dự kiến. Xem xét các nhân tố này với ví

dụ nhà hàng cao cấp:

􀂾 nhóm các nhân tố cơ bản: thực phNm đáp ứng tiêu chuNn và được giao hàng đúng

giờ (nếu tất cả các nhà hàng đều thực hiện đúng điều này, khách hàng thường sẽ không

được thỏa mãn).

􀂾 nhóm nhân tố mong đợi: đó có thể là chén bát bằng sứ và dao nĩa tốt, khăn ăn

bằng vải linen, dịch vụ chu đáo và thức ăn được chuNn bị thật ngon (những nhân tố này

làm cho cung ứng chấp nhận được nhưng không phải là ngoại lệ, đặc biệt).

􀂾 N hóm nhân tố mong muốn: nhà hàng có không gian yên tĩnh và thư giãn, thức ăn

đặc biệt ngon và thú vị.

􀂾 N hóm nhân tố không dự kiến: nhà hàng phục vụ món tráng miệng bổ sung giữa

các món ăn bày kẹo trên bàn sau khi ăn món cuối cùng.

• Lựa chọn giá trị trọn gói cho khách hàng: Công ty cuối cùng phải lựa chọn sự kết hợp

giữa các nhân tố hữu hình và vô hình, các kinh nghiệm và các kết quả được thiết kế để

vượt qua đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sự thỏa mãn thật nhiều cho khách hàng và sự trung

thành của họ.

Chúng ta đã làm quen với những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh,

đây là những hiểu biết quan trọng để xây dựng chiến lược định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập

đến những công cụ có thể dùng để tạo sự khác biệt cho sản phNm và dịch vụ, và kết thúc phần

đầu tiên với chiến lược marketing giá trị, một chiến lược được nhiều công ty áp dụng thành công

trên cơ sở kết hợp một số yếu tố tạo sự khác biệt nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng.

1.2. Những công cụ tạo sự khác biệt

1.2.1. Sự khác biệt của sản phẩm

• Các đặc điểm

Hầu hết các sản phNm đều cung cấp nhiều đặc điểm cho khách hàng, những đặc điểm hỗ

trợ những tính năng cơ bản của sản phNm. Là người đầu tiên đưa những đặc tính mới ra thị

trường là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh.

Làm thế nào một công ty xác định và lựa chọn những đặc tính mới phù hợp? Công ty có

thể hỏi những khách hàng gần đây của mình những câu hỏi như: Bạn thích sản phNm như thế

5

nào? Có đặc tính nào nếu được thêm vào sẽ cải thiện được sự thỏa mãn của bạn không? Bạn sẵn

sàng trả bao nhiêu cho chúng? Bạn nghĩ như thế nào về những đặc tính mà những khách hàng

khác gợi ý?

Công việc tiếp theo là quyết định những đặc tính đáng phải thêm vào. Đối với mỗi đặc

tính tiềm năng, công ty phải tính toán giá trị dành cho khách hàng so với chi phí mà công ty phải

bỏ ra. Công ty cũng phải xem xét có bao nhiêu khách hàng mong muốn những đặc tính sản phNm

đó, phải mất bao lâu để đưa những đặc tính đó vào sản phNm thực tế và các đối thủ cạnh tranh có

dễ dàng bắt chước các đặc tính đó hay không.

• Chất lượng năng lực

Hầu hết các sản phNm đều được thiết lập ở một trong bốn cấp độ năng lực: thấp, trung

bình, cao và vượt trội. Chất lượng năng lực là mức độ mà những đặc tính cơ bản của sản phNm

vận hành. Một câu hỏi quan trọng ở đây là: Việc cung ứng sản phNm có năng lực cao hơn có đem

lại lợi nhuận cao hơn? Viện nghiên cứu hoạch định chiến lược đã nghiên cứu tác động của chất

lượng sản phNm tương đối cao hơn và tìm ra rằng có mối tương quan đồng biến có ý nghĩa thống

kê giữa chất lượng tương đối của sản phNm và ROI. Các đơn vị kinh doanh có chất lượng cao

đem lại nhiều lợi nhuận hơn vì chất lượng vượt trội cho phép họ định mức giá cao; nó có thể đạt

lợi nhuận nhiều hơn vì khách hàng mua lại; khách hàng trung thành và dư luận tốt; và chi phí của

việc cung ứng chất lượng cao hơn không quá cao so với những đơn vị kinh doanh sản phNm với

chất lượng thấp.

Mối liên hệ giữa chất lượng và tính sinh lợi không có nghĩa là công ty phải thiết kế mức

độ năng lực càng cao càng tốt. Theo qui luật thì nếu năng lực cao quá sẽ giảm lợi nhuận. N hà sản

xuất phải thiết kế một mức độ năng lực phù hợp với thị trường mục tiêu và mức độ năng lực của

các đối thủ cạnh tranh.

Một công ty cũng phải quản trị chất lượng năng lực theo thời gian. Ba chiến lược có thể

sử dụng. Trước hết, công ty thường xuyên cải tiến sản phNm, sẽ đem lại thị phần và lợi nhuận cao

hơn. Thứ hai, là duy trì chất lượng sản phNm ở mức độ đã xác định. N hiều công ty để chất lượng

sản phNm của công ty mình không đổi so với tuyên bố ban đầu trừ khi có những sai lầm rõ ràng

hoặc các cơ hội mới xuất hiện. Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng theo thời gian, một số công

ty cắt giảm chất lượng sản phNm để cắt giảm chi phí, một số khác thì cắt giảm chất lượng một

cách có chủ ý để tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù những hành động này có thể tác động đến lợi

nhuận trong dài hạn.

• Sự phù hợp về chất lượng

N gười mua kỳ vọng các sản phNm có chất lượng năng lực cao, điều đó có nghĩa là mức độ chất

lượng sản phNm đồng nhất và phù hợp với những cam kết.

• Độ bền

Độ bền, một thước đo về tuổi thọ vận hành kỳ vọng của sản phNm trong điều kiện tự

nhiên, là một đặc tính quan trọng đối với một số loại sản phNm. N gười mua nói chung sẽ muốn

trả nhiều hơn cho những phương tiện đi lại và các đồ gia dụng có danh tiếng là bền. Tuy nhiên,

qui luật này cũng cần lưu ý đến một số vấn đề. Giá tăng thêm phải không đến mức quá đáng.

N goài ra, sản phNm phải không là đối tượng của những thay đổi công nghệ nhanh chóng nếu

không nó sẽ mau lạc hậu, ví dụ như máy tính cá nhân hoặc máy quay phim.

• Độ tin cậy

Khách hàng thường sẽ trả thêm tiền để có những sản phNm tin cậy. Độ tin cậy là một

thước đo khả năng mà sản phNm không vận hành tốt hoặc bị hỏng hóc trong một vài thời điểm

nào đó.

• Dễ sửa chữa

Khách hàng yêu thích những sản phNm dễ sửa chữa. Tính dễ sửa chữa là một thước đo về

mức độ dễ dàng trong việc điều chỉnh sản phNm khi nó vận hành không tốt hoặc hỏng hóc. Chiếc

xe hơi được sản xuất với những linh kiện được chuNn hóa dễ dàng thay thế sẽ được coi là có tính

dễ sửa chữa cao. Tính dễ sửa chữa lý tưởng có thể cho phép người sử dụng có thể tự sửa chữa sản

phNm với ít chi phí và thời gian. Một số sản phNm bao gồm những đặc tính dễ chNn đoán cho

phép người cung cấp dịch vụ giải quyết vấn đề thông qua điện thoại hoặc tư vấn cho người sử

dụng làm thế nào để sửa chữa nó.

• Kiểu dáng

Kiểu dáng mô tả bề ngoài và cảm xúc của sản phNm tạo ra nơi người mua. N gười mua

thường muốn trả thêm tiền để có những sản phNm có kiểu dáng hấp dẫn. N gười mua xe hơi trả

một khoản tiền nhiều hơn cho nhãn hiệu xe Jaguar vì bề ngoài đặc biệt của nó.

Có quá nhiều sản phNm được sản xuất một cách tẻ nhạt thay vì để bắt mắt. Kiểu dáng có

lợi thế trong việc tạo ra sự khác biệt khó lòng bắt chước được. Về khía cạnh tiêu cực, kiểu dáng

đẹp không phải luôn có nghĩa là năng lực cao. Một chiếc xe hơi có vẻ rất hấp dẫn nhưng nó lại

tiêu tốn quá nhiều thời gian để sửa chữa thì cũng không còn hấp dẫn nữa.

Chúng ta phải xét chung cả phần bao gói vào phần kiểu dáng, đặc biệt là đối với thực

phNm và đồ mỹ phNm.

• Thiết kế

Khi cạnh tranh trở nên khốc liệt, thiết kế cung cấp một cách thức tiềm năng để tạo sự khác

biệt và định vị sản phNm và dịch vụ của công ty. Giáo sư Harvard đánh giá cao thiết kế khi phát

biểu: “ N ăm mươi năm trước, các công ty cạnh tranh về giá. N gày nay là chất lượng và sau này là

thiết kế”. Trong những thị trường có tốc độ thay đổi nhanh, giá và công nghệ là không đủ. Thiết

kế là một yếu tố thường đem lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh.

Thiết kế là tất cả những đặc tính tác động lên việc sản phẩm có vẻ ngoài như thế nào và

chức năng của nó ra sao theo những đòi hỏi của khách hàng. Thiết kế đặc biệt quan trọng trong

việc sản xuất và làm marketing đối với những hàng hóa bền, các dịch vụ bán lẻ và hàng hóa được

bao gói. Tất cả những yếu tố chất lượng mà chúng ta đã thảo luận đều liên quan đến biến số thiết

kế. N gười thiết kế phải vạch ra đầu tư bao nhiêu cho việc phát triển kiểu dáng, đặc tính, năng lực,

chất lượng, độ bền, tính dễ sửa chữa của sản phNm. Đối với công ty, một sản phNm được thiết kế

tốt là một sản phNm dễ sản xuất và phân phối. Đối với khách hàng, sản phNm được thiết kế tốt là

sản phNm dễ coi, bắt mắt, dễ lắp đặt, sử dụng, sửa chữa và xử lý sau khi dùng xong. N gười thiết

kế phải tính đến tất cả những yếu tố này khi thiết kế sản phNm.

1.2.2. Sự khác biệt của dịch vụ

Khi sản phNm hữu hình không thể dễ dàng tạo được sự khác biệt, thì chìa khóa để thành

công có thể dựa trên những dịch vụ gia tăng giá trị và cải thiện chất lượng của chúng. N hững yếu

tố có thể tạo được sự khác biệt quan trọng bao gồm: điều kiện đặt hàng, giao hàng, lắp đặt, đào

tạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo quản, sửa chữa và các dịch vụ khác.

• Điều kiện đặt hàng

Điều kiện đặt hàng liên quan đến việc khách hàng có dễ dàng đặt hàng với công ty hay

không. Công ty cần phải thiết lập một qui trình dễ dàng cho khách hàng trong việc gửi các yêu

cầu đặt hàng đến công ty. Hầu hết các ngân hàng ngày nay đều cung cấp cho khách hàng phần

mềm ngân hàng tại nhà của họ nhằm giúp khách hàng thu thập thông tin và thực hiện các giao

dịch một cách hiệu quả hơn. N gười tiêu dùng bây giờ thậm chí có thể đặt hàng và nhận hàng mà

không cần phải đến siêu thị, họ chỉ cần gọi điện hoặc đặt hàng qua mạng Internet.

• Thời gian giao hàng

Giao hàng liên quan đến việc sản phNm và dịch vụ được giao đến khách hàng như thế nào.

N ó bao gồm tốc độ, tính chính xác về mặt thời gian và số lượng cũng như tiến trình giao hàng.

Deluxe Check Printer, Inc đã xây dựng một danh tiếng ấn tượng khi thực hiện đơn đặt hàng chỉ

một ngày sau khi nhận được mà không bị trễ một lần nào trong vòng 18 năm. Levi Strauss,

Benetton và The Limited đã tiếp nhận một hệ thống phản ứng nhanh được máy tính hóa kết nối

hệ thống thông tin của các nhà cung ứng của mình với các đơn vị sản xuất, các trung tâm phân

phối và với các cửa hàng bán lẻ. N gười mua sẽ thường lựa chọn nhà cung ứng với danh tiếng tốt

hơn về thời gian giao hàng.

• Lắp đặt

Lắp đặt liên quan đến công việc phải thực hiện để sản phNm vận hành ở nơi dự định.

N gười mua những thiết bị kỹ thuật phức tạp sẽ kỳ vọng dịch vụ lắp đặt thật tốt. Tạo sự khác biệt

ở điểm này trong chuỗi tiêu dùng là đặc biệt quan trọng đối với các công ty có những sản phNm

phức tạp. Tính dễ lắp đặt trở thành một yếu tố bán hàng thật sự khi thị trường mục tiêu là những

người không chuyên về kỹ thuật, họ sẽ là những người không thể chấp nhận thông báo trên màn

hình kiểu “Disk Error 23”.

Compaq Computer, với dòng máy tính Presario, là một trong những người đầu tiên sử

dụng dịch vụ lắp đặt như là một nguồn để tạo sự khác biệt. Thay vì cung cấp một quyển

hướng dẫn sử dụng với đầy những thuật ngữ không thể hiểu được, Compaq cung cấp cho

khách hàng một tập in chỉ rõ 10 bước lắp đặt. Công ty sử dụng những dây buộc màu, dây

cáp và đầu ra để đơn giản hóa việc lắp đặt và lắp ráp máy tính với một đoạn giới thiệu

bằng hình ảnh vui nhộn hướng dẫn người sử dụng mới trong suốt quá trình lắp đặt và

đăng ký.

• Đào tạo khách hàng

Đào tạo khách hàng liên quan đến việc huấn luyện các nhân viên của khách hàng sử dụng

những thiết bị của người bán một cách đúng đắn và hiệu quả. GE không chỉ bán và lắp đặt các

thiết bị tia X cho các bệnh viện mà còn cung cấp những khóa huấn luyện ngắn cho người sử dụng

thiết bị đó. Mc Donald’s đòi hỏi các cơ sở nhượng quyền mới phải đến tham dự trường

Hamburger ở Oabrook, Illinois, trong vòng hai tuần để học cách làm thế nào quản lý các cơ sở

nhượng quyền một cách đúng đắn nhất.

• Dịch vụ tư vấn

Tư vấn khách hàng liên quan đến hệ thống thông tin và dữ liệu, và các dịch vụ quảng cáo

mà người bán cung cấp cho người mua. Một trong những người cung ứng tốt nhất của dịch vụ tư

vấn gia tăng giá trị là Milliken & Company.

Milliken & Company bán máy giặt cho những người lau chùi công nghiệp và cho các xí

nghiệp thuê chúng. Những máy lau chùi này về mặt tính năng thì tương tự như máy lau

chùi của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên Milliken định một mức giá cao hơn và dẫn

đầu về thị phần. Vì sao công ty có thể định mức giá cao như vậy? Câu trả lời là Milliken

thêm vào sản phẩm của mình sự gia tăng dịch vụ liên tục cho khách hàng. Milliken huấn

8

luyện các nhân viên bán hàng của khách hàng, cung cấp sự hướng dẫn khách hàng và các

hỗ trợ khuyến mãi, cung cấp dịch vụ đặt hàng qua máy tính và hệ thống tối ưu hóa, chăm

sóc phần nghiên cứu marketing cho khách hàng, tài trợ cho các chương trình cải tiến chất

lượng và gửi nhân viên bán hàng của mình đến làm việc cùng khách hàng. Các công ty

giặt là muốn mua máy của Milliken hơn và sẵn sàng trả mức giá cao hơn vì những dịch

vụ tăng thêm này cải thiện khả năng sinh lợi của họ.

• Bảo quản và sửa chữa

Bảo quản và sửa chữa mô tả những chương trình dịch vụ giúp khách hàng duy trì sản

phNm đã mua trong tình trạng vận hành tốt.

• Các dịch vụ khác

Các công ty có thể tìm ra những cách thức khác để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ khách

hàng của mình. Họ có thể cung cấp các hợp đồng bảo dưỡng và bảo hành sản phNm được cải

thiện hơn. Họ có thể gặt hái được những phần thưởng.

Canon đã phát triển một hệ thống cho phép khách hàng trả lại những hộp mực in đã sử

dụng và Canon trả tiền. Các hộp mực in sau đó được nạp mực lại và được bán. Tiến trình

này tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc trả những hộp mực in đã sử dụng, tất cả

những gì họ phải làm là đem hộp đựng mực đã trả tiền trước đến trung tâm dịch vụ của

công ty. Khách hàng cũng yêu thích sự thân thiện với môi trường của chương trình này và

có xu hướng nghĩ về Canon như là một công ty thân thiện với môi trường.

1.2.3. Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên

Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc thu nhận những nhân

viên được đào tạo tốt. Singapore Airlines có được danh tiếng tuyệt vời trên thị trường rộng lớn vì

đội ngũ tiếp viên. N hân viên của Mc Donald’s rất lịch thiệp, nhân viên của IBM thì chuyên

nghiệp và nhân viên của Disney thì vui nhộn. Lực lượng bán hàng của những công ty như GE,

Cisco, Frito-Lay, N orthwestern Mutual Life và Pfizer đem lại danh tiếng tuyệt vời. Đội ngũ nhân

viên được đào tạo tốt có những đặc tính: có năng lực – họ có những kỹ năng và kiến thức như yêu

cầu; lịch thiệp – họ rất thân thiện, lễ độ và nhiệt tình; đáng tín nhiệm – họ rất trung thực; đáng tin

cậy – họ thực hiện các dịch vụ một cách đúng đắn và chính xác; phản ứng nhanh – họ phản ứng

một cách nhanh nhẹn đối với những yêu cầu và các vấn đề của khách hàng; và giao tiếp tốt – họ

biết cách tiếp cận với khách hàng và nỗ lực trong việc hiểu khách hàng.

Trong một thời đại mà các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bật sản phNm và dịch vụ chỉ

trong nháy mắt, một số công ty khôn ngoan đã marketing kỹ năng duy nhất của đội ngũ nhân viên

của mình.

Orvis Company ra đời vào năm 1856, là một nhà bán lẻ và bán qua thư các quần áo, quà

tặng và dụng cụ thể thao cạnh tranh với những hãng như L.L. Bean và Eddie Bauer. Cho đến

khi Orvis tạo sự khác biệt bằng cách quảng bá kinh nghiệm câu cá lâu đời của mình. Trường

học dạy câu cá Orvis, đặt tại những vùng từ California đến Florida, khiến cho một môn thể

thao khó trở nên dễ tiếp cận đối với những người không chuyên. Các trường học, thường

được đặt gần các cửa hàng bán lẻ của Orvis. Orvis đã bán được ít nhất 1 triệu USD vào

1968, khi nó mở trường dạy câu cá đầu tiên. Bây giờ công ty đã đạt được doanh thu 350 triệu

USD. Mặc dù hiện tại các sản phẩm phục vụ câu cá chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng

doanh thu của công ty, nhưng các nhà quản lý của công ty phát biểu rằng, “nếu không có sự

thừa hưởng cách dạy câu cá, chúng tôi cũng chỉ là một người bán vô danh mà thôi”.

1.2.4. Sự khác biệt của các kênh phân phối

Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách thức họ thiết kế độ bao phủ,

tính chuyên nghiệp và năng lực của các kênh phân phối. Thành công của Caterpillar trong ngành

thiết bị xây dựng dựa một phần vào sự phát triển vượt trội các kênh phân phối. Các trung gian

môi giới của nó có mặt ở nhiều địa điểm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, và họ đặc biệt được

huấn luyện và hành động đáng tin cậy hơn. Dell trong ngành máy tính và Avon trong ngành mỹ

phNm cũng tạo sự khác biệt cho mình bằng cách phát triển và quản trị các kênh marketing trực

tiếp với chất lượng cao.

1.2.5. Sự khác biệt của hình ảnh

N gười mua đáp ứng một cách khác nhau đối với công ty và hình ảnh nhãn hiệu. Cách

thức cơ bản nhất để giải thích cho thị phần trên toàn cầu (khoảng 30%) là hình ảnh cao bồi

Marlboro đã đánh vào đúng vào tình cảm của hầu hết giới hút thuốc. Các công ty kinh doanh

nước giải khát và rượu vang cũng nỗ lực rất nhiều để phát triển một hình ảnh khác biệt cho các

nhãn hiệu của mình.

• Nhận dạng và hình ảnh

N hận dạng và hình ảnh cần phải khác biệt. Nhận dạng là cách thức mà công ty muốn định

vị hoặc nhận diện mình hoặc các sản phNm của mình. Hình ảnh là cách thức mà công chúng nhận

thức về công ty hoặc các sản phNm của nó. Hình ảnh bị tác động bởi nhiều nhân tố nằm ngoài sự

kiểm soát của công ty. Việc hình ảnh có thể có một đời sống riêng được minh họa bởi trường hợp

của N ike trong việc duy trì hình ảnh của mình đối với thị trường giới trẻ thường xuyên thay đổi.

Nike thành công trong việc thuyết phục những người tiêu dùng trẻ rằng giầy không chỉ

giày, nó là một thái độ. Công ty rất thành công trong chiến lược của mình rằng tiếng kêu

của giầy Nike là một trong những biểu tượng được biết đến nhất trên thế giới. Tuy vậy sự

phổ biến của Nike – sự chuyển đổi của nó từ tính hợp thời trang thành xu hướng chủ đạo

– rẽ hướng sang những khách hàng cốt lõi quan trọng, lứa tuổi 12 đến 24. Những nhãn

hiệu khác với những hình ảnh khác, như Airwalk, bắt đầu với những đôi giày phục vụ

người trượt ván và trượt tuyết, đã đạt được thị phần. Trẻ con thích những hình ảnh thể

thao gắn liền với đôi giày của họ, theo đó Airwalk cổ động cho các quảng cáo độc đáo

của mình.

Một hình ảnh hiệu quả phải có ba yếu tố. Thứ nhất, nó thiết lập các đặc tính của sản phNm

và những giá trị. Thứ hai, nó phải chuyển tải những đặc tính này bằng cách khác biệt không bị

nhầm lẫn với cách của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, nó phải chuyển tải sức mạnh tình cảm đằng

sau hình ảnh trí tuệ. Để một hình ảnh vận hành, nó phải được chuyển tải thông qua mỗi phương

tiện truyền thông có sẵn và các giao tiếp nhãn hiệu của mình. N ếu “IBM có nghĩa là dịch vụ”, thì

thông điệp này phải được biểu đạt thông qua các biểu tượng, các phương tiện hình ảnh và lời nói,

bầu không khí, sự kiện và hành vi của các nhân viên.

• Các biểu tượng

Hình ảnh có thể được củng cố bằng những biểu tượng mạnh. Công ty có thể lựa chọn biểu

tượng như sư tử (Harris Bank), trái táo (Apple Computer),... Một nhãn hiệu có thể được xây dựng

quanh một nhân vật nổi tiếng, như với những nhãn hiệu nước hoa mới – Passion (với Elizabeth

Taylor) và Uninhibited (Cher). Các công ty có thể lựa chọn nhận diện màu sắc như màu đen

(IBM), màu vàng (Kodak) hoặc đỏ (Campbell Soup), một đoạn âm thanh hoặc âm nhạc. Một số

biểu tượng của các công ty nổi tiếng của Mỹ, như Intel, 3M, P&G,…

• Các phương tiện truyền thông

10

Hình ảnh lựa chọn phải được thể hiện trong quảng cáo và trên các phương tiện truyền

thông nhằm chuyển tải một câu chuyện, một tâm trạng, một tuyên bố - một cái gì khác biệt. N ó

phải xuất hiện trong các báo cáo thường niên, brochure, catalog, trụ sở của công ty và card visit.

• Bầu không khí

Không gian của công ty cũng là một nguồn tạo hình ảnh cho công ty. Chuỗi khách sạn

Hyatt Regency phát triển hình ảnh khác biệt thông qua phòng tiền sảnh của mình. Một ngân hàng

muốn tạo hình ảnh ngân hàng an toàn phải truyền thông thông qua kiến trúc của tòa nhà, thiết kế

bên trong, cách bố trí, màu sắc và nội thất.

• Các sự kiện

Công ty có thể tạo sự nhận diện thông qua các sự kiện mà nó tài trợ. Perrier, một công ty

nước uống đóng lon, đã nổi bật lên bằng cách sắp xếp đường đua và tài trợ cho sự kiện thể thao vì

sức khỏe. AT&T và IBM tài trợ cho các buổi trình diễn nhạc giao hưởng và triển lãm nghệ thuật.

Heinz tặng tiền cho các bệnh viện, và Kraft cống hiến cho MADD.

1.3. Marketing định hướng giá trị

Giá trị ngày nay đã trở thành tâm điểm của marketing. N gày nay, khách hàng yêu cầu

những thứ mới mẻ khác với những gì họ đã có trong quá khứ. Họ muốn một sự kết hợp hoàn hảo

giữa chất lượng sản phNm tốt, dịch vụ tốt và giao hàng đúng hẹn. Đây là những yếu tố then chốt

để thành công trong thế kỷ đến. Vì lý do này mà chúng ta sẽ xem xét một chiến lược trọng điểm

mới, chiến lược marketing định hướng giá trị.

Chiến lược marketing giá trị chú trọng vào năng lực thực sự của sản phNm và cung ứng

như cam kết. Marketing giá trị không có nghĩa là chất lượng cao nếu nó chỉ cung ứng với giá thật

cao. Và nó cũng không có nghĩa là sản phNm giá rẻ, nếu rẻ mà chất lượng tồi. N ó cũng không có

nghĩa là danh tiếng, nếu danh tiếng bị xem là trưởng giả học làm sang hoặc ham mê. Mặc khác,

giá trị cũng không phải là định vị và chuyển tải hình ảnh. N ó chỉ đơn giản là cung ứng sản phNm

như đã quảng bá, đi cùng với dịch vụ chu đáo và được cung ứng đúng hẹn.

1.3.1. Chiến lược chất lượng sản phẩm

Thông thường, chất lượng được xem là vấn đề của nhà sản xuất. Tuy vậy, một cách chiến

lược, ý tưởng chất lượng toàn diện được nhận thức từ thị trường, điều đó có nghĩa là chất lượng

phải được chắt lọc từ chính sản phNm, cung ứng và từ tất cả các dịch vụ đi cùng với sản phNm.

Điểm quan trọng là chất lượng phải dựa trên mong muốn của khách hàng, không dựa vào những

đánh giá của công ty. Mục tiêu cuối cùng của chất lượng nên hướng đến thu hút và giữ khách

hàng bằng mọi cách, cung ứng các cấp độ dịch vụ, chất lượng sản phNm, năng lực sản phNm và

những dịch vụ hỗ trợ vượt xa những kỳ vọng của họ. Cuối cùng, chất lượng có nghĩa là phấn đấu

cho sự tuyệt hảo trong toàn bộ tổ chức.

1.3.2. Chiến lược dựa trên thời gian cung ứng

Khi một thị trường sản phNm thay đổi nhanh chóng, các công ty phải đáp ứng một cách

nhanh chóng nếu họ muốn giữ vị trí của mình. Trong thị trường luôn thay đổi như ngày nay,

chiến lược dựa trên thời gian hướng đến cạnh tranh như một chiều kích chiến lược mới.

GE đã cắt giảm thời gian cung ứng cho khách hàng từ ba tuần xuống còn ba ngày. Trong

quá khứ, AT&T cần hai năm để thiết kế một loại điện thoại mới, bây giờ công ty chỉ cần một

năm. Motorola thường cần 3 tuần để một loại máy nhắn tin điện tử ra đời sau khi bộ phận sản

xuất nhận được đơn đặt hàng, bây giờ nó chỉ mất hai giờ.

Chiến lược dựa trên thời gian đem lại những lợi thế cạnh tranh. Thị phần gia tăng vì

khách hàng mong muốn có được đơn đặt hàng của mình ngay lập tức. Tồn kho các sản phNm

hoàn chỉnh thu hẹp lại bởi vì điều đó không cần thiết để đảm bảo cung ứng nhanh chóng, những

nhà sản xuất nhanh nhất có thể làm ra và cung ứng sản phNm đúng hạn theo đơn đặt hàng. Vì

những lý do này hay lý do khác, chi phí được cắt giảm. N hiều nhân viên trở nên thỏa mãn bởi vì

họ đang làm việc với một công ty nhiều trách nhiệm và thành công hơn, và bởi vậy họ đNy nhanh

tốc độ các thao tác cần thiết để đem lại tính linh hoạt và tính trách nhiệm. Chất lượng cũng cải

thiện. Một cách ngắn gọn, làm nhanh hơn khiến công ty phải làm đúng ngay từ bước đầu tiên.

Tăng tốc độ cũng có thể thành công trong việc phát triển sản phNm thậm chí nếu nó vượt

quá ngân sách 50%. Chẳng hạn, mô hình phát triển bởi Mc Kinsey và Co. đưa ra những sản phNm

công nghệ cao xuất hiện trên thị trường theo đúng ngân sách nhưng trễ sáu tháng đem lại một

mức lợi nhuận giảm 33% qua 5 năm. N gược lại, vượt quá 50% so với ngân sách nhưng đúng thời

gian làm giảm lợi nhuận chỉ 4%.

Để thực hiện chiến lược dựa trên thời gian, toàn bộ tiến trình sản xuất phải được thiết kế

lại để đạt tốc độ nhanh hơn. GE hình thành một đội ngũ các chuyên gia sản xuất, thiết kế và

marketing nhằm tập trung vào việc kiểm tra toàn bộ tiến trình. Mục tiêu là nhằm làm cắt giảm

thời gian từ khi đặt hàng đến khi cung ứng từ 3 tuần xuống ba ngày.

2. PHÁT TRIỂN VÀ TRUYỀN THÔNG CHIẾN LƯỢC ĐNNH VN

Tất cả các sản phNm đều khác biệt nhau ở một khía cạnh nào đó. N hưng không phải tất cả

những khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa và được biết đến trên toàn thế giới. Một sự khác

biệt xứng đáng để phát triển thì nó phải đạt một số tiêu chí sau:

- Quan trọng: sự khác biệt phải chuyển tải lợi ích được đánh giá cao đối với số đông khách

hàng

- Khác biệt: sự khác biệt phải được chuyển tải bằng một cách thức khác biệt

- Vượt trội: sự khác biệt phải vượt trội so với những cách thức đạt lợi ích khác

- Khó bắt chước: sự khác biệt không thể dễ dàng bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh

- Được chấp nhận: người mua có thể chi trả cho những sự khác biệt này

- Sinh lợi: công ty có thể đạt được lợi nhuận bằng cách đưa ra những sự khác biệt.

N hiều công ty đưa ra sự khác biệt và thất bại trên một hoặc nhiều hơn trong các tiêu chí

trên. Khách sạn Westin Stamford ở Singapore quảng cáo mình là khách sạn cao nhất thế giới.

N hưng độ cao của khách sạn lại không phải là tiêu chí quan trọng đối với nhiều khách du lịch.

Polarvision của Polaroid, mặc dù là khác biệt và khó bắt chước, nhưng nó lại không vượt trội

thậm chí là thấp hơn những cách thức chuyển tải ý tưởng đối với sản phNm videocamera. Khi

Turner Broadcasting System lắp đặt màn hình tivi với CN N để phục vụ khách hàng đang ngán

ngNm đứng xếp hàng tính tiền, nhưng công ty đã không thực hiện thử nghiệm. Và khách hàng

không hề muốn xem tin tức khi xếp hàng tính tiền như là một nguồn giải trí ở siêu thị, và Turner

đã giảm doanh thu tính thuế xuống 16 triệu USD.

Trong khi đó Carpenter, Glazer và N akamoto định vị các nhãn hiệu của mình và có thể

tạo sự khác biệt một cách thành công trên những đặc tính không quan trọng. P&G tạo sự khác

biệt cho cà phê uống liền Polger của mình bằng “tinh thể cà phê hình bông tuyết” được tạo ra

thông qua một “tiến trình được bảo vệc bản quyền duy nhất”. Trong thực tế, hình dáng hạt cà phê

không hề quan trọng vì tinh thể cà phê sẽ tan ngay trong nước sôi.

Chúng ta sẽ tìm hiểu các công ty sử dụng những sự khác biệt đã bàn ở phần trên để định

vị cho các sản phNm và dịch vụ của mình như thế nào.

Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công ty nhằm tạo ra một vị trí

khác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu.

2.1. Định vị theo Ries và Trout

Khái niệm định vị được phổ biến bởi hai nhà quảng cáo Al Ries và Jad Trout. Họ xem

định vị như là một bài tập sáng tạo thực hiện đối với sản phNm hiện tại:

Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Có thể là một hàng hóa, một dịch vụ, một công ty, một

tổ chức định chế hoặc thậm chí một cá nhân,... Nhưng định vị không phải là những gì bạn

làm đối với sản phẩm. Định vị là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng mục tiêu.

Nghĩa là, bạn định vị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng.

Ries và Trout lập luận rằng những sản phNm nổi tiếng nói chung có một định vị khác biệt

trong tâm trí khách hàng. Hertz được xem là một tổ chức cho thuê xe hơi lớn nhất thế giới, Coca-

Cola là công ty nước giải khát có ga lớn nhất thế giới, và Porche là một trong những nhãn hiệu xe

hơi thể thao tốt nhất thế giới. N hững nhãn hiệu này sở hữu những vị trí định vị này và rất khó

khăn cho các đối thủ cạnh tranh với chúng. Một đối thủ cạnh tranh có bốn lựa chọn chiếc lược

khác nhau.

Trước hết, là củng cố định vị hiện tại của mình trong tâm trí khách hàng. Avis nhận thức

được vị trí thứ hai của mình trong ngành cho thuê xe hơi và tuyên bố rằng “Chúng tôi đứng thứ

hai và chúng tôi nỗ lực nhiều hơn”. 7-Up tự định vị mình không phải là nước uống cola bằng

cách quảng cáo là Uncola (không phải cola).

Chiến lược thứ hai là nắm lấy những vị trí chưa bị chiếm giữ. Hãng chocola Three

Musketeers tự quảng cáo mình là ít béo hơn 45% so với các nhãn hiệu chocola khác. United

Jersey Bank, cho rằng những ngân hàng lớn thường chậm chạp hơn trong việc cho vay, đã định vị

mình là “ngân hàng nhanh nhạy nhất”.

Chiến lược thứ ba, định vị lại hoặc phá vỡ định vị của đối thủ cạnh tranh. N hãn hiệu

Wendy nổi tiếng, với hình ảnh người phụ nữ 70 tuổi ngắm nghía bánh hamburger của đối thủ

cạnh tranh và hỏi “Thịt bò ở đâu?” đã thể hiện sự tấn công có thể phá vỡ niềm tin của khách hàng

đối với nhà dẫn đạo thị trường.

Rie và Trout lập luận rằng, trong một xã hội bùng nổ quảng cáo, tâm trí của khách hàng

thường biết các nhãn hiệu dưới hình thức một thang các sản phNm, ví dụ Coke – Pepsi – RC Cola

hoặc Hertz – Avis – N ational. Công ty hàng đầu thường được ghi nhớ nhất. Chẳng hạn, khi được

hỏi “Ai là người đầy tiên bay một mình qua Đại Tây Dương thành công?” chúng ta sẽ có câu trả

lời ngay “Charles Lindbergh” Khi được hỏi “Ai là người thứ hai?” chúng ta lại không nhớ được.

Vì lý do đó, các công ty luôn đấu tranh để dành vị trí hàng đầu. Định vị là một công ty lớn nhất

có thể chỉ được nắm giữ bởi một công ty duy nhất. N hãn hiệu thứ hai nên phát minh và hướng

đến một loại sản phNm mới. Do vậy 7-Up là một Uncola, Porsche là nhãn hiệu xe hơi thể thao

nhỏ hàng đầu, và Dial là nhãn hiệu xà phòng khử mùi hàng đầu. N hững người làm marketing

phải xác định một đặc tính hoặc lợi ích quan trọng mà một nhãn hiệu có thể sở hữu một cách

thuyết phục.

Chiến lược thứ tư là chiến lược câu lạc bộ riêng biệt gợi lên định vị công ty là một trong

những công ty lớn nhất trong ngành. Chẳng hạn, công ty có thể cổ động cho ý tưởng là một trong

ba người khổng lồ trong ngành. Ý tưởng Big Three do hãng sản xuất xe hơi lớn thứ ba, Chrysler

phát minh ra (công ty dẫn đạo thị trường sẽ không nghĩ ra khái niệm này).

Rie và Trout chủ yếu bàn về chiến lược truyền thông để định vị và tái định vị nhãn hiệu

trong tâm trí khách hàng. Tuy vậy họ nhận biết định vị yêu cầu tất cả các phương diện hữu hình

của sản phNm, giá, phân phối và truyền thông phải hỗ trợ chiến lược định vị đã lựa chọn.

2.2. Cổ động cho các đặc điểm khác biệt

Mỗi công ty phải quyết định cổ động cho bao nhiêu sự khác biệt (ví dụ, lợi ích, đặc tính

của sản phNm) đối với các khách hàng mục tiêu của mình. N hiều người làm marketing khuyên

chỉ nên cổ động một lợi ích hoặc đặc tính quan trọng. Rosser Reeves cho rằng công ty nên phát

triển một hứa hẹn bán hàng duy nhất (USP) cho mỗi nhãn hiệu và gắn bó với nó. Kem đánh răng

Crest cổ động một cách nhất quán cho khả năng bảo vệ chống sâu răng của mình và Mercedes cổ

động cho thiết kế tuyệt hảo của mình. Ries và Trout ủng hộ thông điệp định vị có tính nhất quán.

Mỗi nhãn hiệu nên lựa chọn một đặc tính và làm tất cả để thể hiện mình tốt nhất về đặc điểm sản

phNm đó.

Định vị trí số một bao gồm “chất lượng tốt nhất”, “dịch vụ tốt nhất”, “giá rẻ nhất”, “giá trị

nhiều nhất”, “an toàn nhất”, “nhanh nhất”, “đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt nhất”, “thuận

tiện nhất”, và “công nghệ tiên tiến nhất”. N ếu công ty nỗ lực cho một trong những định vị này và

chuyển tải nó, công ty đó có thể trở nên nổi tiếng và được nhớ đến với sức mạnh đó. Home Depot

đạt được danh tiếng cho “dịch vụ tốt nhất” trong số những người bán lẻ sản phNm gia dụng.

Không phải tất cả các tác giả đều đồng ý với ý tưởng rằng định vị cho một đặc tính duy

nhất là cách tốt nhất. Định vị cho hai sự khác biệt cũng có thể là cần thiết nếu hai hoặc nhiều

công ty tuyên bố là mình tốt nhất trên cùng một đặc tính. Steelcase, công ty cung cấp hệ thống

nội thất văn phòng hàng đầu, tuyên bố hai lợi ích dành cho khách hàng là thời gian giao hàng tốt

nhất và hỗ trợ lắp đặt tốt nhất. Volvo định vị xe hơi của mình là “an toàn nhất” và “bền nhất”.

Thậm chí có cả những công ty thành công với định vị trên ba đặc tính, lợi ích. Smith

Kline Beechan cổ động kem đánh răng Aquafresh cung ứng ba lợi ích: bảo vệ chống sâu răng,

hơi thở thơm tho hơn và răng trắng hơn. Thách thức của chiến lược định vị này là thuyết phục

khách hàng rằng nhãn hiệu của công ty có thể cung cấp cả ba lợi ích trên. Giải pháp của Smith

Kline là tạo ra ống kem đánh răng với ba màu, do vậy về cảm quan khẳng định ba lợi ích trên. Và

bằng cách làm này, công ty đã tấn công vào ba phân đoạn thay vì chỉ một.

Khi công ty tăng số lượng đặc tính định vị cho nhãn hiệu của mình, họ có thể gánh chịu

rủi ro do khách hàng hoài nghi và mất đi vị trí rõ ràng. N ói chung, công ty phải tránh bốn sai lầm

quan trọng sau đây:

• Định vị quá mờ. Một số công ty khám phá rằng khách hàng có một ý tưởng rất mờ nhạt

về nhãn hiệu. N hãn hiệu cũng như những nhãn hiệu khác trong một đám mây mờ trên thị

trường. Khi Pepsi đưa ra nhãn hiệu Crystal Pepsi rõ ràng vào 1993, khách hàng không ấn

tượng một cách khác biệt đối với sản phNm này. Họ không nhận thấy được “tính rõ ràng”

quan trọng như thế nào đối với một nhãn hiệu nước giải khát.

• Định vị quá rõ. N gười tiêu dùng có thể có hình ảnh quá hạn hẹp, quá rõ về nhãn hiệu. Ví

dụ, người tiêu dùng có thể nghĩ rằng nhẫn kim cương Tiffany bắt đầu ở mức giá 5000

USD trong khi thật sự Tiffany bây giờ đã bắt đầu cung ứng nhẫn kim cương với giá từ

1000 USD.

• Định vị dễ nhầm lẫn. Khách hàng có thể nhầm lẫn hình ảnh của nhãn hiệu vì công ty

tuyên bố quá nhiều định vị hoặc thay đổi định vị quá thường xuyên. Đó là trường hợp của

sản phNm máy tính để bàn N eXT rất mạnh của hãng Stephen Jobs, nhãn hiệu này được

định vị trước hết là cho sinh viên và sau đó là cho các kỹ sư, và sau nữa là cho giới kinh

doanh, nhưng tất cả đều không thành công.

• Định vị đáng ngờ. N gười mua có thể nhận thấy rất khó tin vào các định vị nhãn hiệu về

các đặc tính, giá hoặc người sản xuất. Khi Cadillac của General Motors đưa ra nhãn hiệu

xe Cimarron, công ty định vị nhãn hiệu xe này là đối thủ sang trọng của BMW, Mercedes

và Audi. Mặc dù nhãn hiệu xe này được trang bị với ghế ngồi bằng da thật, giá để hành lý,

nhiều thứ mạ vàng và biểu tượng Cadillac được gắn trên khung xe, người tiêu dùng xem

nhãn hiệu xe này như là một phiên bản được tô vẽ Cavalier của Chevy và Firenza của

Oldsmobile. Mặc dù nhãn hiệu xe này được định vị “đã tốt còn tốt hơn”, nhưng người tiêu

dùng cảm nhận nó “tệ hơn trước”.

Việc quyết định vấn đề định vị cho phép công ty giải quyết vấn đề phối thức marketing.

Thật vậy, tuyên bố định vị chất lượng cao đòi hỏi công ty phải sản xuất những sản phNm có chất

lượng cao, định một mức giá cao, phân phối thông qua những trung gian cao cấp và quảng cáo

trên những phương tiện đại chúng chất lượng cao.

2.3. Các cách tiếp cận định vị

2.3.1. Định vị dựa trên đặc tính/lợi ích

Sản phNm được gắn liền với một đặc tính, đặc điểm hoặc lợi ích của khách hàng. Chiến

lược định vị này sử dụng các lợi ích và đặc tính của sản phNm hoặc dịch vụ để định vị trong tâm

trí của khách hàng so với sản phNm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Giày Rockport được

định vị là một nhãn hiệu luôn đem lại sự tiện nghi và có các sản phNm từ kiểu giày làm việc đến

giày thời trang. Procter & Gamble tập trung vào các đặc tính và lợi ích của sản phNm để định vị

cho nhiều sản phNm.

2.3.2. Định vị dựa trên giá/chất lượng

Cách định vị này có thể khai thác quan niệm giá cao là dấu hiệu của chất lượng hoặc nhấn

mạnh ý tưởng giá thấp đem lại giá trị. N eiman Marcus sử dụng chiến lược giá cao trong khi Wal-

Mart đã thành công khi theo đuổi chiến lược giá trị và giá thấp. N hà phân phối sỉ Target đã phát

triển một chiến lược định vị khá thú vị dựa trên giá và chất lượng. N ó là một “cửa hàng giảm giá

hạng sang” bán hàng với giá thấp nhưng cung ứng chất lượng cao hơn so với hầu hết các kênh

bán hàng giảm giá khác.

2.3.3. Định vị dựa trên việc sử dụng hoặc ứng dụng

N hấn mạnh vào việc sử dụng hoặc ứng dụng có thể là một công cụ hiệu quả để định vị với

khách hàng. N ước giải khát Kahlúa đã sử dụng quảng cáo để chỉ ra 228 cách thức dùng sản

phNm. Snapple tung ra loại nước uống mới gọi là “Snapple a Day” với ý định sử dụng nó như một

sản phNm thay thế bữa ăn.

2.3.4. Định vị dựa trên người sử dụng sản phẩm

Cách định vị này tập trung vào cá tính hoặc loại người sử dụng. Zale Corporation có một

số kiểu cửa hàng trang sức, mỗi cửa hàng được định vị hướng đến những người sử dụng khác

nhau. Các cửa hàng Zale phục vụ những người tiêu dùng ôn hòa, chiết trung với phong cách

truyền thống. Các cửa hàng Gordon hướng đến những khách hàng tương đối già hơn với kiểu

dáng hiện đại. Guild được định vị cho những người hơn 50 và giàu có.

2.3.5. Định vị dựa trên loại sản phẩm

Mục đích ở đây là định vị sản phNm gắn liền với một loại sản phNm cụ thể, chẳng hạn,

định vị nhãn hiệu margarine gắn liền với bơ. Một lựa chọn khác, sản phNm có thể được định vị để

15

dứt khỏi một loại sản phNm, chẳng hạn “Chúng tôi không phải loại xe hơi đời cũ của bố bạn”

trong một chiến dịch quảng cáo.

2.3.6. Định vị dựa trên đối thủ cạnh tranh

Định vị so với đối thủ cạnh tranh luôn là một phần trong bất kỳ chiến lược định vị nào.

Công ty cho thuê xe hơi Avis định vị mình ở vị trí số hai là một minh họa cho cách định vị so với

đối thủ cạnh tranh.

2.3.7. Định vị dựa trên cảm xúc

Cách định vị sử dụng cảm xúc tập trung vào việc sản phNm khiến khách hàng cảm xúc

như thế nào. Một số công ty sử dụng cách tiếp cận này. Chẳng hạn, chiến dịch “Just do it” của

N ike không nói với khách hàng “It” ở đây là gì, nhưng hầu hết mọi người đều tiếp nhận thông

điệp đầy cảm xúc này như một thông điệp về sự can đảm và thành công. Kodak đã từ lâu sử dụng

cách định vị dựa trên cảm xúc khi gợi lên cảnh gia đình và những kỷ niệm khi quảng cáo máy

quay phim và chụp hình của mình.

2.4. Chiến lược định vị

Trước hết chúng ta sẽ xem xét một cách tổng quan những gì liên quan đến chiến lược định

vị và thảo luận sự lựa chọn khái niệm định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét cấu thành của chiến

lược định vị và các cấu thành của định vị được kết hợp như thế nào trong chiến lược tích hợp.

Cuối cùng chúng ta sẽ xem xét tính hiệu quả của định vị được đánh giá như thế nào.

Định vị có thể tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phNm, một dòng sản phNm

cụ thể hoặc một nhãn hiệu cụ thể, mặc dầu định vị thường hướng vào nhãn hiệu. Tuy nhiên, định

vị gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các vấn đề định vị chiến lược quan trọng có thể bắt đầu

với thị trường mục tiêu với những khách hàng mục tiêu, là trọng tâm của chiến lược định vị. Khái

niệm định vị chỉ ra việc định vị mong muốn cho sản phNm (nhãn hiệu) trong con mắt và tâm trí

của các khách hàng mục tiêu. Đó là sự tuyên bố ý nghĩa của sản phNm (nhãn hiệu) xuất phát từ

những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong thị trường mục tiêu. Định vị nhằm cung ứng

những đề xuất giá trị thích đáng cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi.

Việc lựa chọn định vị mong muốn đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của

khách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu cạnh tranh.

Chiến lược định vị là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng để xây

dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu. Chiến lược định vị bao gồm sản

phNm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ động.

Mục tiêu định vị là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức sự khác biệt của

nhãn hiệu của công ty so với các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh và so sánh một cách có lợi cho

nhãn hiệu của công ty. Tất nhiên, định vị hiện tại của nhãn hiệu được xác định bởi sự nhận thức

của khách hàng về chiến lược định vị của công ty (và nhận thức của khách hàng đối với các chiến

lược của đối thủ cạnh tranh). Định vị là làm việc với con mắt và tâm trí của khách hàng. Thực thi

chiến lược định vị của một công ty là nhằm thuyết phục khách hàng một cách có lợi về vị trí của

nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Việc đánh giá tính hiệu quả định vị xem xét mức độ thành

đạt các mục tiêu định vị của công ty đối với thị trường mục tiêu.

N goài ra, mục tiêu của chiến lược định vị là nhằm tạo sự phù hợp giữa các năng lực khác

biệt của tổ chức với những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường. Và

cuối cùng kết quả mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào cũng nhằm đạt được một định vị

lâu dài, khác biệt và mạnh mẽ, và đối với khách hàng mục tiêu định vị này là quan trọng.

Để quyết định định vị, việc nghiên cứu định vị của các nhãn hiệu cạnh tranh sử dụng các

đặc tính quan trọng đối với các khách hàng tiềm năng và hiện tại của các nhãn hiệu cạnh tranh là

rất hữu ích. Mục tiêu là tìm ra vị thế được yêu thích của các khách hàng trong mỗi phân đoạn mà

công ty quan tâm và so sánh vị thế được yêu thích này với vị thế hiện tại của các nhãn hiệu cạnh

tranh. Từ đó, ban quản trị xác lập một vị thế khác biệt tương ứng với vị thế mà khách hàng yêu

thích trong phân đoạn mục tiêu mà công ty quan tâm.

Một cách cụ thể các hoạt động mà tổ chức phải làm bao gồm thiết kế và thực hiện chiến

lược định vị (chương trình marketing) cho mỗi phân đoạn mục tiêu.

2.4.1. Lựa chọn khái niệm để định vị

Khái niệm để định vị là sự cảm nhận hoặc sự liên tưởng mà ban quản trị mong muốn các

khách hàng phải có về nhãn hiệu sản phNm của công ty.

David Aaker và J. Gary Shansby đã phát biểu về tầm quan trọng của quyết định này:

“định vị có thể là trọng tâm của sự cảm nhận của khách hàng và quyết định lựa chọn của họ.

N goài ra, vì tất cả các yếu tố của chương trình marketing có thể tác động lên định vị, nên thường

cần phải sử dụng chiến lược định vị như là một trọng tâm của việc phát triển chương trình

marketing. Một chiến lược định vị rõ ràng có thể đảm bảo rằng các yếu tố của chương trình

marketing là nhất quán và hỗ trợ lẫn nhau”

Lựa chọn khái niệm để định vị là một bước đầu tiên rất quan trọng trong việc phát triển

chiến lược định vị. Khái niệm định vị về sản phNm (nhãn hiệu) là “ý nghĩa chung mà khách hàng

cảm nhận và hiểu là chúng phù hợp với sở thích và nhu cầu của họ” Chiến lược định vị là một sự

kết hợp các hoạt động phối thức marketing nhằm thực hiện khái niệm sản phNm (nhãn hiệu) trong

một định vị cụ thể với các khách hàng mục tiêu.

Khái niệm định vị nên được liên kết với sở thích về giá trị của khách hàng. Khái niệm nên

mang tính chức năng, biểu tượng hoặc kinh nghiệm. Khái niệm mang tính chức năng nghĩa là các

sản phNm giải quyết các vấn đề liên quan đến việc tiêu dùng để thỏa mãn các nhu cầu tiêu dùng

tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài. Khái niệm định vị mang tính biểu trưng liên quan đến các nhu

cầu bên trong khách hàng cho sự tự thể hiện, vị thế, thành viên nhóm hoặc sự khẳng định cái tôi.

Ví dụ đồng hồ Rolex. Cuối cùng, khái niệm định vị mang tính kinh nghiệm được sử dụng để định

vị sản phNm đem lại cho khách hàng cảm giác thoải mái, sự đa dạng và sự kích thích nhận thức.

BMW sử dụng khái niệm kinh nghiệm để định vị các nhãn hiệu xe hơi của mình bằng việc chú

trọng vào kinh nghiệm lái xe của khách hàng.

Ba vấn đề cần quan tâm khi lựa chọn khái niệm để định vị. Trước hết, khái niệm định vị

thường áp dụng cho một nhãn hiệu cụ thể hơn là tất cả các nhãn hiệu của một sản phNm ví dụ như

kem đánh răng. Thứ hai, khái niệm được sử dụng để hướng dẫn quyết định định vị trong suốt chu

kỳ sống của nhãn hiệu, phải hiểu rằng một định vị cụ thể cho nhãn hiệu có thể thay đổi theo thời

gian. Tuy nhiên, sự nhất quán là rất quan trọng. Thứ ba, nếu hai hoặc nhiều hơn hai khái niệm,

chẳng hạn như chức năng và kinh nghiệm, được sử dụng để hướng dẫn chiến lược định vị, các

khái niệm có thể làm nhầm lẫn khách hàng và có thể làm giảm tính hiệu quả của các hoạt động

định vị. Tất nhiên, khái niệm cụ thể được lựa chọn có thể không rơi vào một trong ba loại trên

một cách rõ ràng.

2.4.2. Phát triển chiến lược định vị

Sau khi quyết định định vị nhãn hiệu và sản phNm, công ty phải tiến hành phát triển chiến

lược định vị một cách cụ thể. Chiến lược định vị đặt các bộ phận của chương trình marketing vào

trong một tập hợp các hành động được phối hợp và thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu định vị.

Phát triển chiến lược định vị bao gồm xác định các hoạt động và các kết quả theo đó mỗi bộ phận

của chương trình marketing (sản phNm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) sẽ chịu trách

nhiệm, quyết định chi tiêu cho toàn bộ chương trình và phân bổ chi tiêu cho mỗi chương trình bộ

phận.

Lựa chọn chiến lược định vị có thể liên quan đến một sự kết hợp các lập luận và kinh

nghiệm của ban quản trị, kinh nghiệm từ những sai lầm, một số biện pháp thử nghiệm và đôi khi

là thực hiện các nghiên cứu. Trước hết chúng ta sẽ xem xét một số vấn đề liên quan đến các hoạt

động hỗ trợ chiến lược định vị trên thị trường mục tiêu.

2.4.2.1.Các hoạt động hỗ trợ định vị trên thị trường mục tiêu

Chiến lược định vị trường tập trung vào một nhãn hiệu hoặc một dòng các sản phNm có

liên quan đến thị trường mục tiêu cụ thể. Chiến lược tập trung vào đặc điểm của nhãn hiệu hoặc

rộng hơn phụ thuộc vào các nhân tố như qui mô thị trường, các đặc điểm của sản phNm hoặc dịch

vụ, số lượng sản phNm liên quan và mối quan hệ tương tác của các sản phNm trong hoàn cảnh sử

dụng của khách hàng. Chẳng hạn, chương trình marketing của J&J, P&G và Sara Lee định vị các

nhãn hiệu khác nhau của họ, trong khi đó các công ty như General Electric Compagny,

Caterpillar, IBM và N ike sử dụng tên công ty để định vị dòng sản phNm hoặc danh mục sản phNm

(phối thức sản phNm). Trong khi phục vụ một số thị trường mục tiêu, một chiến lược chung bao

phủ nhiều phân đoạn có thể sử dụng cho một số bộ phận của chương trình marketing. Chẳng hạn,

quảng cáo có thể được thiết kế để thu hút nhiều hơn một phân đoạn hoặc với cùng một sản phNm

có thể nhắm vào các khách hàng khác nhau thông qua các kênh phân phối khác nhau.

2.4.2.2.Quyết định chương trình marketing

Chiến lược định vị của Pier 1 Imports sẽ minh họa làm thế nào nhà bán lẻ chuyên biệt kết

hợp các bộ phận của phối thức marketing trong chiến lược tích hợp. Công ty cạnh tranh ở

Canada, Mỹ, Anh, Puerto Rico và Mexico. Doanh thu của Pier 1 năm 2001 đạt trên 1,5 tỉ USD,

tăng gần 60% so với năm 1996. Lợi nhuận cũng tăng tương tự. Chiến lược định vị của Pier 1 bao

gồm sản phNm duy nhất, quảng cáo quốc gia, các cửa hàng ở những vị trí chiến lược, không gian

cửa hàng hấp dẫn, duy trì dịch vụ khách hàng và hiện đại hóa hệ thống bán lẻ.

Chiến lược sản phẩm: Danh mục sản phNm của Pier 1 bao gồm các đồ nội thất gia đình

và các sản phNm phòng ngủ và phòng tắm. Sản phNm của công ty là duy nhất, luôn luôn đổi mới

và được nhập khNu từ 1500 nhà cung cấp ở 60 nước khác nhau trên thế giới. Mục tiêu của ban

quản trị là nhằm tạo ra không gian cửa hàng tự nhiên, tạo cảm giác. Hàng hóa cung ứng cho các

khách hàng cơ hội thỏa mãn mong muốn của họ về sự đa dạng.

Chiến lược chuỗi giá trị: N hà bán lẻ quản trị chuỗi giá trị từ nhà cung ứng đến các khách

hàng cuối cùng, tích hợp mạng lưới cung ứng toàn cầu với các cửa hàng bán lẻ. Pier 1 có hơn 800

cửa hàng ở 48 bang ở Mỹ. N ó sử dụng những trang web bán lẻ sử dụng tranh vui và thiết bị hỗ

trợ đặt khắp nơi để khách hàng có thể tiếp cận một cách nhanh chóng và tiện lợi. Các cửa hàng có

nhiều cửa sổ, bài trí bên trong và bên ngoài được thiết kế hấp dẫn. Hệ thống thông tin được thiết

lập trong toàn bộ các bộ phận chức năng của công ty nhằm cung cấp thông tin “thời gian thực”

(real time) để quản lý việc kinh doanh. Bảy trung tâm phân phối vùng cung cấp hàng hóa cho các

mạng lưới bán lẻ.

Chiến lược định giá: Mạng lưới giá trị toàn cầu của Pier 1 và bí quyết mua hàng đem lại

kết quả ở chi phí hàng hóa cho phép công ty cung ứng hàng hóa với giá hấp dẫn. Các nước như

Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ sản xuất một phần lớn các sản phNm của Pier 1. Chiến lược định

giá chú trọng giá trị và tính độc đáo của sản phNm.

Chiến lược truyền thông marketing: N hà bán lẻ sử dụng sự kết hợp hiệu quả giữa quảng

cáo, khuyến mãi, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng để truyền thông với khách hàng.

Chiến lược quảng cáo mạnh mẽ trên truyền hình quốc gia định vị Pier 1 như “một nơi vui vẻ và

thích hợp để mua sắm”. Quảng cáo trên truyền hình và sự khuyếch trương ở cửa hàng đã giúp tạo

ra sự tăng trưởng doanh thu đáng nể. Các quảng cáo in màu hấp dẫn khuyến khích khách hàng đi

dạo các cửa hàng bằng cách tài trợ các sự kiện bán hàng tháng. N hững nhà quản lý cửa hàng kinh

nghiệm và các trợ lý bán hàng truyền bá văn hóa tổ chức như một công ty định hướng khách

hàng. Chính sách dịch vụ khách hàng tuyên bố: “Khách hàng luôn luôn đúng”.

Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế của Pier 1 là sự kết hợp giữa giá trị và sự độc đáo của hàng

hóa được định giá một cách rất cạnh tranh. N hà bán lẻ chuyên biệt đã rất hiệu quả trong việc xây

dựng hình ảnh nhãn hiệu và sự trung thành của khách hàng. Việc đầu tư liên tục của ban quản trị

vào việc nghiên cứu thị trường, duy trì chiến lược của nhà bán lẻ tập trung vào nhu cầu và mong

muốn của khách hàng.

Sau đây là bảng tóm tắt các quyết định khác nhau khi phát triển chiến lược định vị. Một

số hành động trong này được minh họa trong ví dụ của Pier 1 trên đây. Chúng ta sẽ xem xét từng

phần cấu thành của chiến lược định vị trong các chương tiếp theo. Mục tiêu trước hết là làm thế

nào để cho từng cấu thành đó phù hợp với chiến lược định vị. Khái niệm định vị là tâm điểm cốt

lõi của việc thiết kế chiến lược tích hợp. Chiến lược định vị chỉ ra làm thế nào (và tại sao) phối

thức sản phNm, dòng sản phNm hoặc nhãn hiệu được định vị cho mỗi phân đoạn thị trường mục

tiêu. Chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược sản phNm, bao gồm cả việc sản phNm sẽ được định vị như thế nào so với các

đối thủ cạnh tranh trên thị trường/sản phNm đó.

- Chiến lược phân phối (chuỗi giá trị) được sử dụng.

- Chiến lược định giá, bao gồm vai trò và sự định vị của giá so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược quảng cáo và khuyến mãi bán hàng và các mục tiêu mà các công cụ truyền

thông cổ động này muốn đạt được.

- Chiến lược marketing trực tiếp và lực lượng bán hàng chỉ ra chúng được sử dụng như thế

nào trong chiến lược định vị

Các mối quan hệ chức năng: N hững người có trách nhiệm đối với các bộ phận cấu thành

của chiến lược định vị (sản phNm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) thường được giao cho

các bộ phận chức năng khác nhau trong tổ chức hoặc trong đơn vị kinh doanh. Sự phân chia trách

nhiệm này (và cả ngân sách) càng làm rõ tầm quan trọng của việc phối hợp các chiến lược định

vị. Trách nhiệm phải được giao cho một bộ phận có nhiệm vụ phối hợp và quản lý tất cả các

phương diện của chiến lược định vị. Một vài công ty sử dụng nhóm chiến lược để giải quyết vấn

đề này. Các nhà quản lý nhãn hiệu và sản phNm có thể được giao trách nhiệm phối hợp chiến lược

định vị giữa các đơn vị chức năng.

2.5. Truyền thông định vị của công ty

Một khi công ty đã phát triển một chiến lược định vị rõ ràng, công ty phải truyền thông

định vị đó một cách hiệu quả. Giả định rằng công ty lựa chọn chiến lược “chất lượng tốt nhất”.

Chất lượng được truyền thông bằng cách lựa chọn những đặc điểm cụ thể, hữu hình mà khách

hàng bình thường có thể đánh giá được.

Chất lượng cũng được truyền thông thông qua các yếu tố marketing khác. Giá cao thường

là một dấu hiệu của sản phNm chất lượng cao đối với người mua. Hình ảnh chất lượng sản phNm

cũng chịu sự tác động bởi việc bao gói, phân phối, quảng cáo và truyền thông cổ động. Sau đây là

một số tình huống mà hình ảnh chất lượng nhãn hiệu bị tổn hại:

- Một nhãn hiệu thực phNm đông lạnh nổi tiếng đã đánh mất hình ảnh uy tín của mình vì bán

hạ giá quá thường xuyên.

- Hình ảnh của một nhãn hiệu bia hàng đầu đã bị tổn thương khi nó chuyển từ chai sang lon.

- Kênh truyền hình được xem nhiều nhất mất đi hình ảnh chất lượng khi các cửa hàng bán

hàng đại trà bắt đầu xuất hiện trên đó.

Danh tiếng của nhà sản xuất cũng đóng góp vào nhận thức về chất lượng. Một vài công ty

ủng hộ tuyệt đối cho chất lượng, khách hàng hy vọng rằng sản phNm của IBM và N estlé được sản

xuất thật tốt. N hững công ty nhanh nhạy truyền thông chất lượng của mình cho người mua và

đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng hoặc “sẽ trả lại tiền nếu không thỏa mãn”.

3. Chiến lược tái định vị sản phẩm

Thông thường một sản phNm cần được tái định vị. Điều này xảy ra nếu: (a) cách thức

cạnh tranh là định vị kế sau một nhãn hiệu, tạo ra một hiệu ứng ngược đến thị phần của nó; (b) sở

thích khách hàng thay đổi, (c) tập trung ưu tiên khách hàng mới bằng những cơ hội hứa hẹn với

khách hàng, (d) sai sót trong lần định vị đầu tiên.

Khi A & W thử nghiệm với thị trường một quốc gia năm 1989 với sođa kem. Họ đã thất

bại. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các khách hàng nhận thấy sođa kem có nguồn gốc từ dòng họ

bia. Và đúng ra thì công ty phải tái định vị nhãn hiệu là một loại nước sođa riêng bằng cách nhấn

mạnh một loại kem vani thông qua quảng cáo và đóng gói. N ếu theo cách tái định vị như vậy,

doanh số bán sođa kem này có thể tăng lên nhanh chóng.

N hiều năm qua, định vị của Coca-Cola luôn được thay đổi để duy trì cho phù hợp với

những thay đổi của thị trường. Trong những năm gần đây, khNu hiệu quảng cáo của Coca-Cola

luôn được phát triển từ "Mọi điều sẽ tốt hơn với Coke" đến "Chỉ có thể là Coke", "Can't beat

feeling", "Catch to Wave", "Always new, always real, always you, always Coke". Viễn cảnh hiện

tại trong định vị của Coca-Cola là tiến đến thế hệ chung của những con người trẻ tuổi.

N hững rủi ro kéo theo trong định vị và tái định vị một sản phNm hoặc dịch vụ là rất cao.

N hững kĩ thuật trong việc tạo ra cảm giác có thể được sử dụng một cách hữu ích để giảm bớt

những rủi ro. Trình tự giác quan giúp kiểm soát vị trí của sản phNm liên quan đến những sản

phNm cạnh tranh. Và nó có thể giúp được các nhà chiến lược marketing:

• Biết được cách sản phNm hay dịch vụ cạnh tranh được nhận thấy như thế nào bằng những

nhóm khách hàng khác nhau theo điểm mạnh và điểm yếu.

• Biết được sự giống và khác nhau giữa sản phNm và dịch vụ cạnh tranh.

• Biết được cách thức tái định vị một sản phNm hiện tại trong nhận thức của những phân

đoạn người tiêu dùng.

• Định vị một sản phNm hay dịch vụ mới trong một thị trường được thiết lập.

• Theo dõi được quy trình của một chiến lược cổ động hay chiến lược marketing dựa vào

cảm nhận của những phân đoạn khách hàng mục tiêu

Về cơ bản, có ba cách thức tái định vị một sản phNm: tái định vị đối với những khách

hàng hiện tại, tái định vị đối với những khách hàng mới, và tái định vị cho những công dụng mới.

N ội dung sẽ được thảo luận chi tiết hơn về tái định vị luân phiên.

3.1. Tái định vị đối với các khách hàng hiện tại

Tái định vị một sản phNm giữa các khách hàng hiện tại có thể hoàn thành bằng việc cổ

động cho nhiều cách sử dụng khác nhau đối với định vị này. Để đem lại sự phát triển mới cho

ngành kinh doanh của mình, Du Pont đã thông qua chiến lược tái định vị bằng cách đNy mạnh "sự

sáng tạo thời trang" cho loại bít tất màu. Sự nỗ lực này nhắm trực tiếp vào hướng mở rộng bộ sưu

tập hàng dệt kim của phụ nữ, và đã tạo ra một ý tưởng thời trang mới cho hàng dệt kim: hàng dệt

kim không đơn giản là những hàng trung tính, hơn thế nữa, kiểu mẫu và màu sắc phù hợp có thể

làm cho tủ áo quần của phụ nữ đầy đủ hơn.

Tập đoàn General Foods đã tái định vị cho Jell-O để tăng doanh số bán bằng cách khuyến

cáo nó có thể dùng cho rau sa-lát. Để khuyến khích việc sử dụng này, công ty đã giới thiệu một

loại Jell-O khác có hương vị rau. Một chiến lược tương tự như thế cũng được làm theo bởi công

ty 3M, họ giới thiệu một dòng sản phNm băng giấy Scotch có màu, có trang trí, không thấm nước,

có thể nhìn thấy được dùng để làm giấy gói quà.

Mục đích khác của tái định vị đối với người sử dụng hiện tại là tăng vòng đời cho một sản

phNm bằng cách đưa ra những đặc tính mới vào sản phNm để có thể tạo ra và duy trì được những

xu hướng mới và những ý tưởng mới. Tái định vị đối với người sử dụng hiện tại sẽ làm tăng sản

lượng bán sản phNm cũng như khả năng lợi nhuận.

3.2. Tái định vị đối với các khách hàng mới

Tái định vị đối với những khách hàng mới - những người vốn chưa có sẵn thiện chí với

sản phNm - đòi hỏi phải được thể hiện nó với một hướng khác. Để làm được điều này, cần phải

rất thận trọng, trong quá trình lôi cuốn những khách hàng mới, không được thờ ơ với những

khách hàng hiện tại. N ỗ lực của Miller để chinh phục khách hàng mới đối với sản phNm bia High

Life rất đáng ghi nhớ. Khoảng 15% dân số tiêu thụ hết 85% sản phNm bia được bán ra tại Mỹ.

KhNu hiệu của Miller là “bia chai vàng nhạt” lôi cuốn hấp dẫn hơn cho cả người uống nhẹ và

người uống mạnh. Hình ảnh này hướng vào tâm trí khách hàng về một sự thanh lịch nhẹ nhàng

của một sản phNm bia. Miller quyết định tái định vị sản phNm nhằm lôi cuốn rộng rãi những

người uống bia mà không làm giảm đi sức mạnh kinh doanh sản phNm hiện tại của họ. Sau hàng

loạt nghiên cứu, Miller tấn công bằng một chiến dịch cổ động được xây dựng xoay quanh khNu

hiệu: “N ếu bạn có thời gian giải trí, chúng tôi luôn có bia”. Chiến dịch này đạt được thành công

cao. Thông qua một slogan mới, nhãn hiệu đã truyền thông được 3 điều ý nghĩa: đó là giá trị của

một sản phNm chất lượng sẽ do thời gian quyết định, đó là sự thân thiện, có chừng mực, và cuối

cùng đó là sự giải trí và thưởng thức sau một ngày làm việc đầy áp lực.

Tại Du Pont, những người sử dụng mới có thể được tạo ra nhờ kết hợp may mặc hàng dệt

kim giữa thanh niên và thiếu niên. Điều này có thể đạt được thông qua việc thực hiện một chiến

dịch quảng cáo mới nhấn mạnh đến những phong cách và những sản phNm trẻ trung để lôi cuốn

những khách hàng trẻ. Tương tự như vậy, Jell-O cũng tạo ra những người sử dụng mới và khi họ

nghĩ tới Jell-O là nghĩ tới món bánh ngọt hay món sa-lát. Jell-O đã quảng cáo theo một ý tưởng

mới đó là định hướng theo thời trang - sức mạnh của sự lôi cuốn.

Có thêm một khách hàng mới cho một sản phNm tạo điều kiện mở rộng thị trường, và theo

cách đó sản phNm có thể trên đà tăng trưởng và phát triển. Tái định vị đối với những người sử

dụng mới cũng có thể gia tăng khả năng lợi nhuận bởi vì rất ít những sự đầu tư nào mà có thể bỏ

được chi phí cổ động, mà nhất thiết cần phải thực hiện.

3.3. Tái định vị cho công dụng mới

Tái định vị cho những công dụng mới đòi hỏi phải tìm kiếm những cách sử dụng gần đây

của sản phNm. Trường hợp sản phNm nước uống soda của Arm và Hammer là một ví dụ điển hình

về việc sử dụng sản phNm chưa được biết đến trước đó. N gày nay sản phNm này đã phổ biến như

một loại nước khử mùi, và việc khử bớt hay chưa là một cách dùng để hình thành sản phNm này.

Mặc dù có nhiều cách thức khác nhau để khám phá ra những công dụng mới của sản phNm ,

nhưng cách tốt nhất để khám phá là phải nắm rõ được những cách thức sử dụng sản phNm của

khách hàng. N ếu tìm thấy đông đảo khách hàng sử dụng sản phNm vì một mục đích lợi ích nào

nhiều hơn thì mục đích đó thì sẽ được chú ý phát triển với bất kì sự thay đổi cần thiết nào.

Tái định vị cho sử dụng mới được minh họa bằng hiệu quả của sự ảnh hưởng trong việc

mở rộng kinh doanh của hãng Disney World. N ăm 1991, hãng thành lập bộ phận Disney Fairy

Tale Weddings, và có được 200 dịch vụ cưới trong một năm với chi phí mỗi năm 10.000 USD.

Tại Du Pont, công dụng mới của nylon đã nhảy sang những loại hình hàng dệt kim khác

nhau (mở rộng thêm bit tất dài và bit tất ngắn), đồ trang sức, … Công dụng mới này đã giữ nylon

trên con đường phát triển: khăn choàng len vào năm 1945, đồ trang sức có đường sọc năm 1948,

vải sợi 1955, thảm trải bằng sợi năm 1959,… N ếu không có những sử dụng mới này thì nylon đã

đi đến tình trạng bão hoà hoặc giảm dần vào 1962.

General Foods đã tìm thấy các phụ nữ sử dụng một loại phấn bột trong suốt hoà tan vào

nước để làm chắc móng tay của họ. Theo ý tưởng này, General Foods đã giới thiệu một sản phNm

Jell-O tăng mùi thơm làm đẹp móng tay.

Chiến lược sử dụng mới này trực tiếp thay đổi sự tăng trưởng doanh số, dựa vào công

dụng ban đầu. Chiến lược này có khả năng tăng doanh số bán, thị phần và khả năng lợi nhuận.

3. XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU MẠNH

Thuật ngữ “BRAN D” xuất phát từ ngôn ngữ cổ của N auy “brandr” có nghĩa là “đóng dấu

bằng sắt nung”. Trong thuật ngữ kinh doanh ngày nay, “brand” được sử dụng rất rộng rãi và là

một thuật ngữ rất quan trọng. Trong tiếng Việt thuật ngữ này được dịch thành nhãn hiệu và gần

đây là thương hiệu. Trong giới kinh doanh lẫn học thuật, thuật ngữ này được nghiên cứu rất nhiều

và được phát biểu khác nhau. Tuy nhiên chúng ta có thể sử dụng một vài định nghĩa mang tính

hàn lâm để cùng thống nhất về mặt học thuật.

Theo hiệp hội marketing Mỹ, thương hiệu được định nghĩa là: một cái tên, một từ để gọi,

một dấu hiệu, biểu tượng, hình dáng hay là sự kết hợp giữa chúng để nhận biết dấu hiệu hàng hóa

dịch vụ của một hay một nhóm nhà cung cấp và phân biệt với hàng hóa dịch vụ của các đối thủ

cạnh tranh.

Một số nhà phân tích nhìn nhận nhãn hiệu như là một tài sản bền vững quan trọng của

công ty, tồn tại lâu hơn một sản phNm hoặc một tài sản nào khác của công ty. John Stewart, người

đồng sáng lập ra Quaker Oats, đã có lần phát biểu “N ếu việc kinh doanh là nhầm lẫn, tôi sẽ đưa

cho bạn đất đai, nhà xưởng và tài sản và tôi sẽ chỉ giữ lại thương hiệu, và tôi sẽ kiếm được nhiều

hơn bạn”. Giám đốc điều hành của McDonald cũng đồng ý:

Một thành viên mở rộng của McDonald làm việc tại Coca-Cola đã có lần phát biểu với

chúng tôi về giá trị nhãn hiệu của họ. Ông nói rằng nếu mỗi tài sản mà chúng ta có, mỗi

cơ sở mà chúng ta xây dựng và mỗi thiết bị bị hủy hoại trong thiên tai, chúng ta đều có

thể đầu tư tiền bạc để thay thế một cách rất nhanh chóng nhưng giá trị của thương hiệu

thì lại không. Và ông đã có lý. Nhãn hiệu có giá trị hơn tất cả những tài sản khác.

Do vậy, nhãn hiệu là tài sản quan trọng cần phát triển và quản lý cNn thận. Trong phần

này chúng ta xem xét những chiến lược quan trọng trong việc xây dựng và quản trị nhãn hiệu.

3.1. Giá trị thương hiệu

N hãn hiệu hàm ý nhiều hơn một tên gọi và biểu tượng. N hãn hiệu thể hiện cảm nhận và

nhận thức của người tiêu dùng về sản phNm và năng lực của nó – là tất cả những gì mà sản phNm

hoặc dịch vụ gợi lên nơi người tiêu dùng. N hư một chuyên gia về nhãn hiệu đã gợi ý “N hãn hiệu

là những gì còn nằm lại trong tâm trí khách hàng”. Do vậy, giá trị thật sự của nhãn hiệu mạnh là

sức mạnh của nó trong việc tác động đến sở thích và sự trung thành của khách hàng.

N hãn hiệu có thể khác nhau về sức mạnh và giá trị của nó trên thị trường. Một nhãn hiệu

mạnh có giá trị nhãn hiệu cao. Giá trị nhãn hiệu là hiệu quả khác biệt tích cực mà việc biết tên

hiệu tạo ra nơi người tiêu dùng khi họ đáp ứng các dịch vụ hoặc sản phNm. Đo lường giá trị nhãn

hiệu là đo lường mức độ mà khách hàng sẵn lòng trả nhiều hơn cho một nhãn hiệu đó. Một

nghiên cứu đã tìm ra được rằng 72% khách hàng mong muốn trả thêm 20% cho những nhãn hiệu

mà họ thích so với nhãn hiệu cạnh tranh gần nhất; 40% cho rằng họ sẽ trả thêm 50%. N hững

khách hàng yêu thích Tide và Heinz mong muốn trả thêm 100% cho những nhãn hiệu này.

N hững người uống Coke trung thành sẽ sẵn sàng trả thêm 50% và với những người sử dụng

Volvo con số này là 40%.

N hãn hiệu với giá trị thương hiệu cao là một tài sản rất có giá trị. Đánh giá nhãn hiệu là

một tiến trình đánh giá tổng giá trị tài chính của một nhãn hiệu. Đo lường giá trị này là rất khó

khăn. Tuy nhiên, theo một đánh giá, giá trị nhãn hiệu Coca-Cola là 69 tỉ USD, Microsoft là 65 tỉ

USD và IBM là 53 tỉ USD. Một số nhãn hiệu khác được đánh giá cao trên thế giới bao gồm

General Electric, N okia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s và AT&T. “Khái niệm giá trị nhãn hiệu

xuất hiện chỉ vài năm trở lại đây và được xem là tài sản chiến lược quan trọng”, một nhà tư vấn

nhãn hiệu đã quan sát và phát biểu như vậy. “CEO – giám đốc điều hành trong nhiều ngành bây

giờ xem nhãn hiệu nhu là một nguồn kiểm soát và một cách thức để xây dựng mối quan hệ mạnh

hơn với các khách hàng của mình”.

Giá trị nhãn hiệu cao đem lại cho công ty nhiều lợi thế cạnh tranh. Một nhãn hiệu mạnh sẽ

có được sự nhận biết và sự trung thành với nhãn hiệu của người tiêu dùng cao hơn. Vì người tiêu

dùng kỳ vọng các cửa hàng sẽ bán nhãn hiệu đó, và công ty có năng lực thương lượng cao hơn

với các nhà bán lẻ. Vì tên hiệu gợi lên độ tin cậy cao, công ty có thể dễ dàng đưa ra một dòng sản

phNm mới và mở rộng nhãn hiệu của mình, như khi Coca-cola tạo đòn bNy cho nhãn hiệu đã nổi

tiếng của mình trong việc tung ra Diet Coke hoặc khi Procter & Gamble đưa ra loại xà phòng rửa

bát Ivory. Trên tất cả, nhãn hiệu mạnh cung ứng cho công ty một số công cụ phòng vệ sự cạnh

tranh về giá khốc liệt của các đối thủ.

Tuy nhiên, tài sản nền tảng đằng sau giá trị thương hiệu là tài sản khách hàng – tức là

những giá trị của mối quan hệ khách hàng mà nhãn hiệu tạo ra. Một nhãn hiệu mạnh là quan

trọng, nhưng những gì nó thật sự thể hiện là tập hợp những khách hàng trung thành. Do vậy,

trọng tâm thật sự của marketing là xây dựng tài sản khách hàng, và quản trị nhãn hiệu được xem

là công cụ marketing quan trọng.

3.2. Xây dựng thương hiệu mạnh

Xây dựng nhãn hiệu tạo ra một số quyết định mang tính thách thức đối với người làm

marketing. Hình 8.5 chỉ ra một số quyết định chiến lược về nhãn hiệu, bao gồm định vị nhãn

hiệu, lựa chọn tên hiệu, người tài trợ nhãn hiệu và phát triển nhãn hiệu.

3.2.1. Định vị nhãn hiệu

N hững người làm marketing cần phải định vị nhãn hiệu của mình một cách rõ ràng trong

tâm trí của khách hàng mục tiêu. Họ có thể định vị các nhãn hiệu của mình theo ba cấp độ khác

nhau. Ở cấp độ thấp nhất, họ có thể định vị nhãn hiệu của mình dựa trên những đặc tính của sản

phNm. Chẳng hạn, nhà làm marketing cho xà phòng Dove có thể truyền thông về những đặc tính

của sản phNm là một loại xà phòng chứa một phần tư là kem. Tuy nhiên, những đặc tính là cấp

độ định vị ít được yêu thích nhất trong việc định vị nhãn hiệu. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ

dàng bắt chước những đặc tính này. N goài ra còn quan trọng hơn, khách hàng không quan tâm

nhiều đến các đặc tính như vậy, họ quan tâm đến những gì mà những đặc tính này đem lại.

N hãn hiệu có thể được định vị một cách tốt hơn bằng cách gắn tên nhãn hiệu với những

lợi ích mà khách hàng mong muốn. Do vậy, những người làm marketing cho Dove có thể đi xa

hơn đặc tính kem của nhãn hiệu này và truyền thông về những lợi ích mà một loại xà phòng mềm

mại hơn đem lại cho người sử dụng. Một số nhãn hiệu thành công được định vị dựa trên lợi ích

như Volvo (sự an toàn), Hallmark (chăm sóc), Harley-Davidson (khám phá), FexEd (dịch vụ giao

hàng sau 1 đêm), N ike (năng lực, thành tích) và Lexus (chất lượng).

N hững nhãn hiệu mạnh nhất đi xa hơn định vị trên lợi ích hoặc đặc tính. Chúng được định

vị dựa trên niềm tin và những giá trị mạnh mẽ. N hững nhãn hiệu này gợi lên những chấn động

tình cảm. Do vậy, người làm marketing cho Dove có thể không chỉ truyền thông đặc tính kem và

đem lại lợi ích là da mềm mại hơn, mà còn về việc những điều này sẽ khiến cho bạn trở nên hấp

dẫn hơn. Chuyên gia về nhãn hiệu Marc Gobe lập luận rằng những nhãn hiệu thành công phải cổ

động khách hàng ở cấp độ định vị cao và sâu hơn, chạm đến những cảm xúc mang tính phổ biến.

Hãng thiết kế nhãn hiệu của ông, đã từng làm việc cho những nhãn hiệu như Starbucks,

Victoria’s Secret, Godiva, Versace và Lancome, ít dựa trên những đặc tính hữu hình của sản

phNm và tập trung nhiều hơn vào những yếu tố tạo sự ngạc nhiên, sự đam mê và sự thích thú

xung quanh nhãn hiệu.

Khi định vị một nhãn hiệu, người làm marketing phải thiết lập một sứ mệnh cho nhãn

hiệu và một tầm nhìn theo đó nhãn hiệu phải xứng đáng và phải làm được. Và một nhãn hiệu là

sự cam kết của công ty trong việc chuyển tải một tập hợp cụ thể các đặc tính, lợi ích, dịch vụ và

kinh nghiệm phù hợp với người mua. N ó có thể được xem nmhư là một hợp đồng theo đó người

tiêu dùng có thể nhìn nhận sản phNm hoặc dịch vụ sẽ cung cấp giá trị và sự thỏa mãn cho họ như

thế nào. Hợp đồng về nhãn hiệu phải đơn giản và chân thực. Motel 6, chẳng hạn, cung ứng những

phòng nghỉ sạch sẽ, giá thấp và dịch vụ tốt nhưng không cam kết là sẽ cung cấp những đồ dùng

sang trọng hoặc phòng tắm rộng. N gược lại, Ritz-Carlton cung ứng những phòng nghỉ sang trọng

và một kinh nghiệm thật sự đáng nhớ nhưng lại không cam kết giá thấp.

3.2.2. Lựa chọn tên nhãn hiệu

Một tên nhãn hiệu tốt có thể gia tăng một cách ngoạn mục cho sự thành công của sản

phNm. Tuy nhiên, việc tìm ra một cái tên nhãn hiệu tốt là một nhiệm vụ khó khăn. N ó bắt đầu với

một sự xem xét cNn thận sản phNm và các lợi ích của nó, thị trường mục tiêu và các chiến lược

marketing đang sử dụng.

Chất lượng cần có của một tên nhãn hiệu tốt bao gồm những yếu tố sau: (1) nó phải gợi

lên điều gì đó về lợi ích và chất lượng của sản phNm. Chẳng hạn, Beautyrest, Craftsman,

Snuggles, Merrie Maids, OFF! tạo ra sự yêu thích. (2) nó phải dễ phát âm, nhận biết và nhớ.

N hững tên ngắn có thể sẽ tốt. Ví dụ: Tide, Crest, Puffs. Tuy nhiên những tên dài đôi khi cũng

hiệu quả. Chẳng hạn: “Love my Carpet” máy giặt thảm, “I can believe It’s not Butter” là tên một

loại bơ thực vật. (3) tên nhãn hiệu phải khác biệt. Chẳng hạn, Taurus, Kodak, Oracle. (4) nó phải

có thể mở rộng: Amazon.com bắt đầu là người bán sách trực tuyến nhưng lựa chọn một tên hiệu

cho phép mở rộng sang những lĩnh vực khác. (5) tên phải dễ dàng dịch sang một ngôn ngữ nước

ngoài. Trước khi chi tiêu cả 100 triệu $ cho việc chuyển đổi tên thành Exxon, Standard Oil của

N ew Jersey thử nghiệm một số tên trong 54 ngôn ngữ khác nhau trên hơn 150 thị trường nước

ngoài. Và công ty nhận thấy rằng tên Enco lại gợi lên ý nghĩa máy móc bị mất khả năng điều

khiển khi dịch ra tiếng N hật. (6) nó phải có thể đăng ký và được pháp luật bảo vệ. Một tên nhãn

hiệu không thể đăng ký nếu nó xâm phạm tên nhãn hiệu hiện có.

Một khi đã được lựa chọn, tên nhãn hiệu phải được bảo vệ. N hiều công ty cố gắng xây

dựng một tên nhãn hiệu có thể trở nên dùng để xác định loại sản phNm. Tên nhãn hiệu như

Kleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Formica, Ziploc và Fiberglas đã thành công theo cách này.

Tuy nhiên, sự thành công lớn của chúng có thể đe dọa quyền của công ty đối với cái tên này.

N hiều tên nhãn hiệu đã được bảo vệ ban đầu – như cellophane, aspirin, nylon, kerosene,

linoleum, yo-yo, trampoline, escalator, thermos và shreded wheat – bây giờ đã trở thành tên

chung mà bất kỳ người bán nào cũng có thể sử dụng.

3.2.3. Người đứng tên (người tài trợ) nhãn hiệu

Một nhà sản xuất có bốn lựa chọn tài trợ khác nhau. Sản phNm có thể được tung ra với

nhãn hiệu của người sản xuất, ví dụ như khi Kellogg và IBM bán sản phNm mình làm ra với tên

nhãn hiệu của chính nhà sản xuất tức là chính họ. Hoặc nhà sản xuất có thể bán cho những người

bán lại và người bán lại sẽ đặt cho những sản phNm đó một nhãn hiệu riêng, (còn được gọi là

nhãn hiệu của nhà phân phối). Mặc dù hầu hết các nhà sản xuất đều tạo ra tên nhãn hiệu riêng cho

mình, một số nhà sản xuất lại tung ra những nhãn hiệu được nhượng quyền. Cuối cùng, hai công

ty có thể liên kết nguồn lực với nhau và cùng đứng tên cho sản phNm.

Nhãn hiệu của nhà sản xuất so với nhãn hiệu riêng. N hãn hiệu của nhà sản xuất đã

thống trị trong một thời gian rất dài trên diễn đàn bán lẻ. Trong thời gian gần đây, với sự gia tăng

về số lượng người bán lẻ và người bán sỉ, họ đã tạo ra nhãn hiệu riêng của mình (hoặc nhãn hiệu

của nhà phân phối). Chẳng hạn, Sears đã tạo ra một số nhãn hiệu như pin DieHard, các dụng cụ

Craftman, đồ gia dụng Kenmore, sơn Weatherbeater. Wal-Mart cung cấp nước giải khát và các

sản phNm thực phNm Sam’s Choice, sản phNm dinh dưỡng Spring Valley, bột giặt và nước mềm

vải Ol để cạnh tranh với những nhãn hiệu của nhà sản xuất lớn. N hững nhãn hiệu riêng có thể

khó khăn trong việc thiết lập và tốn kém trong việc tồn kho và cổ động. Tuy nhiên, chúng cũng

có thể đem lại lợi nhuận biên cao hơn cho người bán lại. Và chúng đem lại cho người bán lại

những sản phNm độc quyền mà khách hàng không thể mua ở đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung

thành lớn hơn đối với cửa hàng.

Trong cuộc chiến giữa nhãn hiệu riêng và nhãn hiệu của nhà sản xuất, người bán lẻ có

nhiều lợi thế. Họ kiểm soát hàng hóa tồn kho, việc đặt hàng lên các giá hàng và những sản phNm

ưu tiên đặt lên giá hàng trung tâm. Các nhà bán lẻ định giá các nhãn hiệu riêng của họ thấp hơn

so với các sản phNm mang nhãn hiệu nhà sản xuất, do vậy dễ thu hút sự quan tâm của khách

hàng, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn của nền kinh tế. Và hầu hết những người đi mua

sắm tin rằng các nhãn hiệu riêng thường được sản xuất bởi một trong những nhà sản xuất lớn

nhất.

Hầu hết các nhà bán lẻ đều định mức phí đặt hàng lên kệ hàng – những khoản tiền mà

người bán lẻ yêu cầu người sản xuất trước khi họ chấp nhận sản phNm mới và tìm ra những “vị

trí” cho những sản phNm trên kệ hàng. Phí đặt hàng lên kệ gần đây đã trở thành mối quan tâm của

Tổ chức thương mại Hoa Kỳ. Tổ chức này lo lắng rằng chúng có thể làm nản chí sự cạnh tranh vì

hạn chế việc bán hàng hóa của những nhà sản xuất nhỏ, những người không thể trả chi phí đó.

Khi các nhãn hiệu riêng cải thiện được chất lượng và khi người tiêu dùng tin tưởng vào

các chuỗi cửa hàng, thì chúng là một thách thức quan trọng đối với các nhãn hiệu của nhà sản

xuất. Xem xét trường hợp của Loblaw, chuỗi siêu thị Canada:

Nhãn hiệu President’s Choi Decadent Chocolat Chip của Loblaw giờ đã trở thành một

nhãn hiệu bánh kẹo dẫn đầu ở Canada. Nhãn hiệu riêng President’s Choice với sản phẩm

nước cola đã đạt 50% doanh thu bán cola của Loblaw. Dựa trên sự thành công này, công

ty đã mở rộng nhãn hiệu riêng này cho những loại thực phẩm khác. Chẳng hạn, giờ đây

công ty cung cấp hơn 2500 mặt hàng dưới nhãn hiệu President Choice, từ các loại đồ

tráng miệng đông lạnh đến giấy, thức ăn chuẩn bị sẵn và thực phẩm đóng hộp. Nhãn hiệu

đã trở nên rất phổ biến đến nỗi Loblaws đã nhượng quyền sản xuất nó cho các nhà bán

lẻ trên nước Mỹ và tám nước khác nơi mà Loblaws không hề có cửa hàng của mình. Hiện

nay, President’s Choi Decadent Chocolat Chip Cookies được bán bởi các cửa hàng Jewel

Food ở Chicago, nơi mà chúng bán chạy nhất thậm chí vượt qua Nabisco’s Chip Ahoy.

Công ty còn cung cấp một web site để người tiêu dùng có thể mua những sản phẩm có

nhãn hiệu này một cách trực tiếp.

Tại các siêu thị ở Mỹ, xét theo từng nhãn hiệu riêng biệt, các sản phNm có nhãn hiệu riêng

là những nhãn hiệu đứng thứ 1, 2 hoặc 3 trong 40% tất cả các chủng loại sản phNm tạp hóa. N ói

chung, chúng chiếm hơn 15% thị phần doanh thu bán hàng ở các siêu thị Mỹ. Để tránh các nhãn

hiệu riêng, những người làm marketing các nhãn hiệu dẫn đầu sẽ phải đầu tư vào R&D nhằm đưa

ra những nhãn hiệu mới, những đặc tính mới và sự cải thiện chất lượng một cách thường xuyên.

Họ phải thiết kế những chương trình quảng cáo mạnh mẽ để duy trì sự yêu thích và nhận biết cao

về nhãn hiệu. Họ cũng phải tìm ra những cách thức “hợp tác” với những nhà phân phối quan

trọng nhằm đạt được tính kinh tế trong phân phối và cải thiện thành tích trong liên kết.

Nhượng quyền

Hầu hết các nhà sản xuất phải tốn nhiều năm và chi tiêu hàng tỉ USD để tạo ra nhãn hiệu

riêng cho mình. Tuy nhiên, một số công ty nhượng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng cho các nhà

sản xuất khác. Với một khoản chi phí nhất định, ngay lập tức họ có thể cung cấp một tên nhãn

hiệu đã được công nhận.

N hững người bán quần áo và những đồ phụ kiện trả khoản tiền cho người chủ nhãn hiệu

để tô điểm cho các sản phNm của họ - từ những cái áo choàng đến cà vạt, từ đồ vải đến túi xách –

với tên nhãn hiệu của những nhà thiết kế thời trang nổi tiếng như Calvin Klein, Tommy Hilfiger,

Gucci, hoặc Armani. N hững người bán các sản phNm trẻ em gắn hầu hết tên tuổi của các nhân vật

lên áo quần, đồ chơi, các dụng cụ học tập, hộp đồ ăn trưa, ngũ cốc và các mặt hàng khác. N hững

tên nhân vật được nhượng quyền từ cổ điển như Sesame Street, Disney, Peanuts, Winnie the

Pooh, the Muppets, Scooby Doo và Dr.Seuss đến những nhân vật gần đây như Teletubbies,

Pokemon, Powerpuff Girls, Rugrats, Blue’s Clues và Harry Porter. Hầu như hơn một nửa doanh

thu bán lẻ đồ chơi đến từ những sản phNm dựa trên các chương trình truyền hình và phim ảnh như

The Rugrats Movie, The Lion King, Batman, Star Wars, Spider-Man, hoặc Men in Black.

Việc nhượng quyền nhãn hiệu và biểu tượng đã tăng trưởng một cách nhanh chóng trong

những năm gần đây. Doanh thu bán lẻ hàng năm các sản phNm được nhượng quyền ở Mỹ và

Canada đã tăng trưởng từ chỉ 4tỉ USD vào năm 1977 lên 55 tỉ USD vào năm 1987 và hơn 71 tỉ

USD ngày nay. N hượng quyền có thể là vụ kinh doanh sinh lợi cao đối với nhiều công ty. Chẳng

hạn, Warner Brothers đã đưa nhân vật Looney Tunes thành một trrong những những tên tuổi

được nhượng quyền nổi tiếng nhất thế giới. hơn 225 tên nhượng quyền tạo ra 4 tỉ USD về doanh

thu bán lẻ hàng năm các sản phNm thể thao Bugs Bunny, Daffy Duck, Foghorn Leghorn, hoặc

một trong hơn 100 nhân vật Looney Tunes khác. Warner Brothers còn chưa khai thác hết tiềm

năng của nhiều nhân vật phụ của mình. The Tazmanian Devil, chẳng hạn, ban đầu xuất hiện chỉ

trong 5 phim hoạt hình. N hưng thông qua các thỏa thuận nhượng quyền với các tổ chức như

Harley-Davidson và N FL, Taz đã trở thành một cái gì đó như ngòi nổ. Warner Brothers nhìn thấy

tiềm năng tương tự của Michigan Frog hoặc Speedy Gonzales cho thị trường Hispanic.

Loại nhượng quyền tăng trưởng nhanh nhất là nhượng quyền nhãn hiệu của công ty, khi

nhiều và ngày càng nhiều các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận nhượng tên hiệu của mình để

kiếm thêm thu nhập và sự biết đến nhãn hiệu. Coca-Cola, chẳng hạn, có khoảng 320 nhượng

quyền trên 57 quốc gia để sản xuất hơn 10000 sản phNm, từ quần áo trẻ con và quần ống rộng của

đàn ông, búp bê Coca-Cola Barbie, và thậm chí mồi nhử câu cá có hình dáng giống lọ Coke nhỏ

xíu. N ăm vừa rồi, các nhượng quyền bán được đem lại cho Coca-Cola hơn 1 tỉ USD.

Đồng nhãn hiệu

Mặc dù các công ty có nhiều sản phNm cùng nhãn hiệu trong nhiều năm, nhưng sự hồi

sinh của các sản phNm cùng nhãn hiệu mới diễn ra gần đây. Đồng nhãn hiệu xuất hiện khi tên

nhãn hiệu đã được thiết lập của hai công ty khác nhau được sử dụng cho cùng sản phNm. Chẳng

hạn, N abisco kết hợp với Pillsbury để tạo ra Pillsbury Oreo Bars và Kellogg kết hợp với ConAgra

để cùng tài trợ cho nhãn hiệu Healthy Choice cho ngũ cốc Kellogg. Ford và Eddie Bauer cùng

đứng tên nhãn hiệu cho một loại phương tiện thể thao tiện ích – The Ford Explorer, xuất bản

Eddie Bauer. General Electric cùng làm việc với Culligan để phát triển Water bằng tủ lạnh

Culligan Profile Performance với hệ thống lọc nước của Culligan. Trong hầu hết các trường hợp

đồng tài trợ nhãn hiệu, một công ty nhượng cho công ty khác nhãn hiệu nổi tiếng của mình để sử

dụng chung với nhãn hiệu của mình.

Đồng tài trợ nhãn hiệu tạo ra nhiều lợi thế. Vì mỗi nhãn hiệu thống trị trong một lĩnh vực

khác nhau, nhãn hiệu kết hợp tạo ra sự hấp dẫn và giá trị nhãn hiệu lớn hơn đối với khách hàng.

Đồng tài trợ nhãn hiệu cũng cho phép công ty mở rộng nhãn hiệu hiện tại của mình sang một

chủng loại hàng hóa mà nếu nó một mình đứng ra thì sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chẳng hạn, bằng

cách nhượng nhãn hiệu Healthy Choice của mình cho Kellogg, ConAgra tham gia vào phân đoạn

thức ăn sáng một cách vững chắc. N gược lại, Kellogg có thể tạo đòn bNy nhờ sự nhận biết nhãn

hiệu Healthy Choice cho chủng loại ngũ cốc của mình.

Đồng tài trợ nhãn hiệu cũng có một số hạn chế. N hững mối quan hệ như vậy thường liên

quan đến những hợp đồng pháp luật và nhượng quyền phức tạp. Các đối tác đồng tài trợ nhãn

hiệu phải phối hợp một cách thận trọng quảng cáo của họ, khuyến mãi và những nỗ lực marketing

khác. Cuối cùng, khi đồng tài trợ nhãn hiệu, mỗi đối tác phải tin tưởng lẫn nhau mới chăm sóc

cNn thận cho nhãn hiệu của mình. Chẳng hạn, xem xét sự phối hợp giữa Kmart và nhãn hiệu nhà

kho Martha Stewar. Khi Martha Stewar bị kết tội về việc làm ăn không hợp pháp về tài chính

hoặc phi đạo đức, nó đã tạo ra một sự suy đoán tiêu cực về Kmart. N hư một trong những nhà

quản lý N abisco đã nói: “Trao nhãn hiệu của bạn đi cũng giống như bạn trao con của mình – bạn

đều muốn chắc chắn rằng mọi thứ phải hoàn hảo”.

3.2.4. Phát triển nhãn hiệu

Công ty có bốn lựa chọn khi họ phát triển nhãn hiệu. Công ty có thể mở rộng dòng (tên

nhãn hiệu đã có mở rộng cho hình thức sản phNm mới, kích cỡ mới và mùi vị mới trên cơ sở sản

phNm hiện tại), mở rộng nhãn hiệu (những nhãn hiệu hiện tại được mở rộng cho những loại sản

phNm mới), đa nhãn hiệu (tên nhãn hiệu mới cho cùng loại sản phNm), hoặc nhãn hiệu mới (nhãn

hiệu mới cho loại sản phNm mới).

Mở rộng dòng

Mở rộng dòng xuất hiện khi một công ty tung ra thêm một số mặt hàng mới của loại sản

phNm hiện tại với cùng một tên nhãn hiệu, như với mùi vị mới, kích cỡ mới, hình thức mới, thành

phần mới hoặc kích cỡ bao bì mới. do vậy Danon tung ra một số mở rộng dòng, bao gồm bảy loại

yaourt mùi vị mới, một loại yaourt không béo và một loại yaourt kích cỡ kinh tế. Hầu hết tất cả

các hoạt động tung sản phNm mới đều là mở rộng dòng.

Công ty có thể đưa ra chiến lược mở rộng dòng sản phNm vì đây là cách thức có chi phí

thấp hơn, rủi ro ít hơn để đưa ra những sản phNm mới. Hoặc nó có thể muốn đáp ứng mong muốn

về sự đa dạng của khách hàng, hoặc muốn sử dụng nguồn lực dư thừa, hoặc đơn giản để yêu cầu

nhiều không gian hơn trên gian hàng của người bán lại. Tuy nhiên, mở rộng dòng có thể có một

số rủi ro. Một nhãn hiệu được mở rộng quá có thể đánh mất ý nghĩa đặc biệt của nó, hoặc những

nhãn hiệu được mở rộng mạnh mẽ có thể khiến khách hàng nhầm lẫn và thất vọng. Chẳng hạn,

người tiêu dùng mua ngũ cốc tại một siêu thị địa phương sẽ bị nhầm lẫn bởi hơn 150 nhãn hiệu,

trong đó có 30 nhãn hiệu tuy có mùi vị và kích cỡ khác nhau nhưng cũng chỉ từ một loại sản

phNm bột yến mạch.

Một rủi ro khác là việc bán những sản phNm mở rộng như vậy có thể ảnh hưởng đến các

mặt hàng khác trong dòng sản phNm. Chẳng hạn, các nhãn hiệu anh em của Fig N ewton như

Cranberry N ewtons, Blueberry N ewtons và Apple N ewtons đều là của Kraft, nhãn hiệu Fig

N ewton đầu tiên giờ đây cũng chỉ được xem như những mùi vị khác. Mở rộng dòng có thể hiệu

quả khi nó cạnh tranh với việc bán các nhãn hiệu cạnh tranh, không phải khi nó tự cạnh tranh với

các mặt hàng của công ty.

Mở rộng nhãn hiệu

Mở rộng nhãn hiệu là việc sử dụng nhãn hiệu thành công để tung ra một sản phNm mới

hoặc một sản phNm được đổi mới, cải tiến trong một chủng loại sản phNm mới. Mattel đã mở

rộng nhãn hiệu Barbie Doll lâu đời của mình cho các loại sản phNm mới từ những đồ nội thất

Barbie, mỹ phNm Barbie, đồ điện tử Barbie đến sách Barbie, sản phNm thể thao Barbie. Honda sử

dụng tên công ty để dùng cho các sản phNm khác nhau như xe hơi, môtô, xe trượt tuyết, máy cắt

cỏ, động cơ tàu thủy và máy quạt tuyết. Việc này đã cho phép Honda quảng bá rằng “six Hondas

in a two-car garage”. N hãn hiệu kính mát Swiss Army, Disney Cruise Lines, các sản phNm sử

dụng hàng ngày ít béo Cosmopolitan, Century 21 Home Improvements, và hệ thống an toàn gia

đình Brinks - tất cả đều là sản phNm với nhãn hiệu được mở rộng.

Đa nhãn hiệu

Các công ty thường tung ra những nhãn hiệu khác cho cùng loại sản phNm. Do vậy, P&G

tung ra thị trường nhiều nhãn hiệu khác nhau cho mỗi dòng sản phNm của mình. Đa nhãn hiệu

cung cấp một cách thức để thiết lập các đặc điểm hấp dẫn khác nhau đối với các khách hàng có

động cơ khác nhau. N ó cũng cho phép công ty chiếm nhiều không gian trong cửa hàng của người

bán lại hơn. Hoặc công ty có thể muốn bảo vệ nhãn hiệu quan trọng của mình bằng cách đưa ra

những nhãn hiệu bảo vệ sườn và nhãn hiệu tấn công. Seiko sử dụng tên nhãn hiệu khác nhau cho

các loại đồng hồ giá cao của mình (Seiko Lasalle) và các sản phNm đồng hồ giá rẻ (Pulsar) nhằm

bảo vệ bên sườn cho các nhãn hiệu Seiko quan trọng.

Điều trở ngại quan trọng của đa nhãn hiệu là là mỗi nhãn hiệu có thể chỉ chiếm một thị

phần nhỏ, và không có nhãn hiệu nào sinh lợi nhiều. Công ty cũng kết thúc việc dàn trải nguồn

lực của mình cho nhiều nhãn hiệu, thay vào đó xây dựng một vài nhãn hiệu với mức sinh lợi cao

hơn. N hững công ty này nên giảm số lượng nhãn hiệu mà họ sử dụng cho một loại sản phNm và

thiết lập một qui trình bảo vệ vững chắc hơn cho những nhãn hiệu mới.

Nhãn hiệu mới

Một công ty cũng có thể tạo ra một tên nhãn hiệu mới khi nó tham gia vào một loại sản

phNm mới theo đó không có nhãn hiệu nào hiện tại của công ty phù hợp. Chẳng hạn, Toyota tạo

ra nhãn hiệu Lexus nhằm tạo sự khác biệt cho xe hơi sang trọng so với dòng sản phNm xe Toyota

đã được thiết lập. Matsushita của N hật Bản sử dụng các tên nhãn hiệu riêng biệt cho các dòng sản

phNm khác nhau của mình: Technics, Panasonic, N ational và Quasar. Hoặc, công ty có thể tin

rằng sức mạnh của nhãn hiệu hiện tại đang xuống sắc và nhãn hiệu mới là cần thiết.

Khi với đa nhãn hiệu, việc cung cấp quá nhiều nhãn hiệu mới có thể khiến công ty dàn

trải nguồn lực của mình quá mỏng. Và trong một số ngành, như hàng hóa tiêu dùng, người tiêu

dùng và người bán lẻ sẽ quan tâm liệu đã có quá nhiều nhãn hiệu và lại có quá ít sự khác biệt giữa

các nhãn hiệu này hay không. Do vậy, P&G, Frito-Lay và những người làm marketing cho các

sản phNm tiêu dùng lớn khác giờ đây đang theo đuổi chiến lược nhãn hiệu lớn – loại bỏ những

nhãn hiệu yếu kém và tập trung chi tiêu marketing của mình chỉ vào những nhãn hiệu có thể đạt

được vị trí số một hoặc số hai về thị phần trong chủng loại hàng hóa.

3.3. Quản trị nhãn hiệu

Các công ty phải quản trị một cách cNn trọng các nhãn hiệu của mình. Trước hết, định vị

nhãn hiệu phải được truyền thông một cách liên tục với khách hàng. N hững nhà làm marketing

cho các nhãn hiệu quan trọng thường chi tiêu một ngân sách lớn để quảng cáo nhằm tạo ra sự biết

đến nhãn hiệu và nhằm xây dựng sự yêu thích và sự trung thành đối với nhãn hiệu. Chẳng hạn,

General Motors chi tiêu gần 820 triệu USD mỗi năm để cổ động cho nhãn hiệu Chevrolet.

McDonald’s chi tiêu hơn 660 triệu USD.

N hững chiến dịch quảng cáo như vậy có thể giúp tạo ra sự nhận biết nhãn hiệu, sự hiểu

biết về nhãn hiệu và thậm chí có thể là sự yêu thích nhãn hiệu. Tuy nhiên, việc các nhãn hiệu

không được duy trì bằng quảng cáo mà phải bằng trải nghiệm, kinh nghiệm của nhãn hiệu. N gày

nay, khách hàng biết về nhãn hiệu thông qua nhiều dịp tiếp xúc và các điểm gặp gỡ trực tiếp.

N hững dịp này bao gồm cả quảng cáo, nhưng còn có những trải nghiệm cá nhân với nhãn hiệu,

truyền miệng, tương tác cá nhân với nhân viên công ty, tương tác qua điện thoại, trang web của

công ty và nhiều phương tiện khác. Và những kinh nghiệm này có thể có một tác động tích cực

hoặc tiêu cực lên nhận thức và cảm nhận về nhãn hiệu. Công ty phải quan tâm nhiều đến việc

quản trị những dịp tiếp xúc này như họ đã làm đối với quảng cáo.

Việc định vị nhãn hiệu sẽ không được duy trì một cách hoàn toàn trừ khi tất cả mọi người

trong công ty thực hiện nhãn hiệu. Tuy nhiên công ty cần phải đào tạo nhân viên của mình để họ

luôn hướng vào khách hàng, vì khách hàng. Thậm chí sẽ tốt hơn, nếu công ty xây dựng sự kiêu

hãnh nơi nhân viên của mình đối với sản phNm và dịch vụ của công ty, từ đó sự nhiệt tình của họ

sẽ được lan truyền đến khách hàng. N hững công ty như N ordstrom, Lexus, Dell và Harley-

Davidson đã thành công trong việc biến tất cả nhân viên của mình thành những người xây dựng

thương hiệu nhiệt tình. Các công ty có thể quan tâm đến việc xây dựng nhãn hiệu nội bộ nhằm

giúp các nhân viên hiểu, mong muốn và truyền bá những cam kết về nhãn hiệu. N hiều công ty

thậm chí đi xa hơn bằng cách đào tạo và khuyến khích các nhà phân phối và các nhà môi giới của

mình cũng tham gia phục vụ khách hàng tốt hơn.

Tất cả những điều này gợi ý rằng quản trị tài sản nhãn hiệu của công ty không còn là

nhiệm vụ của chỉ những nhà quản trị nhãn hiệu. Các nhà quản trị nhãn hiệu không đủ sức và

phạm vị để làm tất cả những gì cần thiết để xây dựng và củng cố nhãn hiệu của mình. Hơn nữa,

các nhà quản trị nhãn hiệu thường theo đuổi các kết quả ngắn hạn, trong khi việc quản trị nhãn

hiệu như một tài sản đòi hỏi một chiến lược mang tính dài hạn. Do vậy, một số công ty giờ đây

đã thành lập một nhóm quản trị tài sản thương hiệu để quản trị những nhãn hiệu quan trọng của

mình. Canada Dry và Colgate-Palmolive đã giao cho các nhà quản trị giá trị thương hiệu trách

nhiệm duy trì và bảo vệ hình ảnh của các nhãn hiệu của mình, bảo vệ những giá trị gắn liền với

nó cũng như chất lượng, và ngăn ngừa các hành động ngắn hạn của các nhà quản trị nhãn hiệu

quá khích của các nhãn hiệu cạnh tranh. Tương tự, HP đã giao nhiệm vụ cho các nhà quản trị cấp

cao chịu trách nhiệm về kinh nghiệm của khách hàng trong hai nhóm khách hàng tiêu dùng và

khách hàng tổ chức. Công việc của họ là hoạch định, đo lường và cải thiện kinh nghiệm mà

khách hàng có với các sản phNm HP. Họ phải báo cáo trực tiếp cho các giám đốc của mỗi bộ

phận tương ứng.

Cuối cùng, các công ty cần phải kiểm tra một cách định kỳ những điểm mạnh và điểm yếu

của các nhãn hiệu của mình. Họ phải đặt ra những câu hỏi: Liệu rằng nhãn hiệu của mình cung

cấp đúng những lợi ích mà khách hàng thật sự mong muốn? Liệu nhãn hiệu có được định vị một

cách đúng đắn? Liệu rằng tất cả các tiếp xúc của khách hàng có hỗ trợ việc định vị nhãn hiệu

không? Liệu nhãn hiệu có nhận được những hỗ trợ cần thiết và phù hợp?

Đánh giá nhãn hiệu có thể dẫn đến kết cục là phải định vị lại nhãn hiệu, vì sở thích của

khách hàng đã thay đổi hoặc xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới. Một số trường hợp có thể

cần đến một chiến lược xây dựng nhãn hiệu lại một cách hoàn toàn cho sản phNm, dịch vụ hoặc

công ty. Làn sóng gần đây về sự liên minh và mua lại của các tập đoàn đã làm dấy lên phong trào

xây dựng lại nhãn hiệu công ty. Một ví dụ hay là Verizon Communication, được tạo ra bởi sự liên

minh của Bell Atlantic và GTE. Công ty đã quyết định rằng cả hai tên cũ đều không phù hợp để

định vị cho công ty mới. “Chúng tôi cần một nhãn hiệu chuyên nghiệp hơn để để lại đằng sau

những cái tên cũ”, phó tổng giám đốc của Verizon về lĩnh vực quản trị nhãn hiệu và dịch vụ

marketing phát biểu. N hững cái tên cũ tạo ra quá nhiều sự nhầm lẫn, gợi lên hình ảnh của những

công ty điện thoại được thiết kế theo kiểu cũ, và “giúp chúng tôi xuất phát từ hoạt động

marketing trong một lĩnh vực phát minh mới – Internet tốc độ cao và dịch vụ không dây”. N hững

nỗ lực xây dựng nhãn hiệu mới cần thiết phải được thực hiện. Verizon Wireless bây giờ là nhà

cung cấp hàng đầu về dịch vụ điện thoại không dây, với hơn 21% thị phần. N hãn hiệu thứ hai là

Cingular Wireless, nhãn hiệu mới tạo ra thông qua sự liên minh giữa Bell South và SBS

Communication.

Tuy nhiên, việc xây dựng một hình ảnh mới và đào tạo lại khách hàng có thể là nhiệm vụ

quá lớn. Chi phí của việc “làm mới” nhãn hiệu Verizon gồm hàng chục triệu USD. Trước hết,

công ty tiến hành chiến dịch quảng cáo đặc biệt trong bốn tuần nhằm thông báo nhãn hiệu mới,

tiếp theo là những chi phí quảng cáo lớn liên tục. N hưng đó mới chỉ là bắt đầu. Công ty phải sơn

lại đội xe với 70000 chiếc, thiết kế lại hóa đơn cho 91 triệu khách hàng, và sản xuất các video và

các tài liệu dùng để đào tạo các nhân viên.