CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH BÊN TRONG

I.                   phân tích chiến lược hiện tại

1. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

….

2. các sức mạnh và điểm yếu

Điểm mạnh: là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh. Các dạng điểm mạnh của doanh nghiệp:

-         một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng – bí quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm quy mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo

-         các tài sản vật chất có giá trị, nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguôn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới

-         tài sản nguồn nhân lực có giá trị - lực lượng lao động có khả năng và kinh nghiệm, công nhân giỏi tỏng lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong toàn tổ chức.

-         tài sản tổ chức có giá trị - hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyề, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng.

-         tài sản vô hình đáng giá- hình ảnh nhãn hiệu,, danh tiêng, lòng trung thành cao độ của khách hàng

-         khả năng cạnh tranh- thời gian phát triển sản phảm và thương mại hóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh

-         Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường – chi phí thấp, ở vị thế lãnh đạo trên thị trường, có sản phẩm tốt hơn.

-         Liên minh hay liên doanh hợp tác – với các đối tác có kinh nghiệm và khả năng.

Điểm yếu: là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cõi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Các dạng điểm yếu của doanh nghiệp:

-         thiếu tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh

-         thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

-         thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực then chốt

-         các điểm yếu nội bộ là các những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty. Một điểm yếu có thể gây ra hay không gây ra tổn thương cho công ty, điều đó còn tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng trên thị trường và vào việc nó có thể vượt qua bằng nguồn lực và sức mạnh của mình hay không.

II.                bản chất của lợi thế cạnh tranh

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành. Công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì lợi nhuận cao trong một thời gian dài.

            2 yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty là: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó.

            ** Cách thức công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh:

-         công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả sự mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn về nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ chấp nhận trả giá P cao hơn.

-         Công ty có thể cố nâng hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh.

Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là 2 chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị là hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh và/ hoặc tạo giá trị khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm.

1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Hiệu qủa. chất lượng, đáp ứng khách hàng, sự cải tiến là các nhân tố quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp chi phí, chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí, đáp ứng yêu cầu khách hàng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn, sự cải tiến có thể dẫn đến mức giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty sáng tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của nó.

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và sự đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được lợi thế cạnh tranh.

* vai trò của may mắn: nhiều người cho rằng may mắn đóng vai trò cơ bản trong việc xác định sự thành công hay thất bại trong cạnh tranh. Trong hầu hết các giải thích như vậy nó làm giảm đi tầm quan trọng của chiến lược đã hoạch định. Nghĩa là thay vì đối đầu với các rủi ro, một công ty chỉ tình cờ gặp chiến lược đúng đắn, nói cách khác họ chỉ tình cờ phát triển hay sở hữu các nguồn lực hay năng lực tốt chứ ko phải thiết kế trước.

Trong một số th đặc biệt có thể may mắn là nguyên nhân thành công của một số công ty, điều đó cũng ko thuyết phục cho những thành côgn liên tục. có thể tưởng tượng rằng may mắn giúp 1 công ty sở hữu các năng lực và nguồn lực cho nó đạt được lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên rất khó có thể tưởng tượng bằng cách nào công ty đó có thể duy trì các kỳ tích đó trên các khối lợi thế mà vốn không tạo ra bằng điều gì khác. Thật vậy, may mắn chỉ đóng một vai trò nhất định trong thành công.

III.             nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

1. các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ 2 nguồn đó là nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực bao gồm: các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty.

a. nguồn lực hữu hình: có thể nhìn thấy và định lượng được bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Giá trị của các nguôn lực hữu hình thường bị hạn chế bởi vì chúng khó để vận dụng – thông thường 1 dn ko thể tạo ra các hoạt động kd hoặc giá trị tăng thêm từ nguồn hữu hình.

b. nguồn lực vô hính: nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. trong việc tạo ra năng lực cốt lõi nguồn vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn, bởi vì trong nền kinh tế toàn cầu thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn là các tài sản vật chất của nó, có thể thấy nguồn lực vô hình là khó nhận thấy và rất khó để các đối thủ mua lại, bắt chước hay thay thế. Trong các nguồn lực vô hình thì danh tiếng có thể được xem là quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

            Các nguồn lực tự nó ko tạo ra giá trị cho dn. Để sinh ra khả năng khác biệt, năng lực phải đáng giá và độc đáo. Độc đáo nghĩa là nguồn lực mà ko công ty nào khác có được, đáng giá nghĩa là nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sp của công ty.

c, khả năng tiềm tàng:

khả năng tiềm tàng là khả năng của một côgn ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. nó là sp của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát.

Như là một điều cốt yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên sự phát triển, truyền dẫn, trao đổi thôgn tin và kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự. các nhà kinh doanh trong môi trường toàn cầu cho rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan trọng các khả năng của công ty và có thể là gốc rễ của tất cả các lợi thế cạnh tranh, việc cốt yếu là công ty phải có khả năng sử dụng các kiến thức mà họ có được, làm cho nó lan truyền đến mọi hoạt động của tổ chức.

Việc phân biệt giữa nguồn lực và năng lực tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra ra năng lực tạo sự khác biệt. một công ty có thể có nguồn lực đáng giá và độc đáo nhưng nếu ko có khả năng tiềm tàng để sử dụng nguồn lực đó hiệu quả vẫn ko thể tạo ra và duy trì năng lực khác biệt

d. Năng lực cốt lõi

năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.

4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: các năng lực cốt lõi phải đảm bảo 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, không thể thay thế dựa trên quan điểm khách hàng. hiếm, khó bắt chước trên quan điểm của các đối thủ. Ngoài ra có thể sử dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để nhận diện năng lực cốt lõi

- Đáng giá:  giúp công ty hóa giải được các đe dọa và khai thác cơ hội tạo ra giá trị cho khách hàng

- hiếm: ko có nhiều trong đối thủ

- khó bắt chước: là những khả năng mà đối thủ ko dễ dàng phát triển được vì khả năng đó được tạo từ 1 điều kiện lịch sử độc đáo, sự mơ hồ về mối quan hệ nhân quả giữa các khả năng trong công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước, cuối cùng là do sự phức tạp xã hội

- ko thể thay thế: ko có chiến lược tương đương

2. Phân tích tính lâu bền chiến lược của lợi thế cạnh tranh

a. Rào cản bắt chước

Một công ty có lợi nhuận cao hơn trung bình ngành, điều này như là một tín hiệu đến các đtct rằng côgn ty đang sở hữu một số năng lực tạo sự khác biệt có giá trị. Do đó các đối thủ sẽ cố gắng nhận dạng và bắt chước các năng lực đó. Hầu hết các năng lực cốt lõi điều được bắt chước và vấn đề chỉ là time. Rào cản bắt chước chính là yếu tố quyết định của tốc độ bắt chước.

+ bắt chước các nguồn lực vô hình và hữu hình: năng lực tạo sự khác biệt dựa trên các nguồn lực đáng giá và độc đáo như nhà xưởng và thiết bị máy móc là dễ bắt chước nhất, vì các đối thủ có thể dễ dàng nhận ra và mua sắm trên thị trường tự do. Ngược lại các nguồn lực vô hình có thể khó bắt chước hơn nhiều như nhãn hiệu các bí quyết mar và công nghệ.

+ Bắt chước các khả năng: việc bắt chước các khả năng là khó hơn nhiều so với nguồn lực vì khả năng của một công ty người bên ngoài khó có thể nhìn thấy được.

Tóm lại, rào cản bắt chước càng cao, thì thời gian để các đối thủ bắt chước một năng lực khác biệt càng lâu thì càng có cơ hội để công ty tạo dựng vị thế thị trường mạnh, tăng cường năng lực và danh tiếng với kh, và sau đó sẽ gây khó khăn cho các đối thủ muốn tấn công.

b. năng lực của đối thủ cạnh tranh

Theo Ghemawat thì yếu tố chủ yếu năng lực bắt chước của một ĐTCT đối với lợi thế cạnh tranh là bản chất của những cam kết chiến lược trước đó của họ. khi một đối thủ gắn đã hoàn toàn gắn với các cam kết chiến lược lâu dài nó có thể bắt chước rất chậm với sự cải tiến lợi thế cạnh tranh của 1 công ty.

Khả năng hấp thụ của là khả năng doanh nghiệp có thể nhận diện, đánh giá, đồng hóa và sử dụng các kiến thức mới, một trong những nguyên nhân làm khả năng hấp thụ kém có thể được nhắc đến là tính ì nội bộ.

c. Tính năng động chung của môi trường ngành

Một môi trường cạnh tranh năng động là môi trường mà trong đó sự thay đổi diễn ra nhanh chóng. Các ngành năng động như điện tử tiêu dùng, ngành máy tính cá nhân có khuyng hướng cải tiến sp rất cao. Tốc độ cải tiến nhanh chóng làm cho chu kì sp ngắn lại và lợi thế cạnh tranh có thể dịch chuyển rất nhanh.

IV.             chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị

Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa đầu vào thành đầu ra tạo giá trị cho kh. Quá trình này bao gồm một số hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoat động làm tăng thêm giá trị cho sp.

1. các hoạt động chính

Trong một chuỗi giá trị có 4 hoạt động chính:

+Nghiên cứu và phát triển: liên quan đến việc thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình sx, và nhiều doanh nghiệp dịch vụ cũng sử dụng R&D. Bằng việc thiết kế các sp vượt trội R&D có thể tăng tính năng của các sp làm nó tăng thêm tính hấp dẫn với kh, làm qtr sx hiệu quả hơn do đó hạ thấp chi phí. Theo cả 2 cách chức năng R&D đều tạo ra giá trị.

+ Sản xuất: liên quan đến việc tạo ra sp hay dv. Chức năng sx của 1 công ty tạo giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cách hiệu quả, do đó hạ thấp chi phí, ngoài ra nó có thể tạo giá trị bằng việc sx sp chất lượng cao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp mà cả 2 điều tạo ra giá trị cho công ty.

+chức năng mar và bán hàng: chức năng này tạo ra giá trị trong một số hoạt động. thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng mar có thể tăng giá trị mà kh nhận thức trong sp của công ty.hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sp của công ty trong tâm trí của kh, do đó nó làm tăng giá trị.

+Dịch vụ: vai trò của dv kh trong 1 công ty là cung cấp dv hậu mãi và hỗ trợ, chức năng này có thể tạo ra sự nhân thức về giá trị vượt trội trong tâm trí kh bằng việc giải quyết các vấn đề của kh và hỗ trợ kh sau khi họ mua sp.

2. các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động hỗ trợ cung cấp đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra.

-         chức năng quản trị vật liệu (logistic) làm dịch chuyển vật chất qua toàn bộ chuỗi cung ứng từ thu mua đến sx va pp. hiệu quả gắn liền với hoạt động của nó có thể làm hạ thấp đáng kể chi phí do đó làm tăng thêm giá trị.

-         Quản trị nguồn nhân lực: đảm bảo rằng công ty có các kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả, đảm bảo rằng con người được huấn luyện, thù lao, động viên một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng thêm giá trị của họ

-         Hệ thống thông tin: kết hợp với đặc tính truyền thông của internet đang hứa hẹn khả năng biến đổi cách thức quản lí có hiệu quả và hữu hiệu các hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị.

-         Cơ sở hạ tầng: là bối cảnh diễn ra các hoạt động tạo giá trị khác. Gồm hệ thống kiểm soát, cấu trúc tổ chức và văn hóa công ty, thông qua lãnh đạo có thể định hướng một cách ý thức cơ sở hạ tầng của công ty nhằm tạo ra giá trị khác trong công ty,

3. khai thác ngoại lực

Là việc mua sắm các hoạt động tạo giá trị từ các nhà cung cấp bên ngoài. Trong các ngành có tính toàn cầu hóa cao, khuynh hướng khai thác nguồn bên ngoài càng tăng.

Tầm quan trọng của khai thác ngoại lực: khai thác nguồn bên ngoài có thể trở nên rất hữu hiệu bởi có rất ít công ty nào có đủ các nguồn lực và khả năng về tất cả các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ để tạo ra giá trị. Hơn nữa nó có thể tập trung vào các lĩnh vực mà nó tạo ra sự vượt trội, và khai thác các nguồn bên ngoài mà nó thiếu năng lực.

4 kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị khi khai thác bên ngoài: tư duy chiến lược, tạo ý tưởng, quản lí các đối tác, quản trị sự thay đổi.

V.                tại sao các công ty thất bại

3 lý do liên quan đến sự thất bại đó là:

1. Tính trì trệ

Tính trì trệ là những gì khó khăn trong việc thay đổi chiến lược và cấu trúc để thích nghi với các điều kiện cạnh tranh thay đổi.

Nguyên nhân các công ty cảm thấy khó khăn khi điều kiện môi trường thay đổi:

- Khả năng trong tổ chức đã gây ra sự hướng nội. Khả năng là cách thức mà một công ty ra quyết định và quản trị các quá trình, và là nguôn tạo ra lợi thé cạnh tranh, ngược lại thì các khả năng khó thay đổi.

- việc thay đổi sẽ khởi xướng những cuộc chiến quyền lực, có một số người luôn cảm thấy thay đổi đang đe dọa họ.

2. cam kết chiến lược với các chiến lược khác

Các cam kết chiến lược trước đó của một công ty không chỉ hạn chế khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh mà còn gây ra các bất lợi về cạnh tranh. Các cam kết chiến lược đã khóa chân công ty vào một lĩnh vực kinh doanh đang bị thu hẹp, việc từ bỏ các nguồn lực này bị hạn chế bởi gây ra thách thức và khó khăn cho tất cả các bên hữu quan của tổ chức.

3. Nghịch lý Icarus

Theo Miller, nhiều công ty trở nên quá lóa mắt với những thành công ban đầu, họ càng tin hơn vào những cố gắng tương tự sẽ mang đến thành công cho họ trong tương lai, vì thế công ty trở nên quá chuyên môn hóa và tự mãn, họ mất đi tầm nhìn thực tế thị trường cũng như các yêu cầu nền tảng để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Sớm muộn gì họ cũng bị thất bại.

4 dạng nghịch lý Icarus làm công ty thất bại: Thứ nhất: nghịch lý của “những người lành nghề”, ban đầu họ đã được sự thành công bằng sự xuất sắc về kỹ thuật, nhưng sau đó họ bị cuốn hút vào những thắng lợi đó và trở nên mất tầm nhìn đối với thực tiễn thị trường, kết cục là công ty trở nên lỗi thời. Thứ 2: “những người tạo dựng” nói về một số công ty quá say mê với việc đa dạng hóa và họ đã đi quá xa với điểm sinh lợi mà họ có thể có. Thứ 3: “những người đi đầu” họ cố gắng đi tìm những cải tiến sáng giá, nhưng cuối cùng là những sản phẩm vô dụng. Cuối cùng, “ những người bán hàng”Họ trở nên vô cùng thuyết phục với việc bán bất cứ gì, do đó họ chỉ quan tâm vừa phải đến chế tạo và phát triển sản phẩm kết quả là sinh ra một loạt sản phẩm thấp kém và nhạt nhẽo.

VI.             Duy trì lợi thế cạnh tranh

1.      tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh

để duy trì một lợi thế cạnh tranh trước hết công ty phải liên tục tập trung vào 4 khối lợi thế cạnh tranh đó là: hiệu quả, đáp ứng kh, chất lượng và cải tiến. và phát triển các khả năng tạo sự khác biệt mà có thể tác động đến hiệu suất vượt trội trong các lĩnh vực này.

2.      cải thiện liên tục thể chế và học hỏi

chỉ có một điều không thay đổi là thế giới luôn thay đổi. Các nguồn lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay có thể bị đtct có năng lực bắt chước nhanh chóng, hoặc bị lac hậu bởi sự cải tiến của một đối thủ. Do vậy, trong một môi trường năng động và chuyển biến nhanh chỉ có một cách thức để công ty duy trì lợi thế cạnh tranh theo time đó là cải thiện liên tục hiêu quả, chất lượng và đáp ứng kh. Để có được điều đó cần phải nhận thức về tầm quan trọng của việc học hỏi trong tổ chức.

3.      theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn

một trong những cách thức tốt nhất để để tạo sự khác biệt thông qua 4 khối lợi thế đó là nhận diện cách thực hành tốt nhất trong ngành và thích ứng với nó. Cần phải theo dõi sự thực hiện của các công ty khác và có lẽ cách tốt nhất là thông qua định chuẩn.

4.      vượt qua sự trì trệ

vượt qua các rào cản với sự thay đổi trong tổ chức là yêu cầu then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh.