IV Hoạch định chiến lược marketing

Thực hành hoạch định marketing là phần quan trọng hàng đầu trong lý thuyết marketing

được giới thiệu và ứng dụng trong kinh doanh vào đầu những năm 1950. Khi các nhà lý luận và

thực hành mở rộng các khái niệm marketing lên thành triết lý về quản trị thì việc hoạch định

marketing đã dần tiếp cận với các hoạt động quản trị thiết yếu. Tuy vậy, việc hoạch định chỉ

được xem như là trách nhiệm của bộ phận marketing. Vì vậy, trong suốt một thập kỷ từ đầu

những năm 50 đến giữa những năm 60, hoạch định marketing đã trở thành phương tiện chính

yếu trong quá trình phát triển các chiến lược mở rộng tổ chức theo hướng hội nhập.

Tuy nhiên, kể từ khi Ansoff xuất bản cuốn sách Chiến lược công ty vào giữa năm 60 của thế

kỷ trước, hoạch định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing về các nguyên tắc phát triển

chiến lược. Thời điểm suốt những năm 70 là thời điểm xuất hiện ngày càng nhiều các bộ phận

hoạch định chiến lược. Marketing rơi vào vị thế yếu hơn và các kế hoạch marketing trở nên phụ

thuộc vào các kế hoạch chiến lược vốn được những nhà hoạch định chiến lược ở cấp cao của

công ty đưa ra. Và, vào cuối những năm 70, khi hoạch định chiến lược không còn được tung hô

mạnh mẽ, marketing lại trở lại vị trí thống trị của nó. Hoạch định chiến lược marketing lại nhận

được sự quan tâm mạnh mẽ, tuy vậy đã có sự phân định rõ ràng hơn vai trò của chiến lược marketing (chiến lược chức năng được hoạch định cho từng đơn vị kinh doanh), cũng như sự

xuất hiện và được quan tâm nhiều hơn của các quyết định marketing chiến lược.

1. Các quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Vai trò của marketing và các lý luận về marketing đã có những thay đổi căn bản qua nhiều

thập niên. N gược lại với các khái niệm về marketing trong khoảng những năm 50 chỉ nhấn

mạnh vào tầm quan trọng của khách hàng, quan điểm marketing hiện đại đã đưa ra các yếu tố

quan trọng khác của marketing như marketing định hướng khách hàng, định hướng các đối thủ

cạnh tranh, đến những nhân tố thuộc bản thân nội tại của chính công ty. N guyên nhâu sâu xa

của sự mở rộng quan điểm marketing là sự cần thiết phải hoạch định và đưa ra các quyết định

marketing trên cả 3 cấp độ chiến lược, và hoạch định marketing cần bao gồm cả các tiến trình

thuộc tổ chức (văn hoá tổ chức, liên kết các chức năng của từng bộ phận bên trong tổ chức và

cách thức đưa ra, phổ biến và thực hiện các quyết định marketing).

Hình 3.8 mô tả việc đưa ra quyết định marketing cần được xem xét ở các cấp độ chiến lược

khác nhau. Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược là việc xác định ngành nghề kinh

doanh, xác định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái và cơ cấu của tổ chức". Vì thế, vai trò của

marketing được xác định: (1) đánh giá mức độ hấp dẫn của các thị trường tiềm năng mà công ty

có thể gia nhập bao gồm phân tích nhu cầu của khách hàng và đánh giá khả năng thỏa mãn nhu

cầu này của đối thủ cạnh tranh; (2) các chương trình truyền thông cổ động hướng đến khách

hàng đại chúng nhằm khắc họa văn hoá của tổ chức đến đông đảo khách hàng; (3) hỗ trợ vào

mục tiêu định vị cạnh tranh phân biệt của tổ chức trên cơ sở phản ánh và thoả mãn các mong

muốn của khách hàng, đưa các chương trình truyền thông cổ động nhằm tuyên bố giá trị của

công ty.

Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên, không

phải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đó đều có kinh nghiệm, kiến thức về các đặc

tính của thị trường mục tiêu, khi đó, thách thức đặt ra đối với những người làm marketin là đảm

bảo các đặc tính này sẽ không bị bỏ qua khi xem xét các quyết định ở cấp độ công ty.

Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đó cạnh tranh trong ngành

kinh doanh của mình. Các quyết định marketing bao gồm việc xác định các phân đoạn thị

trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và chiến thuật cạnh tranh trên từng phân

đoạn thị trường cụ thể. Mặc dù đây thực sự là những quyết định marketing cần thiết, vẫn có

những tranh cãi cho rằng các chiến lược marketing là những công cụ hiệu quả và được đánh giá

cao nhất đối với sự phát triển của chiến lược ở cấp này. Trong những năm 70 và 80, các kế

hoạch chiến lược được phát triển bởi những nhà hoạch định chiến lược (theo trường phái hoạch

định) tập trung vào việc làm thế nào để phát triển các phân đoạn thị trường và tăng tốc độ phát

triển của các thị trường trên cơ sở thực thi chiến lược sát nhập hay thâu tóm các công ty khác.

Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ phận, chiến lược

marketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến marketing mix (4P hay 7P) và những

chiến lược liên quan đến sự duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng trong dài hạn

(chiến lược marketing quan hệ). Các quyết định marketing chiến lược kết hợp với các chiến

lược marketing hỗn hợp và chiến lược marketing quan hệ trong dài hạn (3 hay 5 năm), còn các

kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản phNm hay nhãn hiệu) được xác định

hàng năm nhằm mục tiêu là thực hiện các chiến lược dài hạn của tổ chức.

2. Hoạch định chiến lược marketing

Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công ty nếu là công

ty đơn ngành. Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định ngay khi bắt đầu tiến trình hoạch định

chiến lược marketing: phạm vi của kế hoạch và giới hạn thời gian của kế hoạch. Đây là những

yêu cầu nền tảng không dễ quyết định được. Có cần thiết phải lập chiến lược marketing cho

mỗi SBU độc lập hay không, hoặc nếu SBU có nhiều dòng sản phNm, thì chiến lược marketing

có được hoạch định cho từng dòng sản phNm này hay không? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản

phNm-thị trường mà mỗi dòng sản phNm tồn tại và cạnh tranh. N ếu chúng có những khác biệt rõ

rệt, việc phát triển các chiến lược marketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh

tranh tiềm năng. Ở cấp độ ngành, hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phát triển

dòng sản phNm (mở rộng hay xoá bỏ), xác định thị trường mục tiêu cho từng dòng sản phNm,

định vị sản phNm, liên kết các nhãn hiệu của các dòng sản phNm với chiến lược marketing - mix

cho từng dòng sản phNm này. Các quyết định phối hợp sản phNm liên quan đến chủng loại và

chiều sâu của từng dòng sản phNm cần được thực hiện trong mối liên quan đến sự phát triển của

chiến lược kinh doanh của từng SBU. Quyết định về giới hạn thời gian của kế hoạch cũng cần

được cân bằng với các quyết định khác. Một mặt, thời gian càng kéo dài, các thay đổi của chiến

lược càng dựa trên các dự đoán không chính xác. Mặt khác, nếu không đảm bảo đủ thời gian

hoạch định, các rủi ro có thể xảy ra khi những quyết định nhanh chóng trong thời gian ngắn

cuối cùng lại làm yếu đi vị thế cạnh tranh của tổ chức hay của dòng sản phNm.

3. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:

1 Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)

2 Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)

3 Phân bổ nguồn lực, phê chuNn và thực hiện

4 Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.

3.1. Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp

Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuNn bị phân tích tình huống (phân tích tổng

hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất cả các phân

tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà công ty

có được.

Phân tích tình huống

N hư đã được trình bày ở trên, lý thuyết phân tích tình huống và phân tích SWOT đã rất phát

triển trong những năm đầu thập niên 60 của thế kỷ 20 với sự cổ vũ của các Hiệp hội và Trường

kinh doanh Harvard, đặc biệt phải để đến cuốn sách Khái niệm về Chiến lược công ty của

Andrews. Trong đó, tác giả cho rằng các chiến lược thành công là những chiến lược xác định rõ

cơ hội và đe doạ mà công ty có thể gặp phải khi hoạt động trong môi trường của nó. Đó là

"động lực của sự thay đổi". Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng các yếu tố của mô hình SWOT đôi

khi hơi mơ hồ.

Mô hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trước khi

định hình cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài. Đây rõ ràng là một sai sót vì mục đích

đầu tiên của việc phân tích tình huống là phát hiện các thách thức mà tổ chức có thể gặp phải,

từ đó đưa ra các giải pháp đối đầu với các thách thức này. Để sửa chữa cho sai sót này, người ta

gợi ý mô hình TOWS ( đe doạ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) trên cơ sở sắp xếp lại thứ tự các

yếu tố cần phân tích ở mô hình SWOT.

Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

Môi trường vĩ mô

Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài lên đời

sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mô như sau:

1 Kinh tế

2 Xã hội

3 Chính trị - Luật pháp

4 Kỹ thuật

5 Môi trường tự nhiên

Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy, nhiệm vụ đầu

tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi có thể xảy ra trong

tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ chức, các thị trường mà tổ chức

đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách hàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ

hội và đe doạ.

Môi trường ngành

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành công hoặc

thất bại của một tổ chức. N hiệm vụ của người hoạch định chiến lược marketing là xác định

được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành, đồng thời chỉ ra được tác động của

các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới dạng của các cơ hội và đe doạ.

Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:

1. Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển của

ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành (các phân đoạn thị trường

hiện tại và mới)

2. Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh tranh)

3. Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồm nhu

cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các kênh trung

gian khác nhau)

4. Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầu

và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)

5. N hà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu vào)

Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors - CSFs)

Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môi trường ngành,

các nhà hoặc định chiến lược marketing cần hướng đến một trong những mối quan tâm quan

trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xác định các yếu tố giới hạn sự thành công

(hay còn gọi là các yếu tố cơ bản của thành công). CSFs là các yếu tố có liên quan đến sự thành

công của tổ chức, tương tự như vị thế cạnh tranh của tổ chức, cần được thực hiện nếu tổ chức

muốn cạnh tranh thành công. CSFs có thể tồn tại ở bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi giá trị, từ

cung ứng đến marketing, tiêu dùng sản phNm. Quan trọng nhất, CSFs phải được xác định trước

khi thực hiện việc phân tích tình huống: đó chính là đánh giá năng lực nội tại của tổ chức.

Xem xét nguồn lực bên trong

Việc xem xét môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức mà nó có

thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác động đến sự thành công của

chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn. Bước tiếp theo là đánh giá năng lực của tổ

chức trong việc đối đầu với các đe dọa. Việc đánh giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ

phận bên trong tổ chức và năng lực của các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh đạo,

nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của

tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này

các năng lực của tổ chức cần được làm rõ.

Xác định các đe doạ và cơ hội

Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bên ngoài.

Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cNn thận đối với việc

việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc của thị trường. Vì vậy, bước tiếp

theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các

mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn xác định chiến lược. Tiến trình xác định các đe doạ

và cơ hội được làm rõ thông qua: (1) xác định năng lực của tổ chức trong mối liên hệ với CSFs;

(2) xác định các cơ hội mà tổ chức đang thừa khả năng thực hiện được; (3) xác định các cơ hội

mà tổ chức có khả năng tận dụng được; (4) xác định những đe doạ ảnh hưởng mạnh đến thực

thi chiến lược marketing

3.2. Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược

Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức hoá" không nên

được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việc hoạch định chiến lược, nói

cách khác tiến trình này không phải là một hoạt động máy móc được công thức hoá. N hư

Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắm bắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả

năng tổng hợp là những yếu tố cần thiết của tiến trình phát triển chiến lược. Quá trình phát triển

chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và

đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.

Các mục tiêu và chiến lược marketing

Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức để đạt

tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được trong quá trình

hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và

các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân

bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược

marketing. Trong rất nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho

quản trị cấp thấp thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh

doanh hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong mối

quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao giờ cũng có thể

đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải kiểm tra thực tế bao

gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược marketing. Đầu tiên là việc phân tích về

tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch

định trên thị trường. Việc phân tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh

tranh trở nên yếu đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ

hai, là việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục tiêu về

lợi nhuận dựa trên các sản phNm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị trường mới, các

phân đoạn thị trường hiện tại/tiềm năng mà nó đang cạnh tranh. Sau khi chiến lược marketing

cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là

xác định chiến lược marketing - mix. Quá trình này bao gồm các công việc sau:

(1) Xác định và hướng đến các phân đoạn thị trường mới và thị trường hiện tại

(2) Xác định chiến lược sản phNm tổng thể dưới dạng các sản phNm/nhãn hiệu hiện tại/mới

nhằm đáp ứng các nhu cầu của các phân đoạn thị trường mục tiêu.

(3) Xác định chiến lược định vị sản phNm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽ nhận thức

được sản phNm/nhãn hiệu)

(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan đến từng yếu

tố sản phNm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng phân đoạn thị trường mục tiêu.

3.3. Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện

Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng chính là

phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lực cho các SBU,

phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình

hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề

cập. N gân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi

nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư.

Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược.

Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược

marketing. Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cNn thận đến đâu, nó có thể là đồ

bỏ đi nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quan tâm đến

sự thích ứng về tổ chức, tức khả năng của SBU trong việc thực hiện một cách hiệu quả công

việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác

định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc. N goài ra, một vấn đề quan trọng

của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá nhân khác

thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được hướng đến các hoạt động

marketing, đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan

trọng của quá trình thực hiện marketing một cách hiệu quả.

3.4. Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát

Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt các thông tin

có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng kế hoạch marketing

cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với môi trường bên ngoài. Khi phát

hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu

marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược

marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system) sẽ

nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương

lai. Thông thường, việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ

thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.

3.5. Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc và một số

nguồn lực khác. N ó không phải là một hành động nhất thời một sớm một chiều. Vì vậy, trước

khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing, nhà hoạch định chiến lược cần phải

cân nhắc một số các yếu tố sau đây:

1 Tính liên quan: N hư đã đề cập ở chương 1, marketing không còn là một hoạt động

riêng biệt của bộ phận marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing bao

gồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của

chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý cao

nhất. N goài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũng

cần được làm rõ. Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của tổ

chức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp

giữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên.

2 Chiến lược phát sinh: N hư Mintzberg đã chỉ ra, có 3 loại chiến lược: thứ nhất, chiến

lược được xây dựng và hiểu biết thấu đáo; thứ hai, chiến lược được xây dựng nhưng

không được thực hiện; thứ ba, chiến lược không được chủ tâm xây dựng nhưng dần hiện

ra qua một khoảng thời gian (chiến lược phát sinh). Mintzberg cũng cho rằng chiến lược

phát sinh thực sự rất quan trọng vì theo ông, tất cả các chiến lược vĩ đại đều có thể bắt

nguồn từ những ý tưởng được cho là tầm thường. N hững nhà hoạch định chiến lược cần

biết rằng không phải tất cả chiến lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng cách

thức mà họ đã dự định. Hơn thế nữa, họ cũng cần quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo tồn

tại trong tổ chức và chuyển nó thành chiến lược phát triển.

3 Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ rằng quá

trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc được thực hiện

theo tuần tự đã vạch ra. N gược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo.

Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi chiến lược cho

đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là một phần quan trọng trong tiến

trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến trình đúc kết và sửa chữa các

sai lầm, khuyết điểm.

4 Chiến lược marketing là phương tiện thông tin: Chiến lược marketing được sử dụng

để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chức thông qua việc đưa ra

một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấp cao nhất. N ó thực sự là một

phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất và trình bày quyết định hướng đến

người nghe mục tiêu của nó.

4. Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm

Mỗi một cấp sản phNm (dòng sản phNm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kế hoạch

Marketing nhằm đạt được mục tiêu của mình. Kế hoạch Marketing là một trong những kết quả

quan trọng nhất của tiến trình Marketing. N hưng một kế hoạch Marketing là như thế nào? N ó

bao gồm những nội dung gì? Các kế hoạch Marketing nói chung thường bao gồm các nội dung

chủ yếu sau:

4.1. Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục: Kế hoạch Marketing nên mở đầu với một bản

tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu chính và những đề nghị chính của kế hoạch. Bản

tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản trị cấp cao nắm được nội dung cốt yếu của kế

hoạch. Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên trình bày mục lục để người đọc dễ theo dõi.

4.2. Tình huống marketing hiện tại: Phần này trình bày các dữ liệu căn bản liên quan đến

doanh số, chi phí, lợi nhuận, thị trường, các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và tác

động của các yếu tố môi trường vĩ mô.

4.3. Phân tích cơ hội và các vấn đề: Sau khi đánh giá tình hình marketing hiện tại, nhà

quản trị Marketing tiếp tục xác định những cơ hội và đe doạ chính, các khả năng và

nguồn lực cũng như các vấn đề mà một dòng sản phNm phải đương đầu.

4.4. Thiết lập các mục tiêu: N gay khi tổng hợp các vấn đề, các nhà quản trị Marketing phải

phải quyết định các mục tiêu marketing và tài chính của kế hoạch.

4.5. Chiến lược Marketing: N hà quản trị sản phNm cần phác thảo chiến lược marketing để

đạt được các mục tiêu đề ra của kế hoạch. Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản

phNm cần thương thảo với bộ phận mua sắm và sản xuất để xác định khả năng cung

ứng nguyên liệu và sản xuất sản phNm đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu.

N hà quản trị sản phNm cũng cần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến

thúc đNy nỗ lực của lực lượng bán và với các quản trị viên tài chính để đảm bảo nguồn

ngân quỹ cần thiết cho các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán.

4.6. Chương trình hành động: Kế hoạch marketing cần phải được cụ thể hóa bằng các

chương trình marketing để đạt được những mục tiêu kinh doanh. Các chương trình

marketing cần phải được soạn thảo kỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏi sau: những gì sẽ

làm? khi nào được thực hiện? ai sẽ thực hiện và tốn chi phí bao nhiêu?

4.7. Dự toán lợi nhuận và chi phí: Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản trị sản

phNm hoạch định ngân sách để hậu thuNn thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần

phải được chấp thuận, phê chuNn và nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch

về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động

marketing.

4.8. Kiểm soát: Phần cuối cùng của kế hoạch marketing là phải phác thảo những phương án

kiểm soát để giám sát thực thi kế hoạch. Một cách điển hình, thông thường những mục

tiêu và ngân quỹ đều được phân tích rõ ràng cho từng tháng hay từng quý. N hà quản trị

cấp cao có thể xem xét lại kết quả của từng thời kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên

trong quá trình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó.