Đọc truyện Chiến lược chiêu mộ người tài - Chiến lược chiêu mộ người tài

♥ AzTruyen.Top - Trang đọc truyện hoàn toàn miễn phí!

Chiến lược chiêu mộ người tài

Trước Sau

Màu nền

Font chữ

Font size

Chiều cao dòng

I. Chiến lược chiêu mộ người tài

Tuyển được nhân tài và giữ chân được họ luôn là thách thức khó khăn đối với hầu hết các doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị nhân sự phải thể hiện chiến lược chiêu mộ người tài của mình.

Đặt nhân viên lên hàng đầu: Cách tốt nhất để sở hữu trong tay những tài năng hàng tốp chính là xây dựng một nền văn hóa công sở tích cực mà tại đó, mọi người đều được đối xử, quan tâm và tôn trọng lẫn nhau, giúp các nhân viên khát khao làm việc và cống hiến hết mình.

Một trong số những ví dụ kinh điển nhất về một nhà lãnh đạo luôn “chiêu binh” bằng chiến lược sử dụng sức mạnh của thái độ tôn trọng là David Packard, người đồng sáng lập hãng máy tính HP. Ở cương vị chủ một doanh nghiệp tầm cỡ, Packard tỏ rõ thái độ tôn trọng hết mình với tất cả mọi người làm việc cùng ông.

Chính ông đã xác lập nền văn hóa HP và định vị doanh nghiệp mình như một tổ chức mà mọi nhân viên luôn được ưu ái. Ông cũng nỗ lực nhấn mạnh tầm quan trọng của việc rèn luyện tác phong nhà lãnh đạo bằng cách lập ra các chuẩn mực rất cao về thái độ làm việc và cách thức cư xử cho bản thân và để mọi người noi theo.

Tối ưu hóa các nhân viên xuất sắc: Thực tế cho thấy dù có một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và bền vững, song điều ấy vẫn không đảm bảo rằng người lãnh đạo sẽ có thể lắp đầy mọi vị trí trong tổ chức bằng nguồn nhân lực “hạt giống”. Vì vậy, chiến thuật nhân sự phù hợp nhất chính là tối ưu hóa các nhân viên giỏi nhất bằng cách đặt họ vào các công việc có tầm ảnh hưởng to lớn.

Chẳng hạn, khi thị trường nhân lực tại Washington D.C vẫn chưa tỏ ra khả quan trong thời gian qua, David Grissen - Phó giám đốc điều hành khu vực phía Đông của Tập đoàn Khách sạn Marriott International đã quyết định tập trung nguồn lực vào việc tuyển dụng các vị trí tiền phong vì đó chính là bộ mặt quyết định tầm ảnh hưởng đến các khách hàng sử dụng dịch vụ khách sạn.

Đi cùng chiến lược tuyển dụng “Tiên phong và trung tâm”, toàn bộ chuỗi khách sạn thuộc hệ thống Marriott đồng loạt tiến hành cách tân quá trình tuyển dụng, chọn lựa và hướng vào vị trí tiếp khách làm nòng cốt. Từ đó, mọi ứng viên cho các vị trí tiền phong đều phải kinh qua ít nhất bốn cuộc phỏng vấn và phải đạt được điểm cao trong kỳ sát hạch đánh giá.

Tham gia tuyển dụng và đo lường lý trí cảm xúc: Nghiên cứu cho thấy một trong những bước đi nhân sự sai lầm nhất của giới lãnh đạo doanh nghiệp thuộc mọi tầm cỡ khác nhau trên toàn thế giới hiện nay chính là không tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng. Phần lớn các doanh nghiệp hoặc thuê ngoài các dịch vụ tuyển dụng, hoặc chỉ để nhân viên phòng nhân sự lo liệu công việc tuyển trạch nhân tài vì phần lớn các sếp đều tỏ ra quá bận rộn để phỏng vấn ứng viên.

Xét cho cùng, đó chính là việc tìm ra những nhà lãnh đạo mai sau của doanh nghiệp - những người sẽ quyết định nền văn hóa và hoạt động kinh doanh trong tương lai. Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp nhất định phải ưu tiên thời gian cho việc chọn lọc nguồn nhân lực mới.

Trong lúc tiến hành tuyển lựa nhân viên mới, đừng quên đánh giá thật cẩn thận tiêu chuẩn lý tính cảm xúc của ứng viên bên cạnh năng lực nghiệp vụ chuyên môn và trình độ kiến thức. Nghiên cứu cho thấy nếu kết hợp chỉ số IQ cùng với việc nhận xét về khả năng giao tiếp xã hội, kinh nghiệm và đặc biệt là chỉ số cảm xúc EQ, bạn sẽ dễ dàng biết được chính xác tính phù hợp của cá nhân với tổ chức.

Tỏ ra linh hoạt cũng rất quan trọng để giới lãnh đạo học hỏi cách dùng người tài. Nếu nhân viên bạn thuê mướn tỏ ra phù hợp với nền văn hóa công ty và mọi người chung quanh, song lại không thật sự thích nghi với một vị trí cụ thể hiện tại thì tốt nhất là di chuyển họ đến phòng ban khác có thể khai thác được điểm mạnh và kinh nghiệm của họ, bởi việc tìm được một nhân viên thích hợp với môi trường làm việc là điều rất khó.

II.

Các nhà quản trị nhân sự phải thể hiện chiến lược chiêu mộ người tài của mình. Tham khảo một vài gợi ý sau đây:

Đặt nhân viên lên hàng đầu

Cách tốt nhất để sở hữu trong tay những tài năng hàng “Top” là xây dựng một nền văn hóa công sở tích cực mà tại đó, mọi người đều được đối xử, quan tâm và tôn trọng lẫn nhau, giúp các nhân viên khát khao làm việc và cống hiến hết mình.

Thực tế cho thấy dù có một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và bền vững, song điều ấy vẫn không đảm bảo rằng người lãnh đạo sẽ có thể lắp đầy mọi vị trí trong tổ chức bằng nguồn nhân lực “hạt giống”. Vì vậy, chiến thuật nhân sự phù hợp nhất chính là tối ưu hóa các nhân viên giỏi nhất bằng cách đặt họ vào các công việc có tầm ảnh hưởng to lớn.

Chẳng hạn, khi thị trường nhân lực tại Washington D.C vẫn chưa tỏ ra khả quan, David Grissen - Phó giám đốc điều hành khu vực phía Đông của Tập đoàn Khách sạn Marriott International đã quyết định chiến lược tuyển dụng “Tiên phong và trung tâm”.

Toàn bộ chuỗi khách sạn thuộc hệ thống Marriott đồng loạt tiến hành cách tân quá trình tuyển dụng, chọn lựa và hướng vào vị trí tiếp khách làm nòng cốt. Từ đó, mọi ứng viên cho các vị trí tiền phong đều phải kinh qua ít nhất bốn cuộc phỏng vấn và phải đạt được điểm cao trong kỳ sát hạch đánh giá.

Tham gia tuyển dụng và đo lường lý trí cảm xúc

Nghiên cứu cho thấy, một trong những “bước đi nhân sự” sai lầm nhất của giới lãnh đạo doanh nghiệp là không tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng.

Phần lớn các doanh nghiệp hoặc thuê ngoài các dịch vụ tuyển dụng, hoặc chỉ để nhân viên phòng nhân sự lo liệu công việc tuyển trạch nhân tài .

Trong lúc tiến hành tuyển lựa nhân viên mới, đừng quên đánh giá thật cẩn thận cảm xúc của ứng viên bên cạnh năng lực nghiệp vụ chuyên môn và trình độ kiến thức.

Nghiên cứu cho thấy nếu kết hợp chỉ số IQ cùng với việc nhận xét về khả năng giao tiếp xã hội, kinh nghiệm và đặc biệt là chỉ số cảm xúc EQ, bạn sẽ dễ dàng biết được chính xác tính phù hợp của cá nhân với tổ chức.

Tỏ ra linh hoạtNếu nhân viên phù hợp với nền văn hóa công ty và mọi người chung quanh, song lại không thật sự thích nghi với một vị trí cụ thể hiện tại thì tốt nhất là di chuyển họ đến phòng ban khác có thể khai thác được điểm mạnh và kinh nghiệm của họ, bởi việc tìm được một nhân viên thích hợp với môi trường làm việc là điều rất khó.

III.Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:

Các yêu tố thuộc về tổ chức

- Uy tín của công ty.

. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

. Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu

không khí tâm lý trong tập thể lao động.

. Chi phí.

Các yếu tố thuộc về môi trường

. Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).

. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.

. Các xu hướng kinh tế.

. Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế

hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a, Lập kê hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ

bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn

không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện

về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ đjợc số người nộp đơn nhiều hơn số

người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định

được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng

lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong

quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.

Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc

chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự 1

tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ~

ta hiện nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà

chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần

lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết

định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác

định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

(i) Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);

(li) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;

(in) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;

(iv) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;

(v) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau:

Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Da giày X:

Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở

vòng tiếp theo là 6/1 .

Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là

5/1.

Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là

Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có

nghĩa là cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận

vào làm việc.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công

bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi

tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn

đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương

pháp tuyển mộ.

b, Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển ' mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị

trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí

công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người

từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc

thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý

do sau:

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang

làm việc cho tổ chức đó.

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ

những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là

ta đã tạo ra được động cơ tết cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.

Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và

họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với

công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ

chức.

Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử

thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết

kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc

diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các

quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

Nhược điểm của nguồn này là:

. Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta

phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công"

(đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có

biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v.

Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như

chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử

dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao

động.

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một

chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn

diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những

người mới đến xin việc, những người này bao gồm:. Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;

. Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

ưu điểm của nguồn này là:

-. Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và

có hệ thống;

- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;

-. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà

không sợ những người trong tổ chức phản ứng;

Nhược điểm của nguồn này là:

-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để ~

hướng dẫn họ làm quen với công việc.

-. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức

(nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng

cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ

hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực

hiện các mục tiêu của tổ chức.

-Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ

cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh,

nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người

lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các

thông tin kinh doanh của họ.

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi

ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở

dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người

được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc.

Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dựng những

phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các

trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những

phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.

c Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những

yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị

trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng

rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú

ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng

ta tập trung vào các địa chỉ sau:

. Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao

động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật,

kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

. Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có

vốn đầu tư nước ngoài.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số

vấn đề sau đây:

. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng

nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công

việc trong tương lai.

. Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn

gốc của những người lao động tết nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong

khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những

sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu

quả cao.

Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ

thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong

phú của nguồn tuyển mộ.

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của

các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời

gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời

gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển

mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô

kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

3.2. Tìm kiêm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển

mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người

xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu

hút người xin việc.. ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người

xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ

chức dự định sẽ thu hút.

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút

những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay

gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình

thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của

công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu

dài trong tổ chức.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về

tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh

đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ

chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý

sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ

gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ

vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về

trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của

công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc

giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì

sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ

đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón

nhận các tình huống được coi là xấu nhất.

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải

cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện

quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút

bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn

trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải

xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì

năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng

của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ

tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin

việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần

như đảm bảo các yêu cầu sau: xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút

những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay ~

gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình ~