CHI PHI CL , 5 DAC TRUNG-dac diem CUA QTCL, 6 van de QTCL DV, 4 chuc nang cua QTCL-NOI DUNG CO BAN QTCL, 8 ngtac co ban cua QLCL, 2 yếu tố của hệ thống Quản trị chất lượng, , Sự cần thiết phải có hệ thống quản trị chất lượng- cai tien chat luong theo vong tron deming - Các giai đoạn cơ bản để tổ chức triển khai hệ thống quản trị chất lượng

COQ Ý nghĩa của việc đo lường chi phí chất lượng:

Khái niệm chất lượng luôn gắn với kinh tế Sản phẩm cạnh tranh: Chất lượng  Chi phí COQ được phân loại theo những chuẩn cứ riêng của tổ chức Một số thiệt hại khó định lượng nhưng ý nghĩa rất lớn Vì vậy:

Xác định hiệu quả kinh tế tổng hợp của tổ chức

Khái niệm chất lượng luôn gắn với kinh tế, San phẩm cạnh tranh: Chất lượng va Chi phí, COQ được phân loại theo những chuẩn cứ riêng của tổ chức,Một số thiệt hại khó định lượng nhưng ý nghĩa rất lớn

+ Thấy sự liên quan giữa chi phí cho chất lượng và hiệu quả kinh tế chung.

+ Thu hút sự quan tâm của lãnh đạo tới đầu tư cho chất lượng

+ Xác định khu vực có vấn đề để đưa ra quyết định điều chỉnh.

+ Công khai hoá các khoản chi phí để mọi thành viên có ý thức với việc nâng cao chất lượng công việc./.

+ Xác định hie^.u quả kinh tế to^'ng hợp của to^' chức

COQ Cost of Quality: Chi phí chất lượng và Quality Relation Cost (chi phí liên quan đến chất lượng) chỉ là một khái niệm.

Theo ISO 8402-94

̉"Chi phí liên quan đến chất lượng là chi phí nảy sinh để đảm bảo và tin chắc rằng chất lượng sẽ được thoả mãn cũng như chi phí phát sinh khi chất lượng không thoả mãn nhu cầu"

1 so thuat ngu:Sự không phù hợp: Không thoả mãn 1 yêu cầu

Khuyết tật: Không thoả mãn 1 yêu cầu có liên quan đến đặc tính công dụng khi thiết kế hoặc dự kiến

Sửa chữa: Một hành động để làm cho sản phẩm không phù hợp (NC) có thể được chấp nhận được theo một công dụng đã định

Làm lại:một hành động diễn ra với một NC để làm cho nó phù hợp với yêu cầu

CHI PHI CAN THIET:Là chi phí cần thiết phải bỏ ra để tạo thành và đảm bảo chất lượng so với yêu cầu đề ra.

 Cần thiết để đảm bảo chất lượng ở mọi khâu

 Có 2 nhóm chi phí cần thiết:Chi phí phòng ngừa Chi phí kiểm tra, thẩm định

 Chi phí phòng ngừa.Gắn liền ở mọi khâu Thành phần bao gồm:

+Đào tạo, tuyên truyền cho mọi cấp trong DN về mọi vấn đề có liên quan đến chất lượng.

+Xây dựng, soạn thảo những yêu cầu với mỗi sản phẩm, mỗi giai đoạn công việc trong các quá trình

+ Thiết lập và duy trì hệ thống hồ sơ chất lượng (thu thập, xử lý, lưu giữ...)

+ Tìm hiểu người cung ứng, đối tác.

+ Xây dựng các phương pháp thử nghiệm trước khi sản xuất

+ Hoạch định các chương trình, các hoạt động chất lượng, các phương pháp thử.

+ Thiết lập và duy trì hệ thống hồ sơ chất lượng (thu thập, xử lý, lưu giữ...)

+ Tìm hiểu người cung ứng, đối tác.

+ Xây dựng các phương pháp thử nghiệm trước khi sản xuất.

+ Thu thập thông tin phản hồi bên trong và bên ngoài...

Chú ý: Tổng chi phí phải được tính toán, lập kế hoạch trước sản xuất kinh doanh và phải được cân đối với các chi phí khác nhằm nâng cao hiệu quả

chi phí kiểm tra, giám sát+ Là chi phí gắn liền với việc kiểm tra, đánh giá các yếu tố vật chất và các yếu tố hệ thống quản lý. +Đây là chi phí rất cần thiết để duy trì chất lượng, ĐBCL và ổn định trong sản xuất.

DAC TRUNG CUA QTCL:

+Chat luong la hang dau : dinh huong CL de phat trien ben vung, DN giam dc chi phi, loi nhuan tang, neu dinh huong vao LN : thi LN chi tang truoc mat, CL la thu cho khong, la thu khong mat tien mua, mang lai gia tri ben vung DN, giam dc chi phi o can thiet, LN tang, uy tin tang, Tuy nhien chi DN dau tu va dtu co hqua ve ptrien cluong.

+dinh huong khach hang: Iso 9000 2000 ca nhan, to chuc nhan 1 san pham thi dc ploai : khang noi b ova khang ben ngoai, Tat ca cac thanh vien DN deu la khang noi bo, khach hang ben trng DN, gdoan sau la khang cua gdoan trc. Khang ben ngoai: ca nhan, tochuc co nhu cau ve san pham, ng tdung ban buon ban le, ky thuat phan doan thi truong tim tap khach hang , de dinh huong khang trong QLCL toan dien can cac buoc: XD khang, xdinh nhu cau Khang, chuyen nhu cau khang thanhc ac dac trung , kthuat tronmg thiet kr CL spham, quan tri mqh voi khach hang,

+Dam bao ttin va ap dung cac cong cu thong ke

- Muốn quản lý phải có thông tin, thong tin ben trong va ben ngoai: tt ve CL, de ra qdinh dua tren ttin, TT said an den viec ra qdinh sai, ra qdinh k dua tren kinh nghiem cua nha ldao, sdung kthuat tke : 14 ccu thong ke...

- Yêu cầu thông tin: Chính xác kip thoide ra qdinh cho dung, cụ thể, đo lường TT noi bo: don khieu nai,...tt ben ngoai : doi thu canh tranh, quy mo, doanh so.

- Phạm vi thông tin: Bên trong, bên ngoài

- Áp dụng nhiều công cụ để có thông tin:7 công cụ kỹ thuật để: Thu thập, phân tích, xử lý, lưu giữ TTCó cơ chế và biện pháp sử dụng thông tin để ra quyết định Có hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thông tin

+ Con nguoi la yeu to co ban cua he thong:

- Xây dựng đội ngũ nhân viên có quyền lực :Được đào tạo giáo dục để có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp Có phẩm chất tốt, yêu nghề, nhiệt tình,Sáng tạo Được tin tưởng trao quyền

- Tiêu chuẩn hoá các yếu tố nguyên công

- Xây dựng văn hoá chất lượng

- Xây dựng hệ thống khen thưởng, công nhận

- Con nguoi la dac trung qtrng nhat QTCL hien dai, QTCL hien dai dua tren tinh than nhan van, tim cach quan tri nao de moi thanh vien co the chu dong sang tao thuc hien cviec cua minh( tuc la khg chiu bat cu suc ep nao duoc uy quyen, trao quyen nhat dinh khong bi phu thuoc vao lanh dao ng dieu hanh)

- Phai dao tao de uy quyen co hieu qua, lam viec theo nhom co hieu qua cao,( nhom CL tung thanh vien dong gop chia se voi nhau) NHOM CL( HINH THUC TU NGUYEN ) khac NHOM CONG TAC( HINH THUC BAT BUOC PHAN CONG)

+ quan ly chat luong theio chuc nang cheo va hoi dong quan ly chuc nang: qua trinh la mot hdong hay mot tap cac hdong su dung cac nguon luc de bien cac dau vao thanh cac dau ra.viec nhan thay dc va aqly dc 1 cach co h thong cac qtrinh co moi tuong tac qua lai trong 1 tchuc dc coi la cach tiep can theo qtrinh.

Phân định rõ ma trận chức năng

 Xây dựng chu trình: P- P-M: hoạch định, Phòng ngừa, giám sát (Planing- Preventing- Monitoring)

 Dựa trên hợp tác, chia sẻ

 Phát huy tính cộng đồng trên tinh thần làm việc theo nhómKiem soat duoc su tuong tac giua cac qua trinh ( cac bo phai bao cao lan nhau)

 MBO : quan tri chuc nang : theo chieu doc : tu tren xuong

Ket hop MBP va MBO : ket hop doc ngang

QTRI CL DICH VU

KHAI NIEM DICH VU:Là kết quả của ít nhất một hoạt động cần được tiến hành tại nơi tương giao giữa người cung cấp và khách hàng và thường không hữu hình ISO 9000:2000

Đặc điểm khác biệt của sản phẩm dịch vụ: Khác với sản phẩm vật lý, Sản phẩm dịch vụ có các đặc trưng:

- Tính hỗn hợp

- Tính cá biệt

- Vô định hình

- Không dự trữ được

- Thuộc tính thụ cảm cao

Dịch vụ có các đặc trưng:Tính không tách rời Tính không đồng nhất Tính vô hình Không dự trữ được

6 VẤN ĐỀ CỦA QUAN LÝ CLDV

1. Cách thức quản lý CLDV có gì khác quản lý sản xuất?

2. CLDV và khoảng cách thời gian tiếp xúc với KH

3. Vấn đề đo lường chất lượng dịch vụ

4. Vấn đề đào tạo

5. Vấn đề quan hệ với khách hàng

6. Vấn đề cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

 Vấn đề thứ nhất: Có gì khác giữa quản tri chất lượng DV và Quản tri quá trình sản xuất?

Giống nhau về hệ thống các mục tiêu:Chi phí thấp Thu nhập cao Thoả mãn khách hàng nội bộ Thoả mãn khách hàng bên ngoài

Khác nhau về cách thức tiếp cận và nội dung CL

Chất lượng dịch vụ còn bao gồm các khía cạnh như: Cung cấp thông tinSự đúng lúc Sự cảm nhận Sự chính xác Sự tin tưởng Thái độ phục vụ và tâm lý của khách hàng

Vấn đề thứ hai:

+ Chất lượng dịch vụ và khoảng cách thời gian tiếp xúc với khách hàng

• Quá trình cung ứng dịch vụ xẩy ra đồng thời với quá trình tiếp xúc với khách hàng

• Chất lượng dịch vụ phụ thuộc các yếu tố cả từ 2 phía KH và người cung ứng:

+những khó khăn:

+Khách hàng thường đánh giá qua phần hiện

- Cách giao tiếp của người phục vụ

- Tác phong, ăn mặc của nhân viên

- Bài trí ngăn nắp, môi trường cảnh quan

- Thiết bị phục vụ hiện đại, tiện dụng, an toàn, đảm bảo

+Phần ẩn: Quá trình chuẩn bị, thiết bị...

- Cần đầu tư nhiều tiền

Nhưng chủ yếu phục vụ cho phần hiện

Vấn đề thứ ba: Đo lường chất lượng dịch vụ

+Do sản phẩm dịch vụ vô hình Khó xác định tiêu chuẩn chất lượng Khó thống nhất Khó đo lường kết quả Mang tính chủ quan Phụ thuộc vào yếu tố tâm lý của khách hàng Không để lại dấu vết về kết quả đánh giá chất lượng

+Lượng hoá chỉ tiêu cho các phương tiện dịch vụ:

- Chất lượng đòi hỏi: Mong đợi của khách hàng

- Chất lượng dự kiến: Do Ban QT đề ra và cố gắng TCH về:Phương tiện Nhân viên phục vụ

-Chất lượng thực hiện: Do nhân viên đảm trách sau đào tạo và giáo dục

Ví dụ:Tốc độ thời gian Môi trường: nhiệt độ phòng, ánh sáng, độ ồn, diện tích không gian phục vụ...Nhân viên: Thái độ, tác phong, ăn mặc...Kết quả dịch vụ...

 Vấn đề thứ tư:

+Đào tạoKiến thức quản lý và kỹ năng nghề nghiệp

Kiến thức quản lý và kỹ năng nghề nghiệpNghiệp vụ hành chính văn phòng .Máy tính.Kỹ năng thực hành nghề .Vệ sinh an toàn lao động .Marketing .Kỹ năng đàm phán .Cách ra quyết định .Hoạch định sáng tạo .Quản lý tiến độ, thời gian .Cách ứng xử /Cách thức khắc phục khó khăn

+Cung cách phục vụ Vẻ mặt .Tác phong, ăn mặc .Cử chỉ, dáng vẻ .Tư thế đi, đứng, nói năng, chào hỏi .Thái độ lịch sự .Nhiệt tình .Kiên nhẫn .Trung thực .Vui vẻ, hoà nhã

Vấn đề thứ năm: Quan hệ với khách hang

 Hiểu khách hàng Thông tin từ người phục vụ trực tiếp Từ khiếu nại Hội nghị khách hàng Hội thảo, hội chợ triển lãm Hiệp hội người tiêu dùng Bảng tổng kết tài chính qua các kỳ Phỏng vấn khách hang

 Thông tin phản hồi là công cụ quản lý Cơ sở xây dựng chiến lược phục vụ Thông tin về tác nghiệp giúp cải tiến quá trình phục vụ Thông tin về quan hệ công chúng giúp công ty cam kết chất lượng với khách hàng thông tin về Lãnh đạo là công cụ động viên nguồn sinh lực và chỉ đạo nhân viên của công ty Kiểm tra, đánh giá thành tựu về định hướng khách hàng và khẳng định sức mạnh tài chính, vị thế cạnh tranh

Vấn đề thứ sáu: Làm thế nào để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Ngoai chat luong co ban chat luong mong doi, can cung cap them chat luong phuc vu them ::: Phần thường gây bất ngờ và sự thích thú đối với khách hàng, là yếu tố thu hút khách hàng chính là:

CHUONG 2:NOI DUNG CO BAN QUAN TRI CHAT LUONG: HOACH DINH CHAT LUONG<Kiem soat CL, Dai bao CL, cai tien CL

Vai trò của hoạch định chất lượng

 Hoạch định chất lượng được coi như một bộ phận của lập kế hoạch chung, căn cứ vào mục tiêu cho từng thời kỳ.

 Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được công bố.

 Hoạch định sản phẩm : Mục đích: Đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng và để tiết kiệm chi phí. Các công việc hoạch định sản phẩm:Phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trừng chất lượng Xem xét các yêu cầu cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm Các điều kiện bắt buộc nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm cần được phân định và làm rõ Các yêu cầu về nguyên vật liệu Yêu cầu về thời gian và phương thức bảo hành, bảo dưỡng sản phẩm Thời hạn hoàn thành hợp đồng Có hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên đảm bảo và duy trì chất lượng sản phẩm

 Hoạch định quản lý và tác nghiệp : Mục đích: Để kiểm soát và tác động tích cực vào các hoạt động nhằm cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu cảu khách hàng Cơ sở: Dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống Hình thành và phát triển những nhóm công tác Các công việc hoạch định quản lý và tác nghiệp:Mô tả một bức tranh toàn cảnh về công việc, bộ phận cần quản lý, kiểm soát Xác định rõ ràng vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận Trên cơ sở đó, tổ chức, bố trí, hợp lý hoá các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống để tối ưu hoá hiệu quả hoạt động của hệ thống

+ Các yếu tố cần được đưa vào sơ đồ hoạch định tác nghiệp là:

- Con người:Liệt kê và biểu diễn những việc con người đã và đang làm trong hệ thống Trình tự các công việc mà con con người đang làm Người chịu trách nhiệm thực thi một công việc/ công đoạn

- Vật liệu:Mô tả quy trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu

- Thiết bị:Mô tả quy trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng thiết bị Việc bố trí mặt bằng sản xuất và tác nghiệp

- Thông tin:Dòng chuyển động của các thông tinCách thức truyền thông về chất lượng Lưu giữ hồ sơ, tài liệu về chất lượng Những thông tin phản hồi

 Hoạch định cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng trong toàn bộ hệ thống Mục tiêu:Cải tiến hệ thống quản trị chất lượng và công tác quản trị chất lượng.Cải tiến các quá trình, phương tiện, thiết bị công nghệ Cải tiến chất lượng công việc trong toàn tổ chức Căn cứ: Sử dụng vòng tròn quản lý Deming/PDCA

Khái niệm Kiểm soát chất lượng

Khái niệm: Những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng

Bao gồm hệ thống các hoạt động được thiết kế, hoạch định để theo dõi, đánh giá các công việc có liên quan đến toàn bộ hệ thống

Các yếu tố cần Kiểm soát chất lượng Con người Phương pháp Máy móc thiết bị Nguyên liệu đầu vào Thông tin

Qua trinh KSOat CL : Thực hiện theo mô hình quản lý Deming hay vòng tròn PDCA

Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Nguyên tắc 1. Định hướng bởi khách hàng

Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

Nguyên tắc 2. Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được cắc mục tiêu của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người

Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp.

Nguyên tắc 4. Quan điểm quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.

Nguyên tắc 5: Tính hệ thống

Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 6. Cải tiên liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến.

Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

2 yếu tố của hệ thống Quản trị chất lượng

1> Hệ thống quản lý: Hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu cũng như các hoạt động để đạt mục tiêu đó.

- Một hệ thống quản lý của một tổ chức có thể gồm nhiều hệ thống quản lý tác nghiệp khác nhau như: hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính, hệ thống quản lý môi trường...

2> Hệ thống quản lý chất lượng: Là hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Hay:

- Là tập hợp gồm cơ cấu tổ chức, phương pháp, phương tiện, công cụ, con người để thiết lập và triển khai các mục tiêu chất lượng.

CAI TIEN CHAT LUONG THEO CONG TRON DEMING

Khai niem cai tien chat luong: Nhung tac dong trong toan bo to chuc nham lam tang hieu suat su dung cac nguon luc tang hieu qua hoat dong cua cac qua trinh de dat toi su tang truong co loi cho to chuc va cho khavh hang.

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act)

P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác. Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nó chứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể. Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA cho phù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn.

Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt được sự chuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như qui luật "phủ định của phủ định" trong triết học duy vật biện chứng.

Cac gdoan trong vong tron PDCA :

2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp. Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những nhiệm vụ của nó.

Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứng logic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược.

Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận.

Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người.

Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ.

2.2.-Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn.

Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo.

2.4. Thực hiện công việc.

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.

2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc.

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.

Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định.

2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại.

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn.

Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn.

CHuong 5 :Tổ chức triển khai hệ thống quản trị chất lượng

5.1 Sự cần thiết phải có hệ thống quản trị chất lượng

* Sự cần thiết phải có hệ thống quản lý chất lượng

• Khách hàng luôn tìm kiếm sự tin cậy từ phía doanh nghiệp

• Căn cứ để khách hàng có thể tin là những minh chứng kiểm soát chất lượng

• Một trong những minh chứng đáng thuyết phục là có một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp

* Sự cần thiết phải có hệ thống quản lý chất lượng

- Bên cạnh đó còn có các lý do khác như:

- Sự đòi hỏi cải tiến hoạt động

- Sự phối hợp và năng suất lao động

- Cần chú trọng đến mục tiêu kinh doanh và thoả mãn mong đợi của khách hàng

- Đạt được và duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn của khách hàng

- Tạo lòng tin tưởng rằng chất lượng sẽ đạt được và duy trì

- Mở ra những thị trường mới và duy trì thị phần

- Mong muốn đạt đựơc chứng chỉ của cơ quan chứng nhận

- Tạo cơ hội cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực với tổ chức lớn hơn

5.2 Các giai đoạn cơ bản để tổ chức triển khai hệ thống quản trị chất lượng

5.2.1 Xem xét thực trạng và lựa chọn mô hình

Bước 1: Xem xét và liệt kê các hoạt động kinh doanh chính

• Doanh nghiệp cần xác định các hoạt động chính cần kiểm soát trong quá trình SXKD

• Các hoạt động chính này sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

• Chẳng hạn: Chế tạo; nhà phân phối; Bán buôn/ giữ kho hàng hoá; dịch vụ sửa chữa; tư vấn; đào tạo...

Bước 2: Lựa chọn hệ thống và xác định những ngoại lệ

• Nghiên cứu các mô hình lý thuyết hay thực tiễn có thể áp dụng cho DN.

• Có nhiều mô hình khác nhau DN có thể lực chọn như: ISO 9000; TQM, HACCP,...

• Nhìn vào các hoạt động kinh doanh chính đã liệt kê, so sánh đặc trưng của DN với các mô hình đã biết và lựa chọn một mô hình quản trị chất lượng phù hợp nhất cho DN.

• Việc lựa chọn có thể phụ thuộc vào: tầm nhìn của lãnh đạo, ngành hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, nguồn lực; văn hoá của tổ chức

• Khảo sát, nghiên cứu thực trạng về nguồn lực, về cơ chế hoạt động, về các quy trình tác nghiệp để xác định khoảng cách của hệ thống quản trị chất lượng thực tế so với hệ thống có thể lựa chọn

5.2.2 Tổ chức triển khai hệ thống QTCL

• DN cần xác định chắc chắn danh sách các hoạt động kinh doanh chính nhằm mục đích:

• Xác định các yếu tố cấu thành khác nhau

• Quyết định xem các yếu tố đó có khớp nhau không

• Có cần thay đổi những gì để hệ thống hoạt động tốt hơn

• Xác định các yếu tố của hệ thống mới (ví dụ yêu cầu của ISO 9001:2000), đã được thể hiện trong các hoạt động của DN hay chưa.

• Các bước công việc cụ thể của giai đoạn này bao gồm: (slide sau)

Bước 3: Mô tả công việc

• Mọi người tham gia viết mô tả công việc của chính họ nhằm xác định:

- Ai chịu trách nhiệm thực hiện và kiểm tra các công việc

- Nơi thực hiện công việc

- Khi nào thực hiện công việc

- Có thể xẩy ra những sự việc gì và tiến hành ra sao?

* Chú ý: Tập trung vào việc nêu yêu cầu nhân sự, không cần mô tả chi tiết các thao tác nếu đó là nhân viên kinh doanh hoặc chuyên viên

Trong trường hợp là công việc của người lao động bình thường, cần mô tả chi tiết hơn.

Cần xác định một loạt các hành động liên quan: bắt đầu công việc, ai giám sát, ai quyết định, hồ sơ lưu kết quả...

Bước 4: Đối chiếu, so sánh những gì đã viết ra tương ứng với các hoạt động kinh doanh đã phác thảo trước đó

• Sau khi các mô tả công việc đã được viết, nhiệm vụ của quản lý là rà soát lại

• Sự phù hợp, ăn khớp của những gì được viết ra

• Bổ sung những thiếu soát hoặc hiệu chỉnh những điểm chưa nhất quán

Bước 5: Đối chiếu hoạt động thực tế với mô hình lựa chọn nhằm nhận dạng sự tương đương giữa yêu cầu của tiêu chuẩn với các hoạt động được liệt kê

• Thủ trưởng đơn vị hoặc đại diện lãnh đạo cần thấu hiểu mối quan hệ giữa các tài liệu của DN viết ra với nội dung của tiêu chuẩn và xác đinh xem DN có đáp ứng

• Yêu cầu của tiêu chuẩn

• Yêu cầu kiểm soát quá trình?

• Trong phần lớn các trường hợp DN cần bổ sung các tài liệu ngoài cho phù hợp với hệ thống và các hoạt động kinh doanh của mình.

Bước 6: Áp dụng tiêu chuẩn và hệ thống quản trị chất lượng:

• Để hệ thống QTCL thực sự hoạt động cần:

- Chỉ tạo những tài liệu, hướng dẫn thực sự cần thiết

- Chỉ tạo biểu mẫu nếu cần phải kiểm soát những công việc chủ yếu

- Lập và lưu trữ hồ sơ khi:

- Có vấn đề nảy sinh

- Có ý kiến tốt được đề xuất

- Khách hàng hay người lao động có nhu cầu cần khắc phục, cải tiến...

- Mọi người cần phải được tiếp xúc với hệ thống tài liệu

- Mọi người được đào tạo để hiểu hệ thống và tuân thủ đúng yêu cầu

Bước 7: Tổ chức triển khai hệ thống và các tiêu chuẩn bằng việc xây dựng hệ thống đơn giản và phù hợp với hoạt động kinh doanh của DN.

• Hệ thống tài liệu có khuôn mẫu đơn giản, dễ sử dụng

• Hệ thống tài liệu là nguồn tham chiếu và thường trực cho việc xác định tại sao, khi nào, ở đâu, bằng cách nào một hoạt động quản lý được tiến hành

• Đảm bảo các hoạt động kinh doanh được kiểm soát và mọi người đều hiểu nhiệm vụ và trách nhiệm của mình

• Tài liệu có thể ở dạng in trên giấy, lưu trên máy tính, sử dụng hình vẽ, bảng biểu, tranh ảnh, khuôn mẫu...

• Viết những gì thực tiễn cần

• Thực hiện chính xác những điều đã viết ra

5.2.3 Cải tiến và hoàn thiện hệ thống

Bước 8: Cân nhắc thông tin phản hồi từ hệ thống QTCL để cải tiến hệ thống

• Hãy bắt đầu từ việc nhỏ, cụ thể

• Bắt đầu từ việc khắc phục những điểm không phù hợp

• sử dụng với quỹ thời gian và nguồn lực của mình

• Thường xuyên xem xét, đánh giá hệ thống để liên tục cải tiến, nâng cao hiệu quả hệ thống

Bước 9: Theo dõi và tiên lượng những thay đổi để biết DN đã đạt được những gì

• Đánh giá định lượng các quá trình

• Đo lường những thiệt hại do những sai sót

• Thường xuyên ghi chép, lưu hồ sơ mọi hoạt động cải tiến dù nhỏ đến đâu

• Phải có cách tiếp cận cải tiến liên tục và lâu dài hệ thống

* Các bước xây dựng hệ thống QTCL theo ISO 9000 có hiệu quả

• Bước 1: Cam kết của lãnh đạo.

• Bước 2: Thành lập ban điều hành và nhóm

• Bước 3:Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo

• Bước 4: Bắt đầu chương trình nhận thức ISO 9000 trong công ty

• Bước 5: Đào tạo

• Bước 6: Khảo sát thực trạng ban đầu

• Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động*

• Bước 8: Triển khai biên soạn hệ thống tài liệu

• Bước 9: Thực hiện hệ thống

• Bước 10: Đánh giá chất lượng nội bộ

• Bước 11: Xem xét lãnh đạo

• Bước 12: Đánh giá trước chứng nhận

• Bước 13: Đăng ký xin chứng nhận (nếu cần