Câu 7 CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC ?

Các công ty tham gia vào liên minh chiến lược do nhiều nguyên nhân, nhưng tất cả đều bao hàm một vài hình thức hạn chế rủi ro. Liên minh chiến lược có thể giúp giảm thiểu rủi ro từ:

1. Thâm nhập thị trường mới,

2. Định hướng phát triển ngành nghề,

3. Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, và

4. Mở rộng dây chuyền sản xuất.

Thâm nhập thị trường mới

Trong ngành dược phẩm toàn cầu, Merck, Fujisawa và Bayer tích cực chuyển giao giấy phép các loại thuốc mới nhất của họ cho nhau. Những sự chuyển giao này giúp cả 3 công ty hạn chế được chi phí bắt buộc của R&D và phân phối toàn cầu. Fujisawa phân phối thuốc của Merck và Bayer tại Nhật, trong khi Bayer cũng làm như vậy cho Merck và Fujisawa ở châu Âu. Bằng cách này cả 3 hãng đều ngăn ngừa được việc gấp đôi chi phí cho phát triển, phân phối và tiếp thị trên thế giới.

Định hướng phát triển ngành

Liên minh chiến lược có thể giúp định dạng sự phát triển của ngành trong tương lai. Với việc hợp tác với HP, IBM và các nhà sản xuất khác, Canon được bảo đảm rằng 60% máy in trên thế giới sẽ sử dụng động cơ của Canon. Microsoft, nhà cung cấp phầm mềm hàng đầu cũng hợp tác với các công ty phầm mềm khác để đảm bảo rằng sảm phẩm tương lai sẽ sử dụng hệ điều hành Windows hay Windows NT.

Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới

Các công ty tham gia liên minh để nghiên cứu hay thâm nhập vào công nghệ mới. Juniper Networks bây giờ đang hợp tác với IBM để phát triển cầu dẫn siêu nhanh, dung lượng 1 terabit (tốc độ truyền lên đến 1 terabit 1 giây), nó sẽ thay đổi hoàn toàn việc truyền Internet và tiếng nói hiện nay.

Mở rộng dây chuyền sản xuất

Một vài công ty sử dụng liên minh để mở rộng hay lấp đầy dây chuyền sản xuất của họ. Ford hợp tác với Nissan để chế tạo xe tải nhỏ thế hệ mới (Mercury, Village..). Cả Nissan và Ford đều không thể chịu đựng được chi phí phát triển cho loại xe tải này. Ford đã liên doanh với Mazda để cùng sản xuất dòng xe Ford Escort và Probe tại Michigan. Đổi lại Mazda có thể thâm nhập vào dòng xe giải trí mà nó không tự sản xuất.

Câu 8: RỦI RO VÀ CHI PHÍ CỦA VIỆC LIÊN MINH?

Bốn dạng rủi ro và chí phí gắn với quá trình liên minh là: (1) khả năng không tương thích giữa các đối tác, (2) rủi ro rò rỉ kiến thức và kỹ năng, (3) nguy cơ phụ thuộc, và (4) các chi phí kiểm soát chiến lược trong các vấn đề hoạt động hàng ngày.

Không tương thích giữa các đối tác.

Sự không sẵn sàng ngày một tăng của các liên minh Kaleida và Taligent giữa IBM, Apple Computer và Motorola bắt nguồn chủ yếu từ việc bất đồng về các mục tiêu chiến lược của 3 công ty. IBM đã đưa cả Kaleida và Taligent thâm nhập lĩnh vực chuyên môn của Apple để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng của Big Blue trong lĩnh vực truyền thông đa phương tiện. Apple Computer lại mong muốn một cam kết chắc chắn từ IBM để khai thác và tiếp thị một cách mạnh hơn nữa loại sản phẩm máy tính phổ thông Macintosh thông qua hệ thống phân phối của Big Blue. IBM đã ít sẵn sàng hơn trong việc đưa ra cam kết cho mối quan hệ sâu sắc ấy. Ngoài ra IBM cũng không muốn bị đặt vào vị trí mà họ cảm thấy họ phải thường xuyên phát triển sản phẩm chíp máy tính phục vụ riêng cho Apple. Do vậy, các mục tiêu chiến lược của IBM và Apple đối với liên doanh Kaleida và Taligent cuối cùng đã trở nên khác biệt hoàn toàn khi mối quan hệ của họ phát triển.

Nguy cơ "chảy máu" chất xám (kiến thức/kỹ năng)

Sản phẩm thử nghiệm của Apple được phát triển vào tháng 11 năm 1993 được kết hợp máy tính Macintosh, CD-ROM và một màn hình có khả năng nhận tín hiệu tivi. Sony đã thu được nhiều lợi ích bền vững từ mối quan hệ hợp tác lâu dài với Apple vì hãng này đã học được cách sử dụng các khả năng và kỹ năng điện tử tiêu dùng riêng biệt của Apple. Những kỹ năng này cũng là công cụ để Sony phát triển dòng sản phẩm máy chơi điện tử Playstation. Với năng lực trong việc sản xuất tivi chất lượng cao, Sony hoàn toàn có khả năng sản xuất loại sản phẩm máy tính xách tay của riêng mình và sản phẩm này sẽ vượt trội so với sản phẩm của Apple.

Nguy cơ phụ thuộc

General Motors và Chrysler đều đã trải qua vấn đề này khi liên doanh với các nhà sản xuất Nhật bản vào đầu những năm 1990. Trong trường hợp của Chrysler, hãng này đã phụ thuộc rất nhiều vào Mishubishi Motors để cung cấp các bộ phận máy công suất cao, hệ truyền dẫn và các bộ phận quan trọng khác cần thiết cho dòng sản phẩm ô tô thể thao bao gồm cả các model bán chạy như Dogde Daytonla, Dodge Stealth, Chrysler Laser và Eagle Talon.

Chi phí cho việc kiểm soát và vận hành liên minh

Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản lý gặp 3 loại chi phí: 1) chi phí cho việc phối hợp, 2) chi phí cho việc cam kết, và 3) chi phí cho việc không linh hoạt.

Chi phí cho việc phối hợp: Các nhà quản lý của IBM cảm thấy rằng các đồng sự của từ Toshiba hoàn toàn có xu hướng làm việc cộng tác nhóm và muốn sự đồng thuận trong từng khâu của quá trình thiết kế và thử nghiệm. Các nhà quản lý IBM cũng nhận thấy các nhà quản lý Đức đến từ Siemens lại quá lo lắng về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ thuật.

Chi phí cho việc học hỏi: Deawoo đã thành lập một liên doanh với Caterpillarr để học hỏi cách sản phẩm làm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác. Khi Deawoo đã có thể làm chủ được các thiết kế và kỹ năng sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, nó đã mua lại các lợi ích của Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại chính Carter trong thị trường toàn cầu.

Chi phí cho việc linh hoạt: General Electric không thể thâm nhập và hoạt động sâu hơn tại Nhật bản trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế khi không có sự trợ giúp của đối tác Yasegawa Electric. Yasegawa hoạt động như một "phanh hãm" đối với tốc độ và khả năng vận động của General Electric. Hơn nữa, General Electric cũng bị hạn chế trong việc liệu họ có thể thâm nhập bao xa để bán các sản phẩm dân dụng cho các khách hàng Nhật.