39- Hãy trình bày nội dung về quyền thương thuyết của khách hàng trong mô hình năm yếu tố hấp dẫn trong ngành của POTER?

Khách hàng mua các sản phẩm hoặc dịch vụ của một ngành nào đó đôi khi đưa ra sức ép về chất lượng sản phẩm cao cho các công ty trong cùng ngành và muốn rằng giá thấp hơn hoặc dịch vụ tốt hơn. Điều này rất dễ xảy ra khi khách hàng am hiểu về sản phẩm, mức độ mua sắm lớn về một loại sản phẩm có chức năng thiết yếu, sản phẩm mà khách hàng có khả năng tự cung cấp.

Người mua cũng có sức mạnh khi mà sản phẩm của ngành đó không khác biệt hoặc cần ít chi phí chuyển đổi và họ dễ dàng chuyển sang nhà cung cấp khác.

1. Kiến thức của người mua

Ví dụ, trong ngành CN máy tính, phần mềm thường khá phức tạp nên người mua ít có khả năng hoặc thời gian để so sánh nó với sản phẩm của nhà cung cấp khác. Do đó, việc mua sản phẩm phụ thuộc vào lời khuyên của các công ty cung cấp chương trình phần mềm và nhu cầu phần mềm của người mua. Vì lý do đó và những lý do khác (bao gồm chi phí chuyển đổi, kỹ năng sử dụng và bản quyền), công ty phần mềm kiếm được lợi nhuận cao đến 15,5%.

Ngược lại, khi mua có kiến thức và thông tin để so sánh được các sản phẩm của nhà cung cấp, sự mặc cả về giá của họ sẽ tăng. Do đó, đối thủ cạnh tranh ít có khả năng tính thêm tiền và lợi nhuận của ngành bị thấp đi. Ví dụ như khách hàng hàng không, họ dễ dàng đánh giá giá trị dịch vụ hàng không, nên hầu hết khách hàng đều quan tâm đến hãng bay có thể thay thế hãng bay quen thuộc đó. Từ khi hệ thống phục vụ được vi tính hoá, khách hàng có thể đặt chỗ qua Internet thông qua các đại lý, thông tin về giá cả luôn có để khách hàng so sánh.

2. Mức độ mua sắm

Người mua ít bị ảnh hưởng bởi giá thấp khi mua với số lượng ít, như vậy phần trăm giảm giá lớn ít tác động đến tổng chi phí mua sắm. Ví dụ: người hút thuốc phải trả ít hơn 2$ cho mỗi gói thuốc lá nên họ ít quan tâm về giá thuốc. Trong tình huống như vậy, nhà sản xuất sẽ tăng giá đối với những sản phẩm có nhãn hiệu, dẫn đến lợi nhuận toàn ngành 12,5%.

Các công ty ít có khả năng tính thêm giá khi họ sản xuất nhiều danh mục hàng hoá, vì khi giảm hoặc tăng một ít về giá sẽ ảnh hưởng lớn đến tổng chi phí mua sắm. Ví dụ, đối với mặt hàng tủ lạnh và máy rửa bát, khi khách hàng có nhiều tiền, họ sẽ tìm kiếm nhà bán hàng tốt nhất. Điều đó giải thích tại sao ngành sản xuất công cụ, dụng cụ chỉ đạt lợi nhuận 8,6%.

3. Chức năng của sản phẩm

Khi sản phẩm phục vụ những chức năng thiết yếu, người mua sẽ trả thêm tiền để có được chúng. Như ngành dược phẩm là một trường hợp. Khi người ta bị ốm hoặc bị thương, giá dược phẩm ít có tác động đối với họ. Điều này là hiển nhiên khi mà người bệnh có bảo hiểm sức khoẻ. Thực tế, đơn thuốc và giá phải trả quan trọng đối với sức khoẻ của con người và họ sẵn sàng trả giá cao vì họ nhận thấy điều đó là cần thiết. Thực tế lợi nhuận của ngành dược phẩm sấp xỉ 14,3%. Tuy nhiên sự gia tăng về kiểm soát giá thuốc của chính phủ để thực hiện những pháp chế về sức khoẻ sẽ làm giảm lợi nhuận của ngành này.

4. Sự tập trung của người mua.

Khi khách hàng tập trung hơn thì các công ty thường phải thay đổi khi tìm kiếm khách hàng. Người mua có thể có được những điều khoản tốt hơn về giá và dịch vụ. Ví dụ: những công ty lớn trong ngành máy tính và tự động hoá thường thường phải chịu những thương thuyết rất gay gắt về cung cấp sản phẩm cho những ngành như thế này vì sản phẩm cung cấp cho những đối tượng khách hàng tập trung. Họ phải đáp ứng được tốt hơn về giá bởi vì khách hàng mua với số lượng lớn. Lượng người mua tập trung hơn nhà cung cấp cũng xuất hiện ở thị trường nông nghiệp, chăm sóc sức khoẻ cho các tổ chức.

5. Sự không khác biệt về sản phẩm

Người mua có xu hướng mặc cả chặt chẽ khi họ mua những hàng hoá tiêu chuẩn hoá, sản phẩm không có sự khác biệt. Họ dễ dàng thay đổi nhà cung cấp mà không phải bỏ tiền cho việc thay đổi này. Hiện tượng này làm tăng sức mạnh thương thuyết của khách hàng. Ví dụ: việc mua thép của các nhà sản xuất xe ôtô, phần lớn, thép là loại hàng hoá không có sự khác biệt và như vậy General Motors, Ford và Chrysler có thể dễ dàng nhận được mứt chiết khấu cao từ phía nhà cung cấp.

6.Người mua gia nhập ngành.

Người mua ngày càng có sức mạnh về thương thuyết giá nếu họ có khả năng tiềm tàng về gia nhập ngành. Nếu người mua quyết định tự làm những sản phẩm này thay vì đi mua nó thì họ càng có sức mạnh thương thuyết mạnh mẽ đối với nhà cung cấp sản phẩm CN đó. Phương pháp này sẽ được thảo luận ở chương sau.

Tóm lại, môi trường cạnh tranh của ngành nào được coi là hấp dẫn khi nó mang nhiều lợi nhuận về cho ngành, trong đó quyền thương thuyết của khách hàng được hạn chế ở mức độ thấp nhất có thể.

40- Chiến lược tập đoàn là gì?

Đó là những kế hoạch và hành động mà doanh nghiệp cần đưa ra và thực hiện trong khi quản lý danh mục vốn đầu tư kinh doanh, một kết quả đặc biệt khi doanh nghiệp tìm kiếm để đa dạng hoá từ những hoạt động ban đầu của nó hoặc thực hiện trên những vùng mới. Những kết quả của chiến lược toàn cầu là chìa khoá để tăng lợi thế cạnh tranh so với các nhà kinh doanh khác.

Các kết quả của chiến lược tập đoàn khác biệt và rất da dạng so với những doanh nghiệp hoạt động trên một lĩnh vực kinh doanh hay một ngành. Chiến lược tập đoàn đòi hỏi các nhà quản lý thiết lập sự chặt chẽ, những sự chỉ dẫn rành mạch để có thể hướng dẫn phân phối nguồn lực vào khu vực và hoạt động mới. Chiến lược tập đoàn trong cuốn sách này có sự gắn bó chặt chẽ của cơ hội và phân phối các nguồn lực để phát triển và tăng lợi thế cạnh tranh trên các hoạt động và lĩnh vực kinh doanh khác. Trong việc áp dụng hiệu quả nhất, chiến lược tập đoàn được còn hơn là tập hợp các phần hoạt động đơn lẻ trong doanh nghiệp từ một hoạt động kinh doanh trong những khu vực mới.

Chiến lược tập đoàn là rất quan trọng nhưng thường xuyên là một lĩnh vực khó hiểu của quản lý. Một số lượng lớn trong số 500 doanh nghiệp thịnh vượng hoạt động trên hơn một lĩnh vực kinh doanh. Thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng công ty trung bình trong số 500 doanh nghiệp đó cũng só đến 10 lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên, sự mở rộng là không dễ dàng. Hơn nữa, rất nhiều các công ty trong số 500 công ty giàu có đó cố gắng xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới (như IBM, AT&T, American Express...) đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng và mở rộng các điểm mạnh trong cạnh tranh trong những ngành, lĩnh vực kinh doanh mà họ biết rõ. Chìa khoá thành công cho sự mở rộng tập đoàn trong lĩnh vực và ngành kinh doanh mới có thể được xem xét như sau: Liệu lợi thế cạnh tranh trong một ngành hoặc một lĩnh vực hoạt động có thể đại diện cho các lĩnh vực khác? Việc phân tích các hoạt động kinh doanh có thể thoả mãn cho những dự đoán tại chương này.

+Thứ nhất, chúng ta nghiên cứu nguồn lực nào là quan trọng để xây dựng công thức chiến lược tập đoàn. Theo ý tưởng đó, công thức khoa học cho chiến lược tập đoàn dựa trên sự tận dụng và các nguồn lực thúc đẩy mà doanh nghiệp có thể tạo ra các nguồn lực đặc biệt có giá trị và lợi thế trong giai đoạn dài. Các nhà quản lý cần xây dựng chiến lược tập đoàn trên những nguồn lực tài sản, kỹ năng và quy mô mà rất khó cho các doanh nghiệp khác sao chép.

+Thứ hai chúng ta nhìn vào loại chiến lược tập đoàn cụ thể mà các hãng có thể thúc đẩy các nguồn lực và kỹ năng để tăng lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực và khu vực hoạt động mới. Chúng ta tập trung sự chú ý vào kết quả của sự đa dạng.

+Thứ ba sau đó chúng ta sẽ xem xét lợi ích chính và chi phí kết hợp trong mỗi dạng mở rộng, đặc biệt là mối quan tâm đa dạng hoá.

Cuối cùng chúng ta sẽ có được hướng dẫn để giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi ích từ sự mở rộng khu vực mới trong khi tránh được các chi phí đó.