Điều răn này rất cấp bách và cũng rất dễ làm. Bạn chỉ cần thực hiện một vài việc để tạo ra một lớp vỏ cho mình. Hãy bắt đầu từ những thứ xung quanh.

Hãy tự xây lên lớp vỏ của riêng bạn. Rõ ràng không thể tạo ra một pháo đài hoàn toàn biệt lập, do đó để tránh khỏi bị quấy rầy bởi những kẻ tầm thường, hãy tìm cho mình một văn phòng thật lớn, nằm tách biệt ở một góc khuất một tầng dành riêng cho các nhà quản lý và... đóng cửa lại!

Tôi đã từng được nghe kể về một CEO đã tự xây cho mình một văn phòng giống như ngôi đền Taj Mahal ngay tại trụ sở chính của công ty. Các nhà lãnh đạo khác cùng làm việc trong cùng tầng nhà, nhưng một nửa của tầng nhà được dành riêng cho ông ta; và ông ta thật sự "cố thủ" trong đó. Khu văn phòng của ông được bảo vệ bởi những cửa kính dày, mở về hướng một phòng đợi được canh giữ bởi những nhân viên lễ tân ngồi sau những cái bục cao, sau lưng họ là một loạt những cánh cửa gỗ khác.

Phía sau những cánh cửa gỗ đó mới là phòng làm việc của ông, một không gian hết sức đẹp và huyền bí, được trang trí bằng những tác phẩm nghệ thuật đấy ấn tượng của Brazil, trên nền nhạc New Age và mùi hương tỏa ra từ những ngọn nến thơm. Một màn hình TV to bằng bức tường làm hoàn thiện khung cảnh. Hãy tưởng tượng xem sự tôn thờ bản thân của vị CEO này sẽ khiến những nhân viên quản lý cấp trung căng thẳng đến mức độ nào mỗi khi họ phải đến trụ sở chính và thảo luận với ông về những tin xấu! Chỉ nhìn qua và anh ta sẽ không còn dũng khí để có thể nói lên dù chỉ một từ.

Sau khi đã được bảo vệ, đừng bao giờ rời khỏi cái vỏ của bạn trừ khi đến thăm những người cũng có những cái vỏ như thế. Vì Chúa, đừng bao giờ trả lời điện thoại. Đừng bao giờ. Thậm chí đừng bao giờ đi tìm xem cái máy photocopy nằm ở đâu. Và trên hết, đừng đi lòng vòng trong công ty và nói chuyện với mọi người.

Còn tôi thì khác, tôi thường đi lang thang các tầng và ghé thăm mọi người, tự giới thiệu mình, hỏi thăm tình hình công việc, hỏi thăm xem họ đang làm gì và hỏi xem liệu chúng tôi có thể làm gì để công việc được tốt hơn không.

Tất nhiên, nếu bạn muốn bị cô lập thì đừng làm thế. Chỉ lãng phí thời gian mà thôi! Người ta lúc nào cũng chỉ trút thêm gánh nặng cho bạn bằng những thông tin về công việc hằng ngày mà nếu không biết sẽ tốt hơn cho bạn. Ví dụ như tên của họ. Đừng bỏ công nhớ tên của nhân viên làm gì. Có thể họ sẽ nghỉ việc, và như vậy tất cả những có gắng để nhớ tên họ của bạn sẽ trở nên vô ích. (Tôi từng đọc cuốn sách viết về phu nhân lập dị của một gia đình thượng lưu ở Anh không bao giờ thèm biết tên người làm. Qua vài lần thay đổi quản gia, bà ta chỉ cần gọi những người quản gia mới là "Quản gia", hầu phòng là "Hầu phòng", người làm vườn là "Người làm vườn". Bà ta đã thực sự trở thành một CEO cô lập một cách hoàn hảo).

Thật không may cho những ai muốn biệt lập, bởi lịch sử của những công ty thành công nhất đều ngược lại với xu hướng này. Trên thực tế, nét tiêu biểu của những nhà sáng lập công ty huyền thoại là họ đều có một khả năng kỳ lạ trong việc hiểu biết và quan hệ với nhân viên ở mọi vị trí.

Dwayne Wallace, người thành lập công ty máy bay Cessna trong những năm 1960 - 1970, nổi tiếng về khả năng đi khắp dây chuyền sản xuất ở nhà máy Wichita và không chỉ biết tên từng người trong số 3.000 nhân viên của mình, mà còn biết thêm điều gì đó về gia đình họ.

Với quy mô hoạt động mang tính toàn cầu như bây giờ, rõ ràng là không thể thực hiện những cái nắm tay, những cái vỗ về như vậy, nhưng chúng rất cần thiết và rất dễ thực hiện với đối ngũ nhân viên đông đảo trong phạm vi hội sở chính của công ty. Nhưng nếu bạn muốn biệt lập, hãy quên điều đó đi.

Nếu bạn muốn biệt lập hơn nữa hãy thuê một người phục vụ bữa ăn riêng và thực hiện đúng chế độ ăn theo chủ nghĩa biệt lập nghiêm khắc do tôi đưa ra sau đây.

Thường xuyên ăn trưa cùng với vài thành viên thuộc đội ngũ nhân viên trực tiếp của mình ở phòng ăn dành cho các nhà quản lý. Có một vị CEO ngạo mạn từng thực hiện chế độ ăn theo chủ nghĩa biệt lập của tôi một cách rất cẩn thận. Hằng ngày, ông ăn trưa trên tầng cao nhất của tòa nhà, nơi chỉ dành riêng cho các nhà quản trị cấp cao. Sự bất bình bùng phát ở các tầng dưới và giữa các cổ đông không được phép làm ảnh hưởng đến bữa ăn của ông ta.

Thật đáng tự hào, nhà lãnh đạo này đã thành công trong việc tăng doanh thu, tuy nhiên phong cách lãnh đạo của ông ta trong dài hạn có hại nhiều hơn là có lợi, xa cách với nhân viên, khách hàng và cổ đông. Thậm chí kể cả những nhà quản lý cấp cao vẫn thường ăn trưa với ông cũng chỉ là những người duy nhất thực sự tin vào những điều ông làm, và đương nhiên chỉ một vài người hài lòng như vậy, xét cho cùng cũng không làm cho mọi việc trôi chảy được.

Một phong cách độc đoán cũng sẽ phản tác dụng. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là cực kỳ quan trọng. Tự cô lập sẽ khiến họ trở thành những kẻ xa cách, làm nảy sinh những lời đồn đại và cuối cùng là gây nổi loạn, phản ứng từ phía nhân viên. Nhưng nếu bạn muốn thất bại, đây là một chiến lược phù hợp.

Để cách ly tốt hơn - hãy lập nên một tập thể những nhà tư vấn và những nhân viên được trả lương chỉ để nghĩ rằng bạn là người tuyệt vời! Đó là công việc duy nhất họ làm trong công ty!

Để tìm hiểu sự thật của một vấn đề nào đó là một việc hết sức khó khăn bởi vì bạn phải làm việc qua nhiều tầng lớp các nhà quản lý mà mỗi người trong số họ đều có xu hướng sẽ đưa ra cho bạn một sự thật dưới góc nhìn của riêng họ. Do đó, hãy tuyệt đối né tránh việc này. Đừng đi thăm dò thị trường. Thậm chí đừng xuống trụ sở.

Hãy lấy thông tin từ những nhân viên mà bạn tin cậy, tốt hơn hết là bằng các bảng tóm tắt. Công việc của họ là nói cho bạn biết điều bạn cần phải biết và loại bỏ những điều bạn không cần mất công để ý.

Và ngay cả khi bạn nhìn vào gương và tự nhận thấy rằng mình hoàn toàn không tuyệt vời như vậy, hoặc nếu bạn đời của bạn có thói quen khó chịu là thường xuyên nhắc nhở bạn rằng bạn là người trần mắt thịt, liệu bạn có muốn nghe điều đó được nói ra từ đồng nghiệp không? Tất nhiên là không. Hãy tránh xa họ ra.

Các thành viên Hội đồng quản trị bị uy hiếp cũng sẽ làm gia sự cách ly của bạn và cả mức lương thưởng của bạn nữa. Quy định về những thành viên Hội đồng quản trị độc lập (independent director hay non-executive director - NED) ngày càng trở nên khắt khe, nhưng dù có quy định thế nào đi nữa, cũng không quá khó để nhắc nhở họ tại sao họ phải biết ơn bạn.

Với những thành viên Hội đồng quản trị bị uy hiếp và sự cách ly chắc chắn với những cổ đông, bạn thực sự sẽ không gặp rắc rối gì với vấn đề lương thưởng của mình.

Tuy nhiên, hãy cẩn thận. Cổ đông và các cơ quan Chính phủ hiện đang quản lý chặt chẽ hơn sự tương xứng giữa kết quả hoạt động và thu nhập của các nhà quản lý cấp cao. Trời ạ! Đó quả là một sai lầm khủng khiếp! Ngay cả khi bạn thất bại một cách thảm hại, bạn cũng không đáng bị trừng phạt vì những lỗi lầm đó.

Trên thực tế, ưu tiên trước hết trong kinh doanh là mỗi khi bạn làm một việc gì, hãy đảm bảo rằng bạn được đền bù một cách đặc biệt cho dù việc kinh doanh có như thế nào đi nữa. Hãy loại bỏ tất cả mọi lời chỉ trích.

"Hiếm có người nào muốn nghe những điều mà họ không muốn nghe"

Dick Cavett

"Đừng nghĩ đến những người tán dương những điều bạn nói và những việc bạn làm. Hãy nghĩ đến những người chỉ trích những sai lầm của bạn một cách chân thành"

Socrates

Hãy treo tấm biển: Đừng chọc tức sếp. Đừng nói với tôi những tin xấu.

Adolf Hitler làm việc này khá tốt. Martin Bormann, thư ký của ông ta nhanh chóng học được cách nói với lãnh tụ của mình chỉ toàn những tin vui. Thật ra thì trong bất kỳ một tổ chức nào bạn cũng có thể thường xuyên tìm ra những tin tốt và tìm ra ai đó sẵn lòng đem tin tốt đó đến cho bạn nếu điều đó có thể giúp họ được ngồi ăn trưa cùng với bạn.

Mặt khác, cá nhân tôi lại nhận thấy rằng việc chúng ta phải suy nghĩ lo lắng là việc nên làm, các tin xấu cần phải được thông báo cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao một cách thật nhanh chóng để bạn có thể có những hành động kịp thời ngăn chặn thảm họa xảy ra.

Charles Kettering, một thiên tài vĩ đại về cơ khí đã từng chèo lái General Motors trong những năm huy hoàng, đã nói: "Đừng nói với tôi bất kỳ một điều gì, trừ rắc rối. Những tin tốt sẽ làm tôi yếu đi". Tôi không cho rằng mình đã đạt đến mức đó, nhưng sự thật hiển nhiên là tất cả mọi sự tiến bộ của một tổ chức phải bắt nguồn từ những cố gắng giải quyết những rắc rối phát sinh. Tất nhiên điều đó cũng có nghĩa là bạn cần phải biết về rắc rối trước khi có thể giải quyết rốt ráo được nó.

Bạn phải làm điều đó.

Khi tôi đi thăm từng khu vực của Coca-Cola, các giám đốc khu vực thường đón tôi ở sân bay và đưa tôi đến ba khách hàng trong khu vực mà Coke bán hàng thành công nhất. Nhưng tôi lại muốn đến các cửa hàng không có tên trong ba khách hàng đó và đôi khi, tôi xuống xe và ghé thăm một điểm bán hàng bất kỳ. Tôi cũng muốn ngồi và đối thoại trực tiếp với nhân viên. Tôi nói với họ: "...

Đó là những điều tôi nghĩ. Còn suy nghĩ của anh thì sao?". Tôi thấy rằng tôi thường nhận được câu trả lời tương đối thẳng thắn bởi vì tôi thường nghe những mối quan tâm giống nhau từ nhiều người.

Có một bài học là trong suốt Chiến tranh thế giới II, Winston Churchill đã lập nên một phòng ban để thực hiện một nhiệm vụ duy nhất là thông báo cho ông những tin xấu. Ông muốn được biết những sự thật cho dù có tồi tệ đến đâu đi nữa. Hitler thì ngược lại, đến tận cuối cuộc chiến, hắn vẫn còn nghĩ là hắn đang thắng. Nếu bạn muốn làm một nhà lãnh đạo thành công, bạn phải tìm cách phá vỡ tâm lý cách ly và thủ thế quá mức mà nhiều nhà lãnh đạo ưa chuộng.

"Bàn làm việc là nơi nguy hiểm nhất để nhìn ngắm thế giới"

John le Carré

Tạo nên một môi trường đầy sự sợ hãi. Điều này rất dễ thực hiện. Nó gắn liền với những người có quyền tuyển dụng và sa thải, và có thể xảy ra mà bạn thậm chí không hề hay biết. Tôi nhớ công việc quản lý đầu tiên của tôi là lãnh đạo một đội ngũ nhân viên bán hàng cho Butternut Coffee. Định kỳ họ phải đến và báo cáo cho tôi đồng thời thảo luận về tình hình kinh doanh trong địa bàn của họ. Có một nhân viên bán hàng làm việc rất tốt. Anh ta là một trong những nhân viên tốt nhất, tuy nhiên anh ta chưa bao giờ đến Omaha để gặp tôi. Anh ta luôn luôn có lý do nào đó: bị ốm, một tình huống khẩn cấp xảy ra với khách hàng, xe hơi của anh ta bị hỏng...

Vô tình tôi biết được rằng cho dù anh ta làm việc rất tốt, anh ta lại rất sợ tôi. Anh ta sợ cả việc phải đến trụ sở chính và lên phòng tôi. Tôi làm thay đổi điều này bằng cách đến tận chỗ làm việc của anh ta, đón và đưa anh ta đến văn phòng của tôi ở Omaha. Anh ta cần phải biết rằng chẳng có gì phải sợ, cả tôi lẫn trụ sở công ty. Và người này đã trở thành một người có sự nghiệp cực kỳ thành công.

Có sự khác biệt rất lớn giữa một môi trường làm việc có sức ép về sáng tạo trong tổ chức và một môi trường đầy sự sợ hãi. Tạo ra một môi trường làm việc tốt là một việc hết sức khó khăn. Nó đòi hỏi sự nhạy cảm về tâm lý và tinh thần nhưng rất cần thiết. Hoàn toàn không có gì là ngẫu nhiên khi rất nhiều công ty thường xuyên được liệt kê trong danh sách của tạp chí Fortunes về 100 công ty tốt nhất để làm việc ở Mỹ đồng thời cũng là những công ty thường xuyên được liệt kê vào danh sách những công ty mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đông.

Mặt khác, việc tạo nên một môi trường đầy sợ hãi đòi hỏi rất ít công sức nên theo tôi, nó có vẻ khá hấp dẫn. Để làm điều đó bạn không cần phải tìm hiểu bất cứ điều gì. Bạn chỉ cần la hét và nổi cơn tam bành lên thôi. Hãy mắng mỏ, chỉ trích những người mắc sai lầm trước mặt những người khác. Hãy làm họ xấu hổ. Hãy thô lỗ với họ. Hãy cư xử y như một đứa bé hai tuổi.

Điều đáng buồn là rất nhiều nhà quản lý đã làm như vậy. Họ tự hào về những đòi hỏi thái quá mà họ đưa ra cho nhân viên cấp dưới - họ tự hào vì đã đối xử với nhân viên một cách tồi tệ. Theo quan điểm của tôi, không ai trong số họ đủ "sáng tạo" để biện minh cho những hành động đó, cho dù họ có là tổng biên tập của một tạp chí thời trang hay giám đốc của một công ty sản xuất phim, hoặc thậm chí là một nghệ sĩ đang nổi tiếng nhất trong ngành nghệ thuật. Cư xử kém vẫn là cư xử kém và không thể bào chữa được.

Tất cả chúng ta đều nhớ rất rõ những thời điểm mà chúng ta mất bình tĩnh, những thời điểm chúng ta cư xử bất công, nhưng trong những trường hợp đó chúng ta tự tha thứ cho mình. Tôi không thể phủ nhận đôi khi bạn cũng có những thành công trong ngắn hạn và thậm chí là được tuyên dương công khai.

Vào đầu những năm 1990, các phương tiện thông tin đại chúng không ngớt lời ca ngợi người hùng mới nổi Al Dunlap, còn được gọi là "Al cưa máy", người tự xưng là "Người hùng của giới doanh nhân". Ông ta sa thải rất nhiều nhân viên và cắt giảm chi phí xuống mức tối đa có thể.

Tuần báo Business Week đã viết rằng Al tự phong mình là CEO giỏi nhất nước Mỹ. Dường như có khá nhiều nhà báo viết về kinh doanh đã bị tác động bởi sự tâng bốc đó. Đó là những điều đã xảy ra ngay trước khi ông ta điều hành một công ty đang làm ăn tốt có tên là Sunbeam rơi xuống tận đáy năm 1998.

Để hoàn toàn cách ly, bạn hãy đặt bản thân mình lên trên hết. Khi có việc gì đó đáng được khen thưởng, hãy dành tất cả những vinh dự đó về cho mình. Khi có một lỗi lầm nào đó đáng bị chê trách, đừng nhận lỗi nào về phía mình cả. Nếu sự chú ý của công chúng hướng về phía công ty bạn một cách thân thiện, hãy đứng lên phía trước và để mặc nhân viên, đồng sự và bất kỳ ai đã từng giúp bạn để đạt được những thành công mà bạn đang có.

Sau khi bạn đã được khen thưởng cho những thành quả trong công ty của mình, mặc dù ít có khả năng xảy ra, nhưng cũng có thể có khi bạn cảm thấy tội lỗi. Khi đó, hãy làm dịu những cảm giác đó bằng cách gửi tặng những nhân viên chăm chỉ nhất của mình một cây thông hoặc một con gà tây nhân dịp Giáng sinh. Một cái chặn giấy nho nhỏ bằng pha lê có khắc tên nhân viên cùng chữ "Cảm ơn" và chữ ký của bạn cũng có thể làm nhân viên của bạn cảm động.

Tranh giành thành quả và sự nổi tiếng không hẳn là sự bảo đảm tuyệt đối cho thất bại, nhưng sẽ góp phần vào sự cách ly cao độ, khiến cho việc thành công trở nên khó khăn.

Trong số những người thành công nhất tôi biết rõ hoặc từng làm việc cùng, tôi thường thấy ở họ đức tính khiêm tốn - luôn né tránh trở thành tâm điểm của sự chú ý. Nếu bạn đọc những lá thư gửi cổ đông trong báo cáo thường niên của Warren Buffett, chỉ sau một vài đoạn văn là bạn sẽ thấy ông không tiếc lời tung hô hay khen ngợi một ai đó.

Tương tự như thế, Herbert A. Allen ở Công ty Allen & Company luôn háo hức muốn làm cho tất cả những người khác trong công ty trở thành tâm điểm chú ý trước những sự kiện tốt đẹp. Chỉ khi mọi chuyện trở nên xấu hoặc không được tốt đẹp như nó phải có, cả hai người này sẽ đứng ra chịu tất cả mọi trách nhiệm.

Trong tất cả mọi bước đi trong cuộc đời bạn, hãy hướng đến những người cùng chí hướng với bạn, tốt hơn hết là những CEO khác. Tại các buổi họp báo hay các buổi mittinh - trong các câu lạc bộ bạn tham gia và các bữa tiệc bạn tham dự - hãy tìm những người cùng suy nghĩ giống bạn, những kẻ giàu có "cùng một giuộc" với bạn. Hãy hỏi những người đó về ý tưởng và quan niệm, quan điểm chính trị, và đặc biệt là thu nhập. Từ kinh nghiệm bản thân, tôi nhận thấy mình luôn phải cực kỳ cố gắng để mở rộng mối quan hệ. Việc đó không dễ dàng chút nào.

Nếu bạn có vài danh hiệu cao quý, những kẻ có khả năng bất đồng với bạn sẽ trở nên yếu đi một cách nhanh chóng. Đó là lý do tại sao tôi thích câu chuyện về John Wooden, một huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại của đội UCLA. Ông là người có sức thuyết phục tuyệt đối và ông là người chiến thắng. Nhưng tới mùa bóng thứ 16 của ông, mặc dù hằng năm đội bóng của ông vẫn tham gia giải NCAA, ông vẫn chưa bao giờ giành được chức vô địch.

Năm 1963, Jerry Norman, trợ lý huấn luyện viên khá bảo thủ của Wooden, bắt đầu nghi ngờ hầu như mọi việc mà Wooden đang làm. Như vậy sẽ bị coi là dị giáo - tương tự như kích động nổi loạn, tuy nhiên bằng cách nào đó, Norman cũng đã thuyết phục được Wooden áp dụng hầu hết các chiến thuật mới vào các trận đấu. Kết quả cuối cùng là đội UCLA đã vô địch giải NCAA năm 1964 và tiếp tục vô địch 9 trong số 11 giải tiếp theo. Và sau đó, Wooden tuyên bố: "Cho dù bạn có làm việc gì trong đời, hãy tìm kiếm những người sẽ tranh luận với bạn".

Đó là một trong số những lý do khiến tôi hết sức tin tưởng vào nhóm quản trị. Khi một nhóm các nhà lãnh đạo bổ sung và đối trọng với nhau (như trong trường hợp của Warren Buffet và Charlie Munger ở Berkshire Hathaway, Tom Murphy và Dan Burke ở CapCities, hay Frank Wells và Michael Eisner ở Disney), thì một điểm yếu của người này có thể được bù đắp bởi điểm mạnh của một người khác. Nhưng khi chỉ có một vị trí cho một cá nhân thống trị thì hãy cẩn thận bởi vì người đó sẽ quyết định vận mệnh của công ty và nếu như họ có những điểm yếu hay thiếu hụt, công ty sẽ sụp đổ.

Bạn cũng hãy cẩn thận khả năng một ánh sáng rực rỡ lại bị bao quanh bởi một cái chụp đèn mờ.

Khi ở Coca-Cola, tôi đã may mắn khi có được một đội ngũ các nhà quản trị cực kỳ tài năng hoàn toàn không do dự nói với tôi khi họ nghĩ rằng tôi không chỉ đang sai lầm mà là đang phạm sai lầm chết người. Tôi cũng có được vài thư ký hết sức cứng cỏi. Họ táo tợn đến mức thỉnh thoảng họ đem trả lại tôi những lá thư tôi đã viết với một nụ cười giống như nụ cười của các thầy cô giáo hồi phổ thông của tôi vẫn cười với ngụ ý: "Em có chắc là em muốn viết như vậy không?". Thường thì đúng là tôi không muốn viết như vậy thật. Đó cũng là một điều kỳ diệu của thư viết tay mà e-mail không có được. Bạn có thời gian để suy nghĩ lại những điều bạn viết.

Giả dụ cả thế giới này đều sống theo cách của bạn. Hubert Humphrey đã từng gợi ý rằng tất cả thành viên của Quốc hội và những cơ quan Nhà nước bắt buộc phải sử dụng phương tiện giao thông công cộng mỗi tuần một lần để biết được thế giới đang sống như thế nào. Điều này cũng nên áp dụng cho những nhà lãnh đạo kinh doanh cấp cao. Nó giúp chúng ta nhớ lại một câu châm ngôn cổ: "Tôi có thể là một CEO trong cơ quan, nhưng khi ở nhà, tôi cũng là người đi đổ rác cho gia đình mình!".

Những người kỳ cựu ở công ty từng kể tôi nghe về thế hệ thứ ba của một nhà gia công của Coca-Cola ở New England, vốn xuất thân từ một gia đình quý tộc. Có vẻ như suốt bao nhiêu năm, ông ta không bao giờ vào trong nhà máy cũng như nếm thử Coke. Tuy nhiên, ông ta lại thấy mình đủ trình độ để nghi ngờ sự sáng suốt của công ty trong việc quảng cáo trên radio vào chiều tối Chủ nhật.

Ông ta nói: "Không ai nghe radio vào chiều tối chủ nhật cả. Mọi người đều ra ngoài chơi polo". Điều đó hoàn toàn là do sự cách ly! Đó là một cách để đặt suy nghĩ của bạn lên trên hết và hoàn toàn mất liên lạc với khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Và hơn hết - bạn hoàn toàn không nhận thức được điều đó!

Nếu bạn làm theo điều răn thứ ba và cách ly bản thân một cách hiệu quả, bạn không chỉ "không biết điều bạn không biết" về công việc của mình, mà bạn còn tự tin một cách quá mức rằng mọi điều bạn biết là đúng đắn. Sự cách ly, ở mức độ cao nhất của nó, có khả năng làm nảy sinh những quyền lực tối thượng.

Những người như Henry Ford và Sewell Avery và vô số những nhà quản lý khác trong một số doanh nghiệp rất thành công mà chúng tôi đã từng nói đến như Xerox hay IBM cũng đã tự nhủ mình rằng họ không chỉ đúng, mà tệ hại hơn, đôi khi họ bắt đầu tin rằng họ không thể làm điều gì sai cả. Khi một thông điệp phát ra từ một công ty rằng "Chúng ta không thể làm điều gì sai, chúng ta biết cái gì là tốt nhất!", thì hãy cẩn thận bởi vì chắc chắn những nhà lãnh đạo của doanh nghiệp đó đang lún sâu vào sự quyến rũ của điều răn tiếp theo.

DONALD R.KEOUGH